ВВЕДЕНИЕ
Понимание общения как возможности встретиться с другими, открывает широкий спектр возможностей для взаимодействия в социальной сфере, потому что именно там у него есть смысл, так как именно благодаря ему люди достигают понимания, координации и сотрудничество, которое обеспечивает рост и развитие организаций.
Отношения, которые существуют между членами организации, устанавливаются благодаря общению; в этих обменных процессах функции назначаются и делегируются, обязательства устанавливаются, и считается полезным участвовать в них. Как еще можно прогнозировать и интерпретировать, оценивать и планировать поведение, предлагать индивидуальные и групповые цели в совместных усилиях, приносящих общую пользу, если не через мотивированное, согласованное и эффективное общение?
По этим причинам любое уважаемое учреждение должно расставить приоритеты в рамках своей организационной структуры коммуникационной и информационной системы, которая оптимизирует процессы, которые внутренне оживляют субъект и направляют его в область его влияния.
Внутренние институциональные коммуникации способствуют участию, интеграции и сосуществованию в рамках организационной культуры, где имеет смысл выполнение функций и признание индивидуальных и групповых способностей.
Отсутствие коммуникационных стратегий внутри учреждения, отсутствие каналов или их недостаточное использование приводит к медленным процессам и действиям, задержкам в ответах и дезинформации о политике, что делает невозможным истинное взаимодействие. внутренне. С другой стороны, они важны для того, чтобы не терялась согласованность действий, выполняемых внутри учреждения, с реальностью окружающей среды.
ОБОСНОВАНИЕ
Внутренние коммуникации являются ежедневной конструкцией, как говорит Даниэль Прието Кастильо: на собраниях, в повседневном постоянном обмене, в местах для дискуссий и размышлений (семинары, встречи, занятия), в распространении сообщений (заметок, меморандумов телефон, рекламные щиты, плакаты), в случайных встречах, в знак признания и уважения к выражениям других.
Целью диагностики является выявление сбоев, возникающих в информационных потоках, которые могут быть вызваны нехваткой средств, их неэффективным управлением или отсутствием реакции со стороны людей, которые являются частью организация.
Можно подумать, что факт обработки одного и того же кода гарантирует успешное общение; Этого недостаточно, поскольку существует множество компонентов, которые так или иначе способствуют сближению людей: тесному общему опыту, обмену смыслами, участию в институциональной жизни, будучи единой, но в то же время командой.
Незнание этой реальности приводит к межличностным отношениям, которые развиваются на слухах и предположениях, которые искажают и / или блокируют все попытки общения; таким образом, группа распадается и впадает в вечный монолог, непродуктивный или бесполезный активизм.
Управление коммуникационными процессами подразумевает рассмотрение областей и уровней процессов, происходящих в организационной системе. Если члены группы имеют определенные обязанности и роли, это позволяет им установить гибкую рабочую схему, в которой предоставляются места для встреч, так что существует эффективный поток коммуникации, который привлекает и обеспечивает обратную связь с различными программами и проектами, а также динамизирует проекты и человек.
Не следует забывать, что у организации как таковой есть заранее установленная профессиональная миссия и цели, которые отвечают видению, миссия, которая в конечном счете - это компас, который направляет, направляет и продвигает все действия.
Создание коммуникативной среды, которая стимулирует и поощряет индивидуальные и коллективные действия, объединяет усилия и направляет усилия на укрепление Компании, должно быть обязательством и ответственностью всех членов.
Любой человек, преданный организации, взаимодействует на кооперативной основе, хочет, чтобы его приняли, и надеется, что его мнение будет учтено даже некоторыми сотрудниками компании.
Но недостаток выслушивания, нежелание или неумение читать по-другому медленно ухудшает общение, а рабочие команды теряют силу и становятся легкой добычей дестабилизирующих агентов, которые приводят к краху, потому что человек как социальное существо нуждается в группа для их существования, обороны и развития.
