Внутреннее общение
Пинюэль отмечает, что «общение внутри компании или учреждения, следовательно, имеет важное значение для организации; однако разработка коммуникационной политики не всегда считалась совместимой с разработкой организационной политики. Теперь, с конца 1970-х годов, внутренняя коммуникация зарекомендовала себя как дисциплина управления бизнесом, сначала на том же уровне, что и управление человеческими ресурсами, а затем, став частью глобальной стратегии управления организация »(1997: 94).
Мы можем сказать, что общение внутри организаций существовало всегда, поскольку оно важно для их жизни, поскольку люди связаны друг с другом и информация циркулирует. Но необходимость со стороны компании управлять этой информацией и осознание со стороны компании важности внутренних коммуникаций в организациях привели к тому, что в последние годы особое внимание уделялось этому коммуникативному измерению компании, уделяя особое внимание этому. со стратегической точки зрения. В этом смысле Villafañe (1993: 237) указывает, что «коммуникация и информация внутри компании - не текущая тенденция, а скорее, с точки зрения управления, растущая сложность самой компании».
Важное значение, которое начинает придаваться Внутренним коммуникациям в стратегическом управлении организациями, привело к распространению экономической литературы по этой теме в последние годы, заинтересованной в освещении потенциальной ценности Внутренних коммуникаций в мотивации труда. и последующее влияние на конечные результаты компании, ее вклад в достижение цели общего качества или достижение рабочего климата, стремящегося к отсутствию конфликтов, не пренебрегая его однозначной связью с управлением человеческими ресурсами в организации, отношениями тот, с которым мы будем иметь дело позже. В этом смысле экономист Карлос Онгалло уверяет, что «сказать, что организация имеет хорошие внутренние связи, равносильно тому, что она:
а) Знать важность внутренней коммуникации для достижения лучшего функционирования всех областей организации.
б) Он знает, как разрешать конфликты, возникающие в организации, ясным и ни в коем случае не травмирующим образом.
c) Знать каждый из инструментов внутренней коммуникации и применять его в соответствии с обстоятельствами, не пренебрегая какой-либо формой коммуникации (нисходящей, восходящей и горизонтальной), и взвешивая их использование в соответствии с потребностями членов организации.,
d) Он способен адаптировать эти инструменты к обстоятельствам организации, вводя новые формы применения, не отрицая использование новых технологий для улучшения связи между людьми, составляющими организацию.
e) Способен распределять ресурсы для внедрения и улучшения внутренней коммуникации. Организация осознает, что если она улучшит внутреннюю коммуникацию, это приблизит ее к стратегическому успеху ». (2000: 7)
Очевидно, что все вышеперечисленные аспекты привели бы нас к образцовой организации с точки зрения не только внутренней коммуникации, но и коммуникации в ее широком смысле, поскольку внутренняя коммуникация и внешняя коммуникация являются двумя неразрывными частями корпоративной и институциональной коммуникации., поскольку Внутренняя коммуникация является поддержкой и основой правильной политики Внешней коммуникации, и кажется логичным, что организация, которая применяет Внутреннюю коммуникацию таким правильным образом, делает то же самое с аспектом внешней коммуникации.
Функции и задачи внутренней коммуникации
Для Villafañe основная функция внутренней коммуникации - «структурно поддерживать бизнес-проект» (1993: 239). В этом смысле мы можем сказать, что Внутренняя коммуникация становится ключевым фактором при создании основ для создания прочной бизнес-структуры, как сквозной элемент, позволяющий достичь общей стратегии компании или учреждения.
Следовательно, как и внешняя коммуникация, внутренняя коммуникация становится ключевым стратегическим фактором в организации, поэтому тот, кто выполняет, разрабатывает и планирует коммуникационную политику компании, должен не только поддерживать постоянный контакт с руководством. организации, но должны быть частью этого. Успех коммуникационных политик в организации будет в значительной степени зависеть от этого условия, которое не всегда выполняется. Но, кроме того, он должен иметь измерение, которое не только нисходящее, то есть сверху, от руководства, ниже, к остальному персоналу организации, но для его надлежащей реализации внутренняя коммуникация также должна иметь восходящее измерение. и поперечное измерение, в котором будут использоваться различные инструменты в зависимости от выполняемой ими функции.
Аналогично, цели Коммуникации никогда не будут эффективными, если они не являются частью широкой коммуникационной стратегии, которая также включает в себя Внешнюю Коммуникацию. Пинюэль считает, что «цели внутренней коммуникации интегрированы в комплексную политику компании, когда внутренняя связь и внешняя связь взаимозависимы и дополняют друг друга. (…) Важно, чтобы действия по внутренней коммуникации и внешней коммуникации разрабатывались, по крайней мере, в согласованности друг с другом, поскольку персонал вне рабочего времени смешивается с широкой общественностью (…). Сказать что-то внутри дома и наоборот - дискредитирует дискурс компании в целом. Со своей стороны, любая внешняя коммуникационная кампания, ранее известная внутри,это может быть гораздо более тепло принято или отвергнуто благодаря участию персонала »(1997: 97).
Это утверждение Пиньюэля, которое может показаться логичным и очевидным, должно приниматься любой организацией, которая стремится реализовать эффективные коммуникационные стратегии и подтверждает тезис внутренней коммуникации как поддержку и основу для внешних действий.
