В литературе по деловому администрированию в центре внимания оказались концепции организационного обучения, управления знаниями и измерения интеллектуального капитала. Несомненно, он представляет собой новую и сложную область исследований, развитие которых началось в начале 1990-х годов в таких странах, как Швеция и США.
Согласно Brooking (1997), интеллектуальный капитал не является чем-то новым, но существует с тех пор, как первый продавец установил хорошие отношения с покупателем. Позже это назвали коммерческим фондом. За последние два десятилетия произошел взрыв в некоторых ключевых технических областях, включая средства массовой информации, информационные и коммуникационные технологии, которые предоставили нам новые инструменты, с помощью которых мы создали глобальную экономику., Многие из этих инструментов обеспечивают нематериальные преимущества, которые сейчас воспринимаются как должное, но ранее не существовали, до такой степени, что организация не может функционировать без них. Владение такими инструментами дает конкурентные преимущества и, следовательно, является активом.
Наша конкурентная среда требует изменений, скорость, с которой наши идеи рождаются, конкурируют и умирают, приводит нас к необходимости управлять организациями совсем не так, как мы это делали всего 4 или 5 лет назад.
Необходимость быстрее генерировать новые идеи облегчает рост ценности информации и знаний. Доказательством тому являются непосредственно связанные секторы: телекоммуникации, интернет, информатика в целом, обучение и т. Д.
Следовательно, необходимость заставить людей согласиться инвестировать все свои таланты в организацию признается при гораздо более высоком уровне участия и вовлеченности. Наряду с этим, появился ряд моделей управления, которые признают ценность знаний и стремятся их продвигать, структурировать и делать их действующими или действительными для компании. Некоторые из этих моделей: интеллектуальный капитал, управление знаниями, обучение на протяжении всей жизни, содействие лидерству, расширение прав и возможностей и т. Д.
Все эти подходы проходят через:
а) Оцените важность информации и знаний.
б) Способствовать обучению в организациях.
в) Оценить вклад людей.
Коучинг, используя структурированную методологию, реализует подходы, которые позволяют нам работать над повышением эффективности и развитием потенциала людей.
Организации, которые твердо привержены развитию интеллектуального капитала, находят в коучинге ценную модель для достижения личности.
Практически на всех форумах по менеджменту, лидерству, интеллектуальному капиталу, управлению знаниями, компетенциям и т. Д. Намечается необходимость того, чтобы организации развивали роль босса по отношению к посреднику. Эта роль, ориентированная на результаты, а также на людей, во многом соответствует организациям, которые стремятся к обучению на протяжении всей жизни.
В эту постиндустриальную, наукоемкую, гиперконкурентную эпоху, в которой используются глобальные рынки, компания должна знать, как заботиться о своем интеллектуальном капитале и развивать его, чтобы получить преимущество над конкурентами.
В литературе активы подразделяются на два типа: материальные и нематериальные. Традиционно материальные активы (физический и финансовый капитал) составляли наиболее ценный актив компаний. Однако в последние годы 20-го века эта идея уступила место рассмотрению категории нематериальных активов (Ventura, 1996, 1998) в качестве ключа к конкуренции в динамичной среде. Организационные знания (Ordóñez, 1999) стали «ресурсом» (Drucker, 1992) по преимуществу. Этот нематериальный актив удовлетворяет требованиям (Dierickx and Cool, 1993), которые следует считать стратегическими: 1) не реализуемыми, развитыми и накопленными внутри компании, 2) сильным молчаливым характером и социальной сложностью, 3) проистекает из навыков и знаний организационная, 4) является неподвижной и связана с компанией,и 5) их развитие зависит от уровня обучения, инвестиций, запасов активов и предыдущей деятельности по развитию. Организационные знания измеряются через интеллектуальный капитал организации.
Интеллектуальный капитал может быть определен как набор нематериальных активов организации, который, несмотря на то, что он не отражен в традиционных финансовых отчетах, в настоящее время генерирует стоимость или имеет потенциал для ее генерации в будущем (Euroforum, 1998).
