Различный опыт в отношении организационных изменений позволяет нам обнаружить, что во многих случаях компании сталкиваются с этими процессами, не связанными с коммуникационными стратегиями.
Обычно отсутствие согласованности с миссией, видением и ценностями возникает из-за подхода, который был применен для изменения планирования с индивидуальной или отраслевой точек зрения, которые не знают системного анализа.
Эта последняя концепция подразумевает видение изменений с многомерной точки зрения, визуализацию и рассмотрение организации как взаимосвязи процессов управления и коммуникационных потоков, отношений, восприятия и способов принятия решений.
Процессы изменения внутри организации включают изменения в ее поведении. В этом смысле роль генерального директора очень важна. Это является краеугольным камнем перемен, поскольку именно он определит перспективу, с которой они будут проанализированы.
Он должен определить и сообщить причины, которые мотивировали изменение, его руководящие принципы, стратегии и действия, которым необходимо следовать, возможное сопротивление его осуществлению и последующему решению. Он должен решить и сообщить ценности, которыми он будет руководствоваться в своем управлении, ценности, которые должны быть явными и которые должны делиться все участники.
Чтобы завоевать доверие к плану изменений, генеральный директор должен определить, как проявляется естественное и ожидаемое сопротивление изменениям, боязнь неопределенности, знать и работать с ожиданиями сотрудников, договариваться о новых связях между сотрудники и организация. Это влияет на то, что изменение воспринимается как возможность, а не как конфликт или угроза.
В общих чертах можно установить, что существуют разные пороги приемлемости и реакции на изменения: те, кто не хочет изменений, потому что они согласны с существующим положением. Поэтому те, кто не представляет, что им принесет пользу, одобряют изменения, но только интеллектуально. Те, кто согласен с изменением, но не согласен с первыми шагами, которые должны быть предприняты, считая их травмирующими для действующих лиц. Те, кто одобряет изменения в полном объеме.
Каждая из этих позиций перед лицом изменений потребует разработки другой коммуникационной стратегии. В этом процессе необходимо динамизировать системы связи и опоры, которые повышают текучесть каналов.
Во многих компаниях значения остаются только на стадии определения, например на рекламных щитах, в видео, которое все смотрят, но участники не знают, как перевести их в поведение.
Вот почему передача ценностей играет фундаментальную роль в любых организационных изменениях. Следует пояснить, что общение подразумевает изменение поведения другого, для чего должен существовать общий код и предоставлять получателю значительную информацию, чтобы достичь высокого уровня понимания.
Это сообщение должно отвечать следующему лозунгу: что может сделать каждый член компании, чтобы претворить ценности в жизнь? Это сообщение должно разрешить эту проблему, чтобы на всех уровнях организации можно было представить, какое поведение требуется для материализации ценностей.
Когда изменение четко не передается, оно приводит к потере доверия, неопределенности, энтропии, коммуникационным патологиям и снижению производительности. Любое изменение может иметь место только в том случае, если организация может спроектировать, исходя из своих ценностей, предложенное видение.
