Настоящее исследование является результатом не экспериментального, транссекционного и описательного количественного исследования, которое предлагает диагностическое исследование внутренней организационной коммуникации журналистского учреждения "La Crónica" из Мехикали, Нижняя Калифорния, Мексика.
Исследование было направлено на изучение фундаментальных аспектов организации во внутренней среде: представляемой организационной культуры, качества типов сообщений, каналов, используемых для общения в компании, а также качества коммуникационных потоков. формально в их восходящем и нисходящем общении.
Введение
Коммуникация внутри компании имеет любую запись, бизнес, размер или сектор, она всегда будет фундаментальным аспектом для достижения целей организации. Если мы хотим, чтобы компания функционировала должным образом, для ее надлежащего функционирования должна существовать гибкая связь.
Таким образом, коммуникация является важным элементом и, следовательно, процессом, который стоит изучить, чтобы проанализировать, осуществляется ли он эффективно или не развивается ли он должным образом, и впоследствии, таким образом, достигать выявить проблемы, чтобы предложить решения.
По этой причине данная работа направлена на выявление элементов внутренней организационной коммуникации компании; Подтвердите, что коммуникационные политики эффективны и подкреплены конкретными результатами, и пришли к выводам, которые могут стать предпосылкой для разработки возможных решений, направленных на решение проблем, затрагивающих компанию.
Одним из основных осложнений, с которыми сталкиваются организации в связи с наличием внутри них иерархии, является коммуникация, которая протекает через нее на разных уровнях компании.
Все люди имеют особое значение в организации, и по этой причине очень важно, чтобы каждый член компании знал, как передавать свои сообщения для осуществления эффективного процесса коммуникации.
Те, кто отвечает за группу сотрудников, несут ответственность за мониторинг и планирование, чтобы работа выполнялась эффективно и результативно, и поэтому они берут на себя роль лидеров.
Работа менеджера состоит в том, чтобы анализировать, диагностировать, планировать и контролировать ожидаемые результаты или цели. Часто мы сталкиваемся с тем, что нисходящая коммуникация компании недостаточна или не подходит, либо потому, что используются неадекватные каналы, потому что сообщения не ясны, либо из-за качества обрабатываемой информации.
Столкнувшись с этой панорамой, мы сталкиваемся с несколькими вопросами: неэффективна ли связь компании сверху вниз? Есть ли обратная связь от сотрудников к начальству?
Несомненно, прямой контакт сотрудников с начальством является одной из самых больших трудностей, с которыми сталкиваются организации в настоящее время. Гипотезы, использованные в исследовании, заключаются в том, что работники завода не имеют прямого контакта с руководителями отделов; сотрудники не доверяют выражать сомнения или предложения своим руководителям.
С другой стороны, основным фактором в структуре организации является организационная культура, которой она обладает. Понятие, которое компания имеет о себе, и степень идентичности, которую они приобретают, нельзя игнорировать.
По этой причине исследование направлено на выявление организационной культуры компании, анализ формального и неформального общения, а также каналов и типов сообщений, используемых учреждением. Важно понять сложность изучения коммуникации в организациях, чтобы ответить на вопросы исследования.
Основные теоретические аспекты
Внутренняя организационная коммуникация
Чтобы понять концепцию из текущего контекста, давайте рассмотрим, как Фернандес Кольядо определяет ее:
Это комплекс мероприятий, осуществляемых любой организацией для создания и поддержания хороших отношений со своими членами и между ними посредством использования различных средств коммуникации, которые держат их в курсе, интегрируют и мотивируют вносить вклад в их работу для достижения целей. организационные. (Фернандес, 2002: 12)
Бесчисленные биты информации передаются каждую минуту каждого дня через организацию (Bateman and Snell, 2001). Теперь рассмотрим формальное восходящее и нисходящее общение. Но сначала необходимо примерно определить, что такое формальное общение.
Формальное общение
Организационные коммуникации отличаются формальностью. Официальные сообщения - это официальные эпизоды, санкционированные организацией, в которой передается информация. Они могут перемещаться вверх, вниз или горизонтально и часто связаны с оформлением документов, заказываются заранее и требуются для выполнения задачи (Bateman and Snell, 2001).
Восходящая связь
Это происходит от самого низкого до самого высокого уровня в иерархии организации (Bateman and Snell, 2001). Правильное восходящее общение важно по ряду причин. Прежде всего, менеджеры знают, что происходит. Менеджмент получает более точное представление о подчиненной работе, достижениях, проблемах, планах и отношениях.
