Существует принцип, который гарантирует, что во время кризиса первое, что делают компании, это сокращает бюджет на кофемашину и внутреннюю коммуникацию.
Но не расстраивайтесь: я слышал тысячи разных версий этой фразы, по словам профессионала, который произнес это: менеджеры по обучению поклялись мне, что первое, что компании отменили, это планы обучения; те из событий, которые разорвали вечеринки навсегда; Продавцы, у которых больше не было мобильных телефонов; и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, у которых больше не было ресурсов для проверки влажности воды.
Поэтому, возможно, наша ситуация не так драматична, как кажется, и мы также можем пережить этот кризис (в отличие от этой бедной и героической маленькой кофемашины, которая не раз просыпала нас). Но для достижения этого мы должны предпринять два типа действий прямо сейчас: один, который усилит политический вес нашего региона и позволит нам обрести власть и маневренность; и другие, которые стремятся улучшить качество связей, которые лидеры устанавливают со своими командами, поскольку в этих отношениях сплетен истинный импульс организации.
а) Анализируйте и расширяйте свой политический капитал. Это подходящее время, чтобы узнать, какую ценность действительно придают менеджерам ваша работа. Конечно, если вы и ваша команда всегда рассматривались как «парни, которые делают журнал», ваша голова почти наверняка находится в опасности сегодня. С другой стороны, если во всей вашей администрации вы смогли продемонстрировать стратегическую ценность внутренней коммуникации, теперь они сразу же будут искать вас, они будут сидеть за большим столом, и никто не будет думать о том, чтобы отправить сообщение сотрудникам. без предварительной консультации с вами.
Да, я знаю, что последнее может показаться утопией, но это наша неделимая цель. В конце концов: если главы государств знают, что в условиях кризиса коммуникационные действия должны быть усилены и отношения со СМИ должны быть смазаны, почему тогда внутри компании лидеры должны сомневаться в нашей силе и способности действие?
Если кризис удивляет вас без политического веса, вы сложны, но вы можете выжить. Мой совет: держитесь за компанию и предлагайте стратегические действия прямо сейчас, которые удивляют и революционизируют. То есть переделывать, пока они не нашли тебя. И как только цунами закончится, вы станете сильнее, и, возможно, некоторые лидеры дадут вам пощечину и скажут: «Думать, что я верил, что вы служили только для создания журнала Entre Nos!…»
б) Доверяйте своей власти и просите ресурсов: я уже говорил вам: пришло время предложить решительные действия, чтобы все поняли, что внутренняя коммуникация не является декоративной.
Я знаю, что приближаются сокращения бюджета, но вам, возможно, придется опередить ножницы и попросить удвоить ресурсы! Подумайте об этом: когда человек болен, он может сократить свои расходы на все, кроме лекарств, верно? Ну, я убежден, что общение является мощным лекарством, и мы единственные, кто может продемонстрировать, что наша работа жизненно важна. Один из способов сделать это - запросить больше ресурсов, потому что сейчас компания нуждается в нас больше всего.
Кроме того, что самое худшее, что может случиться? Пусть они скажут тебе нет. Но даже если это произойдет, они будут помнить, что вы доверяете своей способности внести свой вклад, что вы действительно беспокоитесь о компании и, самое главное: что вы не скрываете.
в) Проявляйте гибкость и креативность: если вы считаете, что мой предыдущий совет может поставить под угрозу вашу работу (или ваш аккаунт, в случае, если вы являетесь внешним консультантом), даже не думайте о его применении. Серьезно, я хочу, чтобы ты продолжал работать, и когда-нибудь мы даже сделаем что-нибудь вместе! Также, к счастью, всегда есть план B, C, D и Z.
Если у вас есть урез, нет другого выбора, кроме как обратиться к творчеству и продемонстрировать гибкость. Где бы я сократил расходы? В опосредованных средствах коммуникации они часто берут большой кусок торта и отклоняют фокус.
Этот кризис может усилить возвращение человеческого измерения, расширить сеть корреспондентов, «лицом к лицу» и позволить нам улучшить стиль руководства. Внутреннее общение - это не ваши инструменты, а пульс и вибрация отношений между людьми. Вот где мы должны инвестировать те немногие ресурсы, которые нам оставлены.