Другое определение интеллектуального капитала: это сумма и синергия всех знаний, которые компания собирает, всего опыта, накопленного ее членами, всего, чего она достигла с точки зрения отношений, процессов, открытий, инноваций, присутствия на рынке и влияние в обществе.
Для Edvinsson and Malone (1997) интеллектуальный капитал делится на:
• Человеческий капитал
• Структурный капитал
• Клиентский капитал.
• Организационный капитал.
• Капитальные инновации.
• Технологический капитал
Стюард (1997) делит интеллектуальный капитал на три блока:
• Человеческий капитал.
• Структурный капитал.
• Клиентский капитал.
Для Euroforum (1998) интеллектуальный капитал состоит из:
• Человеческий капитал.
• Структурный капитал.
• Реляционный капитал.
По словам Уильяма Миллера, автора книги «Как вдохновлять творчество там, где мы работаем», интеллектуальный капитал состоит из четырех компонентов - человеческого капитала, возобновляемого капитала, структурного капитала и реляционного капитала - которые соответствуют четырем способам создания устойчивого преимущества и превращения в лидера. букета
Опираясь на эти компоненты, руководители несут ответственность за расширение интеллекта, содействие инновациям и проявление целостности - три основных компетенции интеллектуального капитала.
Знание - это аспект интеллектуального капитала, но это не то же самое, что интеллект. Знание - это синтез информации, а интеллект - это то, что нужно для создания знания. Разумность подразумевает, что есть необходимые навыки, чтобы учиться, передавать знания, рассуждать, видеть, что возможно, находить новые интерпретации, генерировать альтернативы и принимать мудрые решения.
Расширение интеллекта генерирует интеллектуальный капитал путем создания новых знаний, то есть «сырья», которое позволяет людям вводить новшества, создавая новые продукты, услуги, процессы и методы управления.
Интеллектуальный капитал процветает в отношениях с высоким уровнем целостности. На самом деле, честность - это основа стратегического преимущества, потому что от этого зависят создание знаний, инновации и взаимодействие с клиентами.
Целостность означает уникальность. На уровне компании те, кто хочет развивать интеллектуальный капитал и управлять знаниями, должны быть цельными и сотрудничающими людьми, двумя необходимыми условиями для создания и передачи новых знаний и создания и внедрения инноваций.
Для этого руководитель должен проявлять честность на трех уровнях:
а) с самим собой, чтобы действовать одновременно в соответствии с его сердцем, его разумом и его целью;
б) с другими, чтобы общаться с подлинностью и интересом; и
в) с человечеством, чтобы жить в соответствии с основными человеческими ценностями.
Знания создаются и передаются в ходе беседы, и лидеры должны овладеть искусством развития диалога между членами команды.
Разработка организационного кредо означает выбор уровня приверженности и доверия работников и, конечно, четкое понимание их надежд, мечтаний и чаяний. Это достигается с лучшими результатами, если в организации есть 1-й работник. Важно определить и выбрать основные компоненты для измерения производительности труда работников и людей, занимающих должности на управленческом и руководящем уровнях, таким же образом определить необходимую и необходимую организационную архитектуру для оказания поддержки этим группам, а затем перейти к переход к новым горизонтам в недавнем будущем, выявление изменений по мере их возникновения и разработка общих методов и инструментов для их измерения.
Инструменты измерения интеллектуального капитала
Модель скандии
В 1991 году Skandia AFS наняла Лейфа Эдвинссона для разработки способа измерения процесса создания активов компании. Эдвинссон разработал теорию «Интеллектуального капитала», включающую элементы Конрада и «Сбалансированную систему показателей» (Kaplan and Norton, 1992, 1993).