Во-вторых, сотрудники получают возможность общаться наверх. Люди могут ослабить некоторые из своих разочарований, достичь более сильного чувства вовлеченности компании и улучшить моральный дух. В-третьих, эффективное восходящее общение облегчает нисходящее общение, так как хорошее восприятие становится улицей с двусторонним движением.
Нисходящая связь
Относится к потоку информации от более высоких к более низким уровням в иерархии организации. (Бейтман и Снелл, 2001). Примерами могут служить менеджер, который дает назначение секретарю, руководитель, который делает объявление своим подчиненным, и директор компании, который читает лекции своей управленческой команде.
Некоторые проблемы нисходящего обмена информацией - информационная перегрузка, отсутствие открытости между менеджерами и сотрудниками и фильтрация (когда сообщения передаются от одного человека к другому, некоторая информация теряется).
Каналы связи
Сообщение может быть отправлено по различным каналам, включая устные, письменные и электронные. (Бейтман и Снелл, 2001).
- Устное общение включает в себя личные дебаты, телефонные разговоры, презентации и официальные речи.
Преимущества: можно задавать вопросы и отвечать на них; обратная связь немедленная и прямая; получатели могут воспринимать искренность отправителя (или ее отсутствие); устное общение более убедительно, а иногда и дешевле, чем письменное.
Недостатки: это может привести к непреднамеренным спонтанным заявлениям (и сожалениям), и нет постоянной записи об этом (если не предпринимаются усилия для этого).
- Письменное общение включает в себя записки, письма, отчеты, компьютерные файлы и другие письменные документы.
Преимущества: сообщение может быть исправлено несколько раз, это постоянная запись, которая может быть сохранена, сообщение остается прежним, даже если оно было передано несколькими людьми, и у получателя есть больше времени для его анализа.
Недостатки: эмитент не имеет контроля над тем, где и когда он читается, или если он читается; эмитент не получает немедленной обратной связи; получатель может не понимать части сообщения, и сообщение должно быть длиннее, чтобы содержать достаточно информации для ответа на ожидаемые вопросы.
- Электронные СМИ. Особой категорией каналов связи являются электронные СМИ.
Менеджеры используют компьютеры не только для сбора и распространения количественных данных, но и для «общения» с другими по электронной почте (e-mail).
Для людей, которые не имеют прямого доступа к другим через компьютеры, факсы могут передавать сообщения за считанные секунды по телефонным линиям по всему миру.
Другими электронными средствами связи являются телеконференции, посредством которых группы людей в разных местах взаимодействуют по телефонным линиям (аудиоконференции) и могут также видеть друг друга на телевизионных мониторах при участии в групповых дискуссиях (видеоконференциях).).
Преимущества: распространение дополнительной информации; скорость и эффективность доставки рутинных сообщений большому количеству людей по обширным географическим районам; дешевое общение.
Недостатки: сложность решения сложных задач; это менее подходит для конфиденциальной информации.
Организационная культура
Организационная культура является основой в структуре любой компании, так как благодаря ей любая компания отличается от другой и в соответствии с ее руководящими принципами направляет руководителей к принятию решений (Ruiz, 1998).
С другой стороны, Фернандес (2002) цитирует Андраде, который заявляет:
«Мы называем организационную культуру набором общих убеждений и ценностей, которые обеспечивают общую систему взглядов, из которой люди, принадлежащие к организации, имеют более или менее однородную концепцию реальности и, следовательно, похожую модель поведения. в особых ситуациях »(Фернандес 2002: с. 90)
Важным элементом в рамках этой концепции являются ценности, которые, со своей стороны, являются идеалами, которые явным или неявным образом разделяются и принимаются членами культурной системы и, следовательно, влияют на их поведение (Andrade, 2002; цитируется в Фернандес, 2002).
Культура организации и модели общения, которые устанавливаются между ее членами, тесно связаны между собой. «Первое повлияет на второе и во многих случаях определит их частоту, качество, степень формальности и направление» (Fernández, 2002).
методология
Диагностическое исследование основано на методе количественного исследования, так как количественная оценка результатов была сделана из используемого инструмента. Кроме того, это исследование было проведено без преднамеренного манипулирования независимыми переменными, то есть оно основано на переменных, которые уже произошли или фактически произошли без какого-либо вмешательства. Исследование основано только на наблюдении феномена в его естественном контексте: внутренней организационной коммуникации компании «Хроника».
На основании вышеизложенного делается вывод о том, что методология данного исследования не является экспериментальной. Точно так же, учитывая, что согласно Sampieri (2003), экспериментальные исследования могут быть поперечными (когда это происходит за один раз) или продольными (проводиться в два или более моментов). Это исследование особенно сосредоточено на проведении вашего исследования в определенное время и в групповой форме, не следуя за ним; поэтому он может быть классифицирован как неэкспериментальный трансекционный.