К счастью, человеческие организации начали осознавать ценность коммуникации и информации как стратегического ресурса для развития и выживания в высококонкурентном, открытом мире, где закрытые, изолированные психические структуры препятствуют принятию решений, противостояние, откровенный диалог, оценка индивидуальных и коллективных действий и гармоничных отношений.
Речь идет об оценке, как информация и коммуникация сформулированы, как они текут в разных областях и уровнях; если благодаря им, политика, связанная с управлением, структурой и организационной культурой, будет динамичной и прогнозируемой; если информация и коммуникация обрабатываются и направляются институционально, так что они выходят за пределы уровня слухов, мнений, непреднамеренных комментариев и превращаются в коммуникацию, стратегию, которая интерпретирует, направляет, капитализирует и включает значительную ценность генерируемой информации в повседневной жизни и извлекать из нее то, что действительно важно для продуктивной деятельности организации. Если элементы суждения предлагаются для принятия решений из-за оперативности управления,если ресурсы оптимизированы для планирования и способствуют внутренней организации и дисперсия, усилия, человеческие ресурсы, методы и технологии уменьшаются.
Коммуникация является одним из фундаментальных факторов в функционировании общественных организаций, она является инструментом, ключевым элементом в организации и играет основную роль в поддержании института.
Его деятельность возможна благодаря обмену информацией между различными уровнями и позициями среды; Между членами типичные модели поведения общения устанавливаются на основе социальных переменных; Это предполагает, что каждый человек выполняет определенную коммуникативную роль.
Коммуникация выполняет ряд функций внутри учреждения, таких как: предоставление информации о внутренних процессах, обеспечение командных функций, принятие решений, решение проблем, диагностика реальности. Термин функция относится к вкладу соответствующей деятельности, чтобы поддерживать стабильность или баланс. В этом случае термин функция относится к тому, что организация делает или достигает посредством общения.
В организациях вы слышите комментарии о проблемах общения, которые являются доказательством преобладания в трудовой жизни учреждения, очень часто ходят по коридорам учреждения и слушают разные языки, для которых характерны невербальные жесты, взгляды, одежда и даже проявление сильных эмоций, отличающихся от обычно выражаемых, эта реальность оказала важное культурное воздействие, которое обычно называют проблемами общения, - это утверждение рассматривается поверхностно, не анализируя, что за этим стоят важные культурные барьеры, которые отсутствие стратегического подхода станет новой угрозой для организации.
«Если мы понимаем роль коммуникации в компании как определяющий фактор в поддержании хороших межличностных отношений, мы должны выступить против административной практики, которая способствует существованию единой формы коммуникации. Вот как ценность и важность хороших коммуникаций в организации могут быть оценены в критических или конфликтных ситуациях ».
Сбои в схемах связи
Несмотря на подготовку, которая организована для улучшения коммуникации в учреждениях, во многих случаях это все еще нерешенный вопрос. Конечно, можно было бы улучшить как взаимодействие с внешним миром, так и внутри, но, возможно, трудности становятся более заметными в иерархических отношениях; отношения, которые также встроены в корпоративную культуру, стиль управления учреждения. Лучшее общение, как мы знаем, будет способствовать эффективности и профессиональной удовлетворенности; но мы, безусловно, сталкиваемся с укоренившимися культурными барьерами.
Хотя все гораздо сложнее, мы могли бы согласиться с тем, что два человека общаются, когда с генеративной целью они передают информацию, которую они воспринимают с вниманием, сопровождая ключи, чтобы правильно ее интерпретировать. Без сомнения, наряду с когнитивной настройкой, мы также можем ожидать некоторой эмоциональной эмпатии, так что те, кто действительно общался, оставили определенный след друг на друге… Конечно, когда нет доверия, общих интересов или целей и т. Д., Нет Можно ожидать хорошего общения, и это происходит в более чем нескольких межличностных отношениях, в том числе в иерархических компаниях.