г) Пересмотреть План коммуникации, думая о сценариях: Кризисы имеют ужасную характеристику: никто не знает, как долго они продлятся, как сильно они повредят и где они будут сильнее поражать. Вот почему я рекомендую вам не разрабатывать единый план, а подумать о коммуникационных стратегиях, которые приспосабливаются к различным формам, которые может принять этот кризис: «V» (острый, но короткий спад), «U» (более мягкий) или "L" (полный перерыв). Каждый сценарий требует разных людей, стилей, контента, траекторий, задач, менеджеров, продолжительности и инструментов. Это как играть в шахматы одновременно!
С другой стороны, целесообразно действовать в два этапа: в конъюнктуре (этот кризис и его многочисленные сценарии) и в стратегическом (долгосрочное мышление). Вот почему сейчас самое время оживить все проекты, которые до сих пор «истощали нас» и которые жизненно важны для этого контекста, такие как создание раз и навсегда Кризисного комитета, обучение лидеров и составление руководства по процедурам с горячие точки. Сейчас или никогда.
д) Работа с лидерами. Если вы когда-либо посещали мои выступления или читали мои статьи, вы должны знать, что я не считаю, что коммуникаторы являются спасителями компаний. Я думаю, что мы важны, очень важны, но мы не творим чудес, потому что компании просто спасаются благодаря интегрированным и совместным решениям.
Секрет в том, чтобы отказаться от централизованной концепции коммуникации и превратить каждого лидера во внутреннего коммуникатора, который добавляет ценность и интеллектуальный капитал. Я убежден, что одним из лучших тестов зрелости в управлении внутренней коммуникацией является способность продемонстрировать лидерам, что они несут ответственность за 90% сообщений, распространяемых в компании, и что без их инициативы мы не сможем творить чудеса.
Выполнение этой миссии включает в себя устранение барьеров между командами и внутри них и забвение инструментов для сосредоточения на опыте, событиях и эмоциях.
е) Откройте слух и рот: сегодня больше, чем когда-либо, люди отчаянно хотят искреннего человеческого взаимодействия. Мы должны сообщить об этом всем лидерам и понять, что язык силен, что пришло время его использовать, что мутизм окончен и что кризис заставляет нас открывать уши и рты.
Возможно, нам нужно немного поспорить с некоторыми боссами (это здорово!), Потому что мы настаиваем на том, чтобы они покинули свой офис и приняли на себя ответственность: слушайте и разговаривайте со своими людьми. Неважно, если они злятся. Мы должны объяснить и убедить их в том, что их команды ценят свое слово больше, чем тысячи страниц, которые мы можем публиковать в Интранете, и что их людям также нужен лидер, который слушает, содержит, поощряет и понимает их больше, чем когда-либо.
Связь, чтобы преодолеть кризис, не идет от внутреннего отдела коммуникации или журнала, рекламного щита или чего-то в этом роде. Оно рождается из лидеров, из их ушей и изо рта, и от них зависит достижение действительно великих и могущественных вещей. Хорошей новостью является то, что вы не одиноки для решения этой задачи: вы можете рассчитывать на нас, которые просто являются вашими внутренними консультантами по коммуникациям.
ж) Говорить важные и правдивые вещи: Несколько недель назад компания позвонила мне, чтобы проконтролировать следующий выпуск своего внутреннего журнала. Я видел эскиз: дизайн был безупречным, записи были очень хорошо написаны, у меня были красивые фотографии… Но в журнале не было ни единого упоминания о кризисе! Так? Для чего это? Сегодня единственное, что люди хотят знать, это то, что произойдет с компанией, какие проекты, планы и кто управляет лодкой.
Общение должно быть реалистичным и откровенным. Нет больше "LIA" (безвкусный приемлемый язык). Неопределенность должна быть уменьшена, и менеджеры должны говорить только о важных и истинных вещах. В этом сценарии наша обязанность состоит в том, чтобы помочь им не сообщать о несущественных или поспешных вещах.
h) Будьте последовательны: общение - это то, что вы говорите, а также то, что вы делаете и показываете. Поэтому наша обязанность заключается в том, чтобы помочь руководителям поддерживать согласованность во всех трех измерениях. Мы уже знаем: слаженность дает доверие, доверие - это основа отношений, а компания - это набор отношений.