В традиционных экономических моделях обычно используется только финансовый капитал, но шведская компания Skandia предлагает «Схему ценности Skandia», где показано, что интеллектуальный капитал состоит из: 1) человеческого капитала и 2) структурного капитала, который Он делится на клиентский капитал и организационный капитал, то есть все, что остается, когда сотрудники уехали домой, информационные системы, базы данных, программное обеспечение для информационных технологий и т. Д. Организационный капитал может быть разбит на технологический капитал (процессы, которые создают стоимость, и процессы, которые не создают стоимость), культуру и капитал инноваций (нематериальные права, бренды, патенты, рецепт знаний и бизнес-секреты) (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998).
Интеллектуальный капитал возникает в процессе создания стоимости, основанной на взаимодействии человеческого и структурного капитала, где непрерывное обновление - инновации - превращает и совершенствует индивидуальные знания в долговременную ценность для организации. Важно, чтобы человеческий капитал превратился в интеллектуальный капитал. Поэтому важно, чтобы лидеры организации предоставили методы работы, чтобы облегчить преобразование отдельных компетенций в организационный капитал и, следовательно, развить мультипликативный эффект внутри компании.
Другие инструменты, разработанные Skandia: 1) Dolphin, система программного обеспечения для управления информацией и бизнесом. Он основан на «Skandia Navigator» и позволяет пользователю выбрать подход, при котором он хочет наблюдать за операцией, а также позволяет выполнять симуляции; 2) IC-Index ™ - это показатели IC и ее компонентов, которые можно объединить, чтобы сформировать показатель, который может динамически описывать IC и ее развитие с течением времени. Это также позволяет сравнивать изменения интеллектуального капитала компании и рыночную стоимость компании.
Сбалансированная система показателей или сбалансированная система показателей
Как указывает Ульрих (1997), сбалансированная система показателей была разработана Капланом и Нортоном (1992, 1993, 1996) и используется в качестве инструмента измерения и управления в таких компаниях, как AT & T, Eastman Kodak, American Express и Taco Bell.
В каждой организации есть несколько «заинтересованных сторон» или групп лиц, с которыми она взаимодействует для развития своего бизнеса, и, как указывают Каплан и Нортон (1993) в последние годы, модели «заинтересованных сторон» (группы людей, которые заинтересованы в компании, как сотрудники, клиенты и инвесторы) привели к сбалансированным баллам. Как указывают Каплан и Нортон (1992, 1993 и 1996 годы), предпосылка, на которой строится сбалансированная система показателей, заключается в том, что для успешной организации должны быть соблюдены требования, предъявляемые тремя группами лиц: 1) инвесторами, которые они требуют финансовой прибыли, измеряемой через экономическую доходность, рыночную стоимость и денежный поток; 2) клиенты, которые требуют качества, измеряемого, например, через долю рынка, вовлечение и удержание клиентов;3) работники, которые хотят процветающего рабочего места, которое можно измерить как действия работников и организации. Добавьте, наряду с финансовыми мерами, меры для клиентов, внутренние процессы и инновации. Сбалансированная система показателей собирает показатели группы сотрудников, наиболее трудно измеримые, с помощью производительности, людей и процессов.
Монитор нематериальных активов
Этот инструмент представляет собой теорию потоков и запасов (Sveiby, 1999), цель которой состоит в том, чтобы направлять менеджеров в использовании нематериальных активов, выявлении потоков и их обновлении, а также во избежание их потери. Он фокусируется на трех нематериальных активах (внешне структурированные активы, внутренне структурированные активы и активы людских ресурсов), принимая существующие финансовые показатели.