Возможно, более чем один читатель будет лучше общаться со своей собакой или кошкой, чем со своим боссом или одним из его подчиненных и коллег, и будет считаться, что любовь и доверие вмешиваются больше, чем словесные выражения. Конечно, является ли общение следствием привязанности или наоборот? В компании приветствовалась бы большая доза привязанности или, по крайней мере, сочувствия к улыбкам… Мы хорошо знаем, что существуют различные факторы, которые влияют на общение, помимо необходимого языка. У людей действительно есть богатый язык, но мы не всегда используем его должным образом: кроме недостатка способностей, может существовать реальная воля к общению.
Конфуций уже подчеркивал важность языка в организациях, и, действительно, руководители и менеджеры, похоже, хотят наделить себя собственным языком, для блага или для различных целей. В некоторых компаниях конкретный язык организован для служения профессионализму, синергии и согласованию усилий по целям, а в других, а иногда и по согласованию или манипулированию, возможно, связанным со специальными доктринами и литургией.
Есть, конечно, искренние менеджеры, но это правда, что некоторые другие, выступая публично или в частном порядке, иногда показывают, что они не верят тому, что говорят, возможно, не осознавая этого. Каждый из нас в каждом контексте должен придавать сходное значение таким терминам, как «человеческий капитал», «интеллект», «стратегия», «коммуникация», «качество», «ориентация на клиента», «лидерство», «командная работа». «Превосходство», «цели», «инновация», «процесс», «ценность», «компетентность», «профессионализм», «ответственность» и т. Д., Чего не происходит в подавляющем большинстве современных компаний, оценивая открытое искажение при интерпретации, оценке и усилении каждого из этих элементов, основываясь на улучшении процессов в Компании, повышении удовлетворенности клиентов,мотивация работников и достижение гораздо более эффективных, комплексных и систематизированных механизмов внутреннего контроля.
Кроме того, когда мы взаимодействуем, мы не всегда активируем внимание в достаточной степени. Часто наши головы находятся в другом месте или материи, отличной от того, чем мы кажемся, и в конце концов мы не узнаем, была ли наша жизнь тем, что происходило с нами в каждый момент, или тем, о чем мы думали. По этой причине и в компании, а не в лучшем управлении временем, мы должны лучше управлять вниманием и осведомленностью, больше думать и лучше, чтобы повысить эффективность и профессиональное удовлетворение.
Распространенность ИКТ в деловом общении
Каждый день мы все меньше общаемся друг с другом и используем больше ИКТ (информационных и коммуникационных технологий), хотя мы физически близки. Я неоднократно участвовал в тех чатах, в которые вмешиваются различные люди из учреждения (инструменты для совместной работы?), Близкие и дальние, и иногда больше не известно, кому каждый отвечает; Это может быть полезно, но я никогда не чувствовал, что общаюсь. Компании могут по-прежнему испытывать недостаток в беглости информации и знаний, даже несмотря на то, что ИКТ прибыли; но, прежде всего, связь терпит неудачу, потому что технология не передает связь, а информацию, сгенерированную источниками, Действительно, на данный момент технология поддерживает и обрабатывает информацию, но оставляет знания, такие как общение, пользователям.
Особой категорией каналов связи являются электронные СМИ. Администраторы используют компьютеры не только для сбора и распространения количественных данных, но и для «общения» с другими по электронной почте (электронной почте).
Преимущества: преимущества электронных коммуникационных технологий многочисленны и впечатляющи. В компаниях преимущества электронной связи включают в себя распространение дополнительной информации, скорость и эффективность доставки рутинных сообщений большому количеству людей по обширным географическим районам.
Недостатки. Среди недостатков электронного общения - сложность в решении сложных проблем, требующих более широкого взаимодействия лицом к лицу, и неспособность понять тонкие, невербальные или флективные подсказки о том, что коммуникатор думает или передает.