Хроника в настоящее время насчитывает 186 сотрудников, и выборка, использованная для диагностического анализа внутренней организационной коммуникации, была получена от сотрудников из различных отделов. Среди них при выборе были учтены некоторые ценности, такие как: отдел, возраст, рабочее время и другие.
Инструмент, используемый для проведения этого расследования, является закрытым опросом. Который изучает формальные коммуникации компании. Он устанавливает 4 вопроса для изучения нисходящей коммуникации, 6 вопросов для изучения восходящей коммуникации, 3 вопроса для диагностики качества сообщений, 3 для изучения используемых средств и 5 для изучения организационной культуры. Всего было 21 вопрос.
Полученные результаты
Что касается организационной культуры, выяснилось, что 84% респондентов действительно знают миссию компании. В то время как 64% утверждают, что знают ценности компании, только 56% принимают их во внимание при выполнении своей работы. То есть, 8% выборки не учитывают значения для достижения целей организации. Большинство респондентов знают миссию и ценности, а также знают о важности и чувствуют себя удовлетворенными своей работой в обществе.
Среди ценностей, которые сотрудники считают наиболее важными, - это правдивость и свобода информации. Те, у которых не было серьезных инцидентов: ответственность газеты, уважение к личной жизни и отказ от личных преимуществ.
Следует отметить, что в пределах значений, рассмотренных компанией, было 4, которые не были приняты во внимание опрошенными сотрудниками: возвышение семьи, обязанность исправить, подтвержденная информация, соблюдение языка. Это означает, что члены организации не считают, что эти ценности, установленные в журналистском учреждении, настолько важны, что они не отождествляются с ними.
Что касается каналов организации, было установлено, что средства, которые компания чаще всего использует для общения о социальных мероприятиях, это: электронная почта с 40%. 28% ответили, что все (настенные газеты, устно, торги, телефон, электронная почта).
Средства, используемые для созыва рабочей встречи, устные, с 48% и стенгазеты с 28%.
В то время как для получения инструкций, средства, которые сотрудники считают наиболее практичными, устно, 48%, а оттуда электронная почта следует с 20%. Еще раз доказано, что личное общение является лучшим вариантом для отправки сообщения. Сотрудники предпочитают эту среду, потому что, таким образом, существует более тесное взаимодействие между работодателем и подчиненным.
Были найдены следующие сведения о типах сообщений, используемых компанией:
52% респондентов считают, что инструкции, данные их начальством, почти всегда ясны; 4% считают, что почти никогда. Поэтому задачи по техническому обслуживанию считаются хорошими, потому что информация, которую сотрудники получают относительно инструкций, ясна.
64% считают, что почти всегда их сомнения в работе проясняются их начальником правильно, 36% считают, что всегда. Задачи обслуживания также считаются хорошими в этом случае.
С другой стороны, 48% считают, что у их начальника почти всегда есть мотивация для улучшения своей работы. Хотя 40% считают, что всегда, и только 12% говорят, что никогда. Задачи человеческого типа также считаются положительными; Тем не менее, в этом случае, есть отрицательные ответы относительно мотивации, передаваемой начальством.
Что касается формального общения, в порядке убывания было получено, что:
84% всегда знают важность и значение задач или действий, которые они выполняют в своей работе, и 16% считают, что почти всегда.
56% опрошенных считают, что почти всегда распространение информации о работе, выполняемой в компании, является достаточным; 12% считают, что почти никогда.
80% выборки говорят, что цели компании всегда ясны. 76% считают, что цели всегда ясны.
Что касается официального общения снизу вверх, было установлено, что:
64% считают, что это почти всегда учитывается при решении проблем в их области.
20% считают, что всегда. И только 16% считают, что почти никогда. Большая часть этого принята во внимание, хотя есть еще сектор, которого нет. Отсюда следует, что уровень участия не одинаков, и не точно из-за индивидуальности членов, но из-за различий в доступности, которые существуют в каждой области.
40% респондентов считают, что они всегда экстернализуют свои трудовые жалобы своему начальнику; в то время как 8% думают, что никогда.
44% считают, что они почти всегда воплощают свои предложения своему руководителю в улучшении трудовой деятельности; 40% думают, что всегда, и 16% думают, что почти никогда.
52% респондентов считают, что они почти всегда высказывают свое мнение своему руководителю о производительности труда своих коллег; 28% считают, что почти никогда; 12% всегда и 8% никогда.
28% респондентов считают, что почти всегда, если их непосредственный начальник не отвечает ни на какие вопросы, они обращаются непосредственно к начальству своего непосредственного начальника. В то же время 28% считают, что никогда. 24% говорят всегда и 20% думают, что почти никогда.