Когда дело доходит до «выполнения», проблема является сложной, потому что иногда кризис становится поводом для некоторых брать «лицензии». Я знаю, что это трудно принять, но бесполезно прятать это под ковром: есть «лидеры», которые пользуются моментами кризиса, чтобы иметь возможность вернуться к своей роли «шаблонов пребывания». Мне приходилось несколько раз прислушиваться к таким фразам: «Ха, сейчас, когда кризис, мягкое лидерство, баланс между работой и личной жизнью и все эти фанаты Янки кончились… Теперь сотрудники знают, что они не могут требовать многого, потому что у них нет работы. Так что пришло время работать усердно и серьезно ".
Фактически, некоторые хотят, чтобы рабство кабины и «ноль дефектов» вернулись. Какую роль мы должны играть в такой ситуации? С одной стороны, наблюдайте, как это тектоническое движение переменных силы влияет на стили общения лидеров. Во-вторых, если мы видим, что кто-то теряет ось, выполняйте тренерскую работу, чтобы понять, что во время кризиса они должны укреплять отношения со своими сотрудниками, а не разрушать их, потому что, если связь нарушена, когда воды снова успокоятся, рана останется открытой и потребуется много времени, чтобы закрыть ее. Коммуникация оказывает прямое и долгосрочное влияние на нематериальные вопросы, такие как культура, климат и доверие.
Другое измерение, которое мы должны планировать, - это то, что «показывают» компания и ее лидеры. Нет смысла говорить с дискурсивной точки зрения на кризис, если нет корреляции со значительной вселенной. Здесь я предлагаю, чтобы мы работали как «агенты здравого смысла» и проходили через компанию в поисках знаков, которые могут шуметь для персонала. Например: когда компания просит своих сотрудников об усилиях, лидеры продолжают обедать в самых дорогих ресторанах и на виду у всех. И внимание: обед должен анализироваться не с точки зрения экономического воздействия на компанию, а с точки зрения эмоционального удара, который он может нанести людям.
Некоторые последние идеи без кофе (они уже вытащили машину)
Теоретические друзья говорят, что капитализм содержит в себе свои собственные противоречия и, рано или поздно, если система не будет изменена, он падет по своей собственной логике.
Пока это не произойдет (если это произойдет), нас ждет много кризисов. Так что, к сожалению, я думаю, что эта статья может быть полезна для этого контекста начала 2009 года, а также для будущих лет.
Если вы латиноамериканец, эти потрясения, безусловно, не будут пугать вас так сильно, как наши «развитые» соседи. Мы страдаем от них слишком часто. Единственный положительный момент в этой ситуации - у нас есть опыт. Итак, в качестве окончательных идей я предлагаю:
- Давайте воспользуемся преимуществом прошлого: давайте спросим и проанализируем, что сделали внутренние коммуникаторы в прошлых кризисах, какие выгоды и убытки они получили в краткосрочной и долгосрочной перспективе и, в конечном счете, чему научилась компания. Давайте различать кризисы: коммуникация входит в кризис не тогда, когда рынки терпят крах но когда люди не доверяют отправителю и отправляемые сообщения не имеют значения. По этой причине сегодня, более чем когда-либо, необходимо, чтобы область внутренней коммуникации не руководствовалась механистической перспективой и не была подвержена простому исполнению краткосрочных сообщений. Давайте подумаем в долгосрочной перспективе: решения, которые мы принимаем относительно коммуникацииони не должны оцениваться исключительно под лупой нынешнего кризиса. Когда штормы проходят, память остается единственной вещью, и она должна быть как можно более позитивной.
Наконец, дорогие коллеги, кризисы закончились, но переживания продолжаются. Итак, еще раз, мы сталкиваемся с проблемой, управляем разумно, видим, как преодолеть это циклическое колесо и работаем с высоким чувством заботы, уважения и гуманности с людьми, которые составляют нашу компанию. Иногда объятие стоит тысячи слов.