В нескольких компаниях по-прежнему много усилий, чтобы отделить «мы» от «они» (они также говорят о лидерах и последователях) и поддерживать реляционный статус-кво; Но это способствовало тому, что внутренняя коммуникация стала ожидающим предметом, и без ее преодоления нельзя рассчитывать на активацию психической энергии и, следовательно, доступного человеческого капитала. Если кто-то должен следовать подробным инструкциям, он ограничится этим и ничем другим. Ни один работник не может думать, что он общается со своим боссом, если он диктует и подчиняется. Хорошо понимаемое общение подразумевает взаимное уважение и активацию соответствующих умственных способностей: мы это знаем.
Без общения нет согласованности усилий за целями, и это не только ставит под угрозу достижение результатов: оно также порождает профессиональное и личное разочарование, а также подвергает риску психическое здоровье людей без связи с внешним миром. Например, человек должен был быть очень психологически сильным, чтобы противостоять периоду одиночного заключения, начатого его начальником, по разным причинам и для разных целей; но иногда это вопрос корпоративного общения, преднамеренного или неосознанного, всего руководства со всеми работниками. Затем внимание рассеивается, растерянность и недоверие распространяются…
Все это очень сложно, и после этого продолжительного изгиба мы должны сосредоточиться на размышлении. Давайте подумаем, да, о начальнике и подчиненном, в сценарии экономики знаний и инноваций. Они могут эффективно общаться на благо как самих себя, так и организации, но они также могут делать и обратное. Существуют когнитивные, эмоциональные и волевые причины, объясняющие недостатки общения, в том числе проблемы, интересы, неразумные причины… Короче говоря, мы можем попытаться обобщить: что происходит, с одной или другой стороны, в иерархическом общении так необходимо для эффективности и профессионального удовлетворения?
Вокруг целей
В случае эффективного общения подчиненный должен знать преследуемые цели и чувствовать, что это способствует их достижению. Как говорит нам Михай Чиксентмихайи, необходимо ставить цели или задачи, потому что в противном случае мы бы не знали, как интерпретировать каждый предпринятый шаг, каждую выполненную задачу.
Независимо от того, достигаем ли мы целей, его существование направляет усилия, и оно дает нам разрешение и душевную гармонию. Подходящая цель создает гармонию в общении, вселяет уверенность в успехе и развивает наши точные компетенции.
Конечно, если у босса есть какие-то цели, а у подчиненных другие, не только общение потерпит неудачу, но, возможно, и достижение обоих. Само содержание целей может предсказать неудачу (ошибочную, неточную, недостижимую, противоречивую…), как Хосе Антонио Марина напоминает нам в одной из своих книг; но успех, похоже, зависит как от их пригодности, так и от того, как делиться ими, то есть эмоционально воспринимать их. Это способствует желательному общению и взаимодействию.
Если, например, менеджеры преследуют одни цели и провозглашают другие, многие вещи потерпят неудачу, но также общение и взаимодействие. Объявляя ложные цели или ценности (потому что вы хотите скрыть реальные), некоторые работники воспринимают реальности и ставят себя на службу, а другие придерживаются того, что было объявлено, возможно, с определенными сомнениями. Если, например, руководство хочет продать компанию, но не делает этого явно, работники увидят, возможно, с удивлением, что для их появления требуется больше усилий, чем для того, чтобы быть. Общение, если подходит еще одна очевидная вещь, не может быть чуждым преследуемым целям или используемым средствам: они будут двумя тщетными монологами, а не плодотворным диалогом.
Вокруг реляционной модели
Есть боссы, которые, находясь под защитой власти, игнорируют своих подчиненных и дискредитируют их, которые пытаются отказать им в каких-либо заслугах и приписывают им ошибки в принятых решениях, которые, кажется, требуют полной сдачи…; но это не общий случай, но, возможно, указывает прежде всего на ситуации чрезмерного стресса в высокоэнтропийных организациях. Точно так же нет примерных подчиненных, которые, возможно, также обеспокоены своей личностью, мешают общению и прогрессу самой деятельности; но это не общий случай. Давайте поговорим о двух основных и элементарных моделях, которые более широко характеризуют иерархические отношения.