Компания, которая использует этот инструмент для измерения своих нематериальных активов, - шведская компания Celemi, деятельность которой сосредоточена на разработке и продаже инструментов по всему миру. Целью Мониторинга нематериальных активов Celemi (Sveiby, 1997b) является определение того, генерируют ли его нематериальные активы стоимость и эффективно ли они используются. Так называемый «Невидимый баланс» Celemi классифицирует эти активы под следующими заголовками: 1) «наши клиенты», что относится к внешней структуре отношений с клиентами, поставщиками, брендами, контрактами, репутацией и имиджем. Именно сотрудники Celemi создают эту структуру, 2) «наша организация» - это организационная структура, состоящая из патентов, концепций, моделей договоров с поставщиками, компьютерных систем и систем поддержки, 3) «наши люди»,которые являются объединенными возможностями сотрудников Celemi. В годовом отчете Celemi за 1995 год говорится, что, чтобы узнать влияние клиентов, компания рассчитывает долю продаж от трех категорий клиентов: 1) тех, кто увеличивает имидж, то есть внешнюю структуру, 2) тех, кто это увеличивает организацию, следовательно, улучшая внутреннюю структуру, 3) те, которые увеличивают потенциал, позволяя сотрудникам Celemi учиться у них.следовательно, улучшая внутреннюю структуру, 3) те, которые увеличивают пропускную способность, позволяя сотрудникам Celemi учиться у них.следовательно, улучшая внутреннюю структуру, 3) те, которые увеличивают пропускную способность, позволяя сотрудникам Celemi учиться у них.
Celemi разработала различные инструменты, которые позволяют компаниям лучше оценить и понять их нематериальные активы. Среди них Tango ™, первая бизнес-симуляция организации знаний, совместно разработанная Класом Мелланде, Селеми и Свейби. Как указывает Барчан (1997), это инструмент моделирования, который позволяет идентифицировать ключевые нематериальные активы компании, измерять их и управлять ими в координации с материальными активами. Нематериальные активы изучаются на разных уровнях: 1) рост и обновление, 2) эффективность и 3) стабильность различных параметров компании.
Модель стратегического управления по компетенциям: интеллектуальный капитал
Модель стратегического управления компетенциями (Буэно, 1998) состоит из четырех блоков (Организационный капитал, Человеческий капитал, Технологический капитал и Реляционный капитал), которые отражают три основных столпа стратегического управления компетенциями: 1) Знания (Со), 2) Возможности (Ca) и 3) Отношения и ценности (A), которые составляют отличительную базовую компетенцию.
Технологический Брокер
Энни Брукинг, основатель и директор The Technology Broker Consulting (UK), лидера в сфере услуг по развитию интеллектуального капитала, разрабатывает модель измерения нематериальных активов, которая собрана под именем Techonology Broker в ее книге «Интеллектуальный капитал» (1996 г.).). Измерения интеллектуального капитала полезны (Brooking, 1996) по следующим причинам: 1) они подтверждают способность организации достигать своих целей, 2) планировать исследования и разработки, 3) предоставлять основную информацию для программ реинжиниринга, 4) они обеспечивают фокус для организационных образовательных и обучающих программ, 5) вычисляют ценность бизнеса, и 6) расширяют организационную память.
Интеллектуальный капитал состоит из четырех категорий активов (Brooking, 1996): рыночные активы (бренды, клиенты, имидж, книга заказов, дистрибуция, способность к сотрудничеству и т. Д.), Человеческие активы (образование, профессиональная подготовка, специальные знания работы)., навыки), активы интеллектуальной собственности (патенты, авторские права, права на дизайн, коммерческие тайны и т. д.) и активы инфраструктуры (философия бизнеса, организационная культура, информационные системы, существующие базы данных в компании и т. д.). Как и в модели Skandia, модель технологического брокера предполагает, что сумма материальных активов плюс интеллектуальный капитал составляют рыночную стоимость компании. Эта модель, в отличие от предыдущих, рассматривает список качественных вопросов,не достигнув определения количественных показателей, и, кроме того, подтверждает, что разработка методологий аудита информации является предыдущим шагом к обобщению измерения интеллектуального капитала.
Компания должна не только эффективно управлять своими знаниями, но и количественно оценивать их, используя инструменты для измерения интеллектуального капитала организации. Эти измерения представляют интерес как с внутренней точки зрения (позволяет повысить организационную эффективность), так и внешне («заинтересованные стороны» - группы, заинтересованные в компании - получают более полную оценку компании).
Связанные сайты.
;
www.arearh.com/coaching/CCI.htm
www.revistainterforum.com/espanol/articulos/070802negocios.html