Принимая во внимание основную функцию внутренней коммуникации на службе интегральной стратегии коммуникации, мы можем считать, что ее целями являются следующие:
а) значение персонала
б) гармония действий компании
в) изменение отношения
г) повышение производительности
Когда мы говорим об участии персонала в качестве одной из целей внутренней коммуникации, мы имеем в виду ситуацию, в которой работник организации мотивирован с чувством принадлежности к нему, плод не только его условий о работе в денежном смысле, графике и т. д., но об их информации относительно того, «что приготовлено» в их работе ». В крупных компаниях с децентрализацией рабочих мест и большим количеством сотрудников внутренняя коммуникация будет основным средством достижения сплоченности между различными членами организации, чтобы сделать их частью общего коллектива, в котором их цели. Цитируя другого автора, Мартина, мы скажем, с соответствующими оговорками, что «информированный работник - это счастливый и продуктивный работник» (1998: 19).
В этом смысле Дель Кастильо, Байон и Артета уверяют, что «наличие большого числа сотрудников, множества рабочих и деловых центров также подразумевает большую потребность во внутренней коммуникации. Как работникам, так и дочерним компаниям каждой компании необходимо знать ее внутренности не только для повышения эффективности их работы, но также для обеспечения большей интеграции и мотивации между различными группами, уменьшения конфликтов, предотвращения вредных слухов и гуманизации направление, приближающее его к базе »(1992: 112). Те же авторы уверяют, что «МСП позволяют спонтанно развивать внутреннюю коммуникацию» (1992: 115), которой нельзя пренебрегать, и консолидируют эту спонтанную коммуникацию, в то же время включая гораздо более тщательный план управления коммуникациями., Мы должны также принять во внимание в этом аспекте основную идею, такую как то, что информация - это сила, так что, предлагая информацию сотрудникам организации, они будут чувствовать себя «мощными» в том смысле, что они будут знать о целях вашей компании, и у них будет ощущение, что они представляют собой нечто большее, чем просто платежная ведомость вашей организации. Это, в свою очередь, заставит их чувствовать себя более связанными с компанией и, возможно, повысить их производительность.
Что касается гармонии действий компании, мы скажем, что Внутренняя коммуникация устанавливает соответствующие каналы для потока информации, чтобы действия организации были последовательными и соответствовали ее стратегическим целям. Вильяфанье, однако, идет дальше и указывает, что «понятие гармонии подразумевает более высокую категорию (…). В то время как согласованные действия подразумевают знание стратегических целей и планов действий, гармоничные действия также требуют распространения этой информации, ее повышения до высшего руководства компании и нового подхода со стороны этого »(1993: 241).
Когда мы говорим об изменении отношения как одной из целей внутренней коммуникации, мы называем информацию движущей силой изменений в организациях. Если мы находимся в изменяющейся экономической и деловой среде с непрерывной адаптацией к рыночным условиям и новой экономике и отмечены новыми технологиями, то не является ли Внутренняя коммуникация инструментом трансцендентной важности для обеспечения того, чтобы эти изменения не только Они не травмируют, а принимаются всеми членами компании?
В этом смысле Внутренняя коммуникация выполняет цель, аналогичную цели обучения, и которая является не чем иным, как адаптацией организации к изменениям. По этой причине, а также мотивации и вовлеченности сотрудников, среди прочих факторов, отношения между внутренней коммуникацией и человеческими ресурсами считались очень близкими. Настолько, что во многих компаниях ответственность за внутреннюю коммуникацию ложится на персонал или отдел кадров, вариант, который, с нашей точки зрения, не самый подходящий, потому что, хотя отношения внутренней коммуникации
- Кадровые ресурсы непрерывны, и они разделяют аудиторию, оба измерения имеют разные цели, поэтому внутренняя коммуникация, в силу своей важности как таковой, должна управляться собственным отделом или включаться в отдел коммуникаций организации.
Кабрера в разделе «Связи с общественностью в компании» отмечает, что «бывают времена кризиса, изменения определенной глубины. Именно в эти периоды все те элементы, о которых мы только что говорили, приобретают особую актуальность. На карту поставлена компания, возможно, ее собственное выживание, когда всем необходимо знать, что нужно сделать и почему. Именно тогда компания, которая не позаботилась о своей внутренней коммуникации, не сможет отвлечь время или ресурсы для этого ».
Поэтому мы сталкиваемся с управлением коммуникациями во времена кризиса и в которых внутренняя коммуникация будет играть основополагающую роль, поскольку персонал организации должен быть информирован, чтобы, выходя на улицу, распространять идеи, компания хочет, чтобы они передавались, а не другие, таким образом становясь настоящими представителями организации и подчеркивая необходимость стратегического коммуникационного плана, в котором внутренняя коммуникация и внешняя коммуникация объединены в одном направлении.
С другой стороны, внутренняя коммуникация может иметь важное значение для повышения производительности с двух точек зрения. С одной стороны, из-за выдачи руководством и соответствующими отделами информации, необходимой для развития функций работников (инструкции для работников, правила компании и т. Д.), И, с другой, повышение осведомленности персонал относительно целей прибыльности компании.