Я имею в виду различение того, ожидает ли начальник своего подчинения или, особенно, своего интеллекта, от подчиненного; возможно, это будет означать выполнение задач с инструкциями или достижение согласованных результатов. На практике это может быть комбинация того и другого, но первое в большей степени связано с диктовкой и обменом информацией, а второе в большей степени связано с желательным общением, на которое мы ссылаемся, катализатором наилучшего выражения человеческого капитала.,
Здесь я хотел бы открыть отступление, чтобы вспомнить, что Джон С. Ридз, престижный американский исполнительный эксперт по инновациям, давным-давно сделал нам два замечательных предложения: во-первых, развивать (и не столько "управлять") инновации в компании, которые рассматриваются как процесс, а не как мероприятие; и, во-вторых, стимулировать (и не столько «управлять») людей после их наилучшего профессионального самовыражения, то есть после развертывания их способностей, включая творческий подход. Обе формулировки Ридза являются результатом корпоративной культуры, и, говоря о катализе людей, он особенно стремился заменить простую формулировку приказов или инструкций подлинной двусторонней связью; заменить, да, монологи для генеративного диалога.
Мы продолжаем. Другой способ описания реляционной модели будет указывать на концептуальное расстояние, очень чувствительное или более умеренное, между обоими уровнями иерархии; то есть, чтобы представить менеджера как производителя коллективных результатов или представить его как посредника для коллектива в достижении их результатов. Есть определение менеджера-лидера, которое я часто слышу (в последний раз на презентации книги в бизнес-школе) и которое, боюсь, не поделюсь. Более или менее сказано: «хороший лидер - это тот, кто заставляет подчиненных хотеть делать то, что они должны делать». Это больше напоминает мне теорию Макгрегора X, чем его теорию Y; к индустриальному веку, чем к знанию.
Оказалось бы, что если бы профессионал создавался с желанием и самоотдачей, это было бы потому, что его босс-лидер преуспел бы; Я бы сказал, однако, что профессионализм работника часто проявляется… несмотря на начальника. Я думаю, да, что общение зависит больше от стиля управления, чем от прохождения курса общения, и я говорю это на собственном опыте. Например, я помню, что более 20 лет назад мы жаловались руководству нашего департамента на отсутствие внутренней коммуникации, и они ответили на организацию курсов коммуникации (анализ транзакций) для всех работников.
Ситуация не изменилась, но мы больше не жаловались: это казалось бесполезным. (В то время мы готовили спин).
Я бы добавил кое-что о лидерстве менеджеров. На самом деле, я бы просто вспомнил, что Друкер уже сказал нам: лидерство - это средство, а важны цели, которые для нас поставлены, и ресурсы, которые развернуты.
С другой стороны, если предполагаемые последователи не рассматривают предполагаемого босса-лидера как лидера, а скорее как ответственного за «сгиб» (анаграмму), то, возможно, было бы лучше просто говорить о профессиональном и эффективном осуществлении управления людьми. Похоже, что в странах с формирующейся экономикой не способствует общению стремление видеть работников просто подчиненными, ресурсами, последователями, сотрудниками, сотрудниками, коучами… и не настолько, как техническими специалистами в соответствующих областях.
Интеллект квалифицированных рабочих не должен восприниматься их боссами как угроза, а как актив, выражение которого необходимо стимулировать. Нет, это полное профессиональное выражение должно использоваться не начальником как его собственная заслуга, а как ценность личности; в противном случае это привело бы к ограничению части человеческого капитала в ущерб коммуникации и результатам.
Вокруг ментальных моделей
Читатель это хорошо знает: у каждого из нас есть свои убеждения, свои ценности, свои моральные убеждения, свой взгляд на вещи. Это затрудняет, например, переговоры между политическими партиями, а также наше ежедневное понимание в компании. Компании определенного размера, как правило, делают корпоративные заявления в пользу желаемой настройки способов мышления и преследуют ее, но это не всегда выходит за рамки этого; не всегда многое достигается.