В этом вопросе были найдены контрастные результаты. Ответы очень разделились, и это показывает, что есть области, в которых работа очень отличается от других, с точки зрения стиля мандата различными лидерами в каждой из областей.
44% считают, что отношение их начальника всегда открыто и доступно. Еще 44% считают, что почти всегда, и 12% считают, что почти никогда.
Выводы
Журналистское учреждение "La Crónica" имеет хорошо структурированную иерархию, которая определяется его разделением труда.
В культурном отношении большинство сотрудников отождествляются с компанией, знают философию, ценности, миссию и видение компании и делают их частью своей личной и трудовой жизни; они довольны своей работой. Они чувствуют, что есть хорошая рабочая среда и хорошее общение; хотя они не взаимодействуют со своим начальством; Однако есть часть из них, которая не знает ни миссии, ни ее ценностей.
Используемые компанией каналы хороши; некоторые из них считаются полезными для сотрудников, например, на электронных носителях. Тем не менее, устное общение имеет больший вес, и сотрудники настаивают, что они предпочитают, чтобы этот процесс общения проходил через него.
Типы сообщений хорошие; Хотя есть сектор, который не мотивирован работниками. Это означает, что степень лидерства со стороны высших команд варьируется и не все работают с одинаковой мотивацией по отношению к подчиненным.
Формальное общение в сторону понижения показывает, что это хорошо, что существует четкий поток общения с сотрудниками, так как они действительно знают важность, цели и задачи компании.
С другой стороны, в формальном восходящем общении есть явление: если есть обратная связь с начальством большинством, но
общение с высшим руководством компании мало или ноль.
Рабочие много общаются со своим непосредственным начальником. Он назначает им их задачи, сообщает им, открыт для его прослушивания; Но это не всегда решает их сомнения, или они не могут решить проблемы. Что касается отношений с верховным командованием, общение является нулевым.
Важно учитывать, что для достижения хорошей рабочей команды потоки коммуникаций как в нисходящем, так и в восходящем направлениях должны быть эффективными и действенными. Коммуникация этого учреждения в основном хороша, но необходимо устранить небольшие проблемы в корне, которые могут повлиять на персонал и вызвать другие конфликты.
Библиография
- Американская Психологическая Ассоциация. (1994). Руководство по публикации Американской психологической ассоциации (4-е изд.). Washington, CC: Автор Ansoff, I. (1998). Стратегическое направление в деловой практике (2-е изд). Мексика: Pearson Education, Bartoli, A. (1992). Связь и организация. Барселона: Paidós.Bateman, T. & Snell, A. (2001). Администрация, конкурентное преимущество (4-е изд.). Мексика: TrillasBenjamín, E. (1998). Организация компаний. Мексика: Mc Graw Hill. Bonilla, C. (nd) Организационные коммуникации в глобальном обществе. Mexican Communication Magazine, доступный по адресу: www.mexicanadecomunciacion.com Фернандес, C. (2002). Общение в организациях (2-е изд.). Мексика: Trillas.Harrison, J & Caron, H. (2002). Основы стратегического управления (2-е изд). Испания: Thomson.Hernández S. (1991).Методология расследования. Мексика: ред. Ультра. Левицки Р., Боуэн Д., Холл Д. и Ф. Холл. (1993). Организационное развитие (3-е изд.). Мексика: Limusa Noriega Editores.Padua, Jorge (1979). Методы исследования применяются к общественным наукам. Мексика: Фонд культурной экономики. Rebeil, M. & Ruíz, C. (1998). Сила общения в организациях. Мексика: PyV.Valle, M. (2003). Организационное общение перед лицом XXI века. Причина и слово № 32. Апрель-май 2003 г., доступно по адресу: www.razonypalabra.org Wei, Ch. (1999). Умная организация. Мексика: Оксфорд Мексика.Фонд культурной экономики. Rebeil, M. & Ruíz, C. (1998). Сила общения в организациях. Мексика: PyV.Valle, M. (2003). Организационное общение перед лицом XXI века. Причина и слово № 32. Апрель-май 2003 г., доступно по адресу: www.razonypalabra.org Wei, Ch. (1999). Умная организация. Мексика: Оксфорд Мексика.Фонд культурной экономики. Rebeil, M. & Ruíz, C. (1998). Сила общения в организациях. Мексика: PyV.Valle, M. (2003). Организационное общение перед лицом XXI века. Причина и слово № 32. Апрель-май 2003 г., доступно по адресу: www.razonypalabra.org Wei, Ch. (1999). Умная организация. Мексика: Оксфорд Мексика.