Есть работники, которые не отдыхают, пока дела не идут хорошо, и они не делают это, чтобы сиять, но чтобы быть удовлетворенными; но есть боссы, которые не терпят, что их подчиненные сияют больше, чем они, независимо от их добродетельной стороны: они, кажется, видят в этом, конечно, угрозу. Другие боссы, даже если их не считают лидерами, прославляют талант своих подчиненных и используют его для коллективной выгоды: это, по-видимому, в большей степени способствует желательному общению. Общая позиция по качеству фактически является катализатором коммуникации; а также общая позиция относительно профессионализма, обучения на протяжении всей жизни, целей, которые необходимо преследовать, средств и ресурсов, которые необходимо использовать, удовлетворенности клиентов…
Что касается общения, мы можем сказать, что оно извлекает выгоду из настроенных менталитетов и что в то же время оно способствует настройке или согласованию ментальных моделей; Но это возможно только тогда, когда умение разговаривать, гибкость позволяет нам адаптировать тех, кто не наносит ущерба принципам и ценностям компании. Однако значения можно пересмотреть по разным причинам, и здесь я вспоминаю небольшой анекдот. Крупная компания провозглашала «гордость за принадлежность» до тех пор, пока из-за коррупции исполнительному директору не пришлось покинуть организацию; тогда были просто разговоры о «духе принадлежности».
Но, помимо анекдотов, культуру компании, ее убеждения и ценности иногда нужно менять в интересах коллективной синергии и энергии и, возможно, после большего вклада в общество. Нечто подобное должно было быть сделано Харуо Найто в японской фармацевтической лаборатории Eisai в конце 80-х годов. Принимая командование и борясь с чувствительным кризисом идентичности, он организовал основательную каскадную программу обучения, которая обновила менталитет и наполнила энергией менеджеры и рабочие. Ранее встретившись с директорами и узнав о беспокойстве и разочаровании в организации, он решил сделать стратегический поворот: он перестанет фокусироваться на своих клиентах (врачах и фармацевтах),ознакомить организацию с ожиданиями и потребностями пользователей (пациентов и даже их семей).
Он ввел культурную концепцию hhc (здравоохранение человека) в память о Флоренс Найтингейл, матери современной сестринской помощи, потому что деятельность должна была придавать смысл; Без значения социального вклада нельзя было бы рассчитывать на эмоциональную привязанность персонала и последующую активацию человеческого капитала. Как заявил Роберт К. Купер в Executive EQ, Найто, похоже, убежден: «Недостаточно сказать сотрудникам, что, если они будут делать такие вещи, их зарплата увеличится: этого недостаточно в качестве стимула. Мы должны показать им, что то, что они делают, связано с обществом, и, в нашем случае, как именно это приносит пользу пациенту ».
Некоторые предприниматели видят свою деятельность более автоматически, а их выгоды как следствие, а другие, более экзотические, видят прибыль как цель, а деятельность - как средство. Это образы жизни компании, которые не покидают рабочих. Очевидно, что общение между людьми одного типа легче. Кстати, если бы мы расширили, как расстройства (помимо личностных различий) мешают общению, это была бы другая статья. Жаль, но реальность: работа нас сильно огорчает, и неудивительно, что мы все больше ценим качество жизни в компании.
Вокруг невербального языка и интуиции
Преследуемые цели, реляционная модель и соответствующие менталитеты - без исключения других элементов - формируют структуру иерархической коммуникации; Но давайте теперь сосредоточимся на акте общения, а именно на так называемом невербальном языке. Невербальный язык должен интерпретироваться интуитивно: мы не должны рассматривать жесты как новый механический или автоматический код, имеющий недвусмысленное значение, и при этом мы не должны позволять нам руководствоваться ложными интуициями (подозрениями, предрассудками и т. Д.).
Мы могли бы отличить обычные лицевые или ручные жесты, которыми мы выражаем себя другим, от тех других жестов, которые не настолько сознательны, что кажется, что они предают наши мысли или чувства, и что они не всегда означают одно и то же. Среди первых и самых сознательных потирают руки, трясут их, поворачивают ладони, поднимают брови и т.д.; между секундами и менее осознанным, например, прикосновение к уху, скрещивание рук или ног или взгляд в сторону, что мы не должны автоматически интерпретировать, а зевание не всегда означает скуку, а гнев не всегда против нас.
Именно, если мы будем развивать это должным образом, мощная интуитивная способность помогает нам интерпретировать эти жесты, выходя за рамки рационального мышления и более или менее установленных кодов. Можно утверждать, что нет общения без интуиции, как на словесном, так и на словесном уровне. Другими словами, нет коммуникации, если не назначить правильные значения видимым и лежащим в основе значениям, которые вмешиваются, и именно здесь нам нужна подлинная интуиция, которая является ценным плюсом для интеллекта, когда мы отличаем интуицию от догадок, предрассудки, страхи, пожелания, подозрения, презумпции и т. д.
Возможно, более чем шестое чувство, интуиция является показательным подкреплением для обычных чувств; ценное дополнение к остальным нашим интеллектуальным ресурсам. Мы можем говорить о быстром познании, понимании, внезапных сообщениях от бессознательного… но в общении мы должны читать между строк, как глазами, так и ушами. Полное общение указывает на интуитивную настройку с мыслями и чувствами человека, с которым мы общаемся, помимо того, что сказано; соединению умов; что мы иногда называем "химией".
С последним кажется, что мы определяем эмпатию, которая фактически неотделима от интуиции и общения. Икс, психолог из Университета Техаса, который исследовал этот предмет, определяет эмпатическую строгость как «сложный психологический вывод, в котором наблюдение, память, знания и рассуждения объединяются, чтобы генерировать интуицию о мыслях и чувствах остальные".
В конечном счете, возможно, нам следует избавиться от подлинной интуиции полулежа, в котором она находится в компании, как это было давно с эмоциональным интеллектом, с которым мы ассоциируем эмпатию. На самом деле, возможно, мы могли бы говорить о когнитивной эмпатии и эмоциональной эмпатии, а также о когнитивной интуиции и эмоциональной интуиции. Что ж, возможно, мы все можем еще немного развить эти ресурсы или способности в интересах общения и, следовательно, коллективного выравнивания и деловых результатов.
Конечные сообщения
Конечно, коммуникационные курсы (такие как встречи, лидерство, командная работа…) организованы в учреждениях, без существенных улучшений. Иногда кажется, что это также не предназначено, а скорее, что обучение используется для других целей… Дело в том, что все мы можем быть более эффективными и даже более счастливыми в нашей повседневной профессиональной деятельности, и что обучение, хорошо сфокусированное, с системной точки зрения, он будет играть важную роль в этом направлении.
Если бы компания была должным образом организована (отлично, умно и т. Д.), То есть культивировала подходящую функциональную модель / стиль и ценила человеческий капитал, то это улучшило бы почти все сразу, скорее всего: коммуникацию, встречи, работа в команде, принятие решений, качество, инновации, производительность, конкурентоспособность…; Мы знаем это на примере лучших компаний, которые даже избегают самоуспокоенности и внимательно относятся к возможным отклонениям или недосмотрам.
Искренне благодарю вас, если вы сочли полезным зайти так далеко, но поразмышляйте и придете к своим собственным выводам, согласившись или не согласившись с формулировками, которые я вам представил. Да, я считаю, что существуют некоторые глубоко укоренившиеся препятствия для желаемого улучшения коммуникации в компании, и что желаемое иерархическое понимание не может быть заменено коллективными литургическими актами. Руководителям и подчиненным, психически здоровым и полноценным, мы должны улучшить гармонию в интересах эффективности и профессионального удовлетворения в условиях особой корпоративной культуры, типичной для этой эпохи знаний и обучения на протяжении всей жизни.
