Социальная природа деловых организаций определяет, что межличностные отношения необходимы для достижения целей группы, и по этой причине неизбежно, что менеджеры развивают навыки, которые позволяют им уверенно и эффективно общаться со своими сотрудниками.
Однако, когда восприятие сотрудников углубляется, в большинстве случаев видно, что они считают, что общение со своим начальником не соответствует их ожиданиям, поскольку они не чувствуют себя услышанными, им не дают кредит их идеи, их предложения не воплощаются в жизнь, и им не уделяется большего участия в решении проблем организации. То есть, в более узком смысле, между ними существует уверенная и эффективная связь.
Достижение уверенного и эффективного общения - это постоянная проблема для менеджеров, которые стремятся к тому, чтобы команда сотрудников была полностью привержена целям организации, а теперь как добиться эффективного общения? Результаты исследований, проведенных в различных типах компаний, показывают, что наибольшие трудности в достижении этой цели лежат в более чем 80,0% случаев у самих менеджеров из-за недостатка знаний о процессе коммуникации, его компонентах и интерактивной динамике. его.
Незнание элементов коммуникационного процесса и синергии, которая существует между ними, неизбежно приводит к появлению так называемых «шумов» в коммуникации, которые делают его менее эффективным при передаче информации, которую вы хотите отправить, и с другой стороны, в большинстве случаев это вызывает дискомфорт у собеседника, он не чувствует себя услышанным и исключается из динамики процесса, превращая его в простой сборщик информации.
Независимо от контекста, в котором это происходит, человеческое общение всегда является интерактивным процессом, в котором роли передатчика и слушателя поочередно обмениваются, создавая динамику, чья гибкость и качество зависят от уверенности, достигнутой теми, кто участвует в процессе. В межличностном общении вмешивается группа психологических и социальных компетенций, надлежащее управление которыми придает им уверенность и эффективность, необходимые для достижения целей организации.
Уверенность в межличностном общении проявляется тогда, когда люди способны устанавливать свои точки зрения и критерии, без ущерба для точек зрения и критериев своего собеседника. Концепция самоуверенности основана на том факте, что каждый человек имеет основные интересы и права, которые должны соблюдаться. В некотором смысле чувство уверенности лежит в основе мыслей Бенемерито де Лас Америкас, Бенито Хуареса, который говорит: «Уважение прав других - это мир».
Уверенный в себе человек воспринимает и управляет своими собственными чувствами по мере их появления, не отрицая своего собственного права чувствовать и выражать те или иные эмоции или не выражая их, если это лишает его прав или противоречит интересам другого. Следовательно, напряжение, возникающее в любом процессе общения, остается в пределах нормального и конструктивного уровня. Уверенность в общении позволяет достичь подхода, посредством которого люди могут оставаться в зависимой или взаимозависимой позиции, будучи расслабленными, устанавливая зрительный контакт со своим собеседником и говоря ясным и устойчивым тоном.
Утвердительный менеджер способен уравновешивать власть и позволяет всем, кто вовлечен в коммуникационный процесс, сохранять свои собственные права, уважая их интересы. Основная цель самоутверждения - добиться плавного, адекватного и последовательного общения с другими людьми, уважая их интересы и права. Менеджер, который хочет быть настойчивым в общении со своими сотрудниками:
- Он изучает свои собственные интересы и определяет, в какой степени они должны соблюдаться. Он определяет форму поведения своего собеседника, наблюдая за его поведением. Он контролирует свои чувства перед своим собеседником, чтобы избежать неутвержденного или агрессивного поведения. Он способен поставить себя в место другого и дать ему настойчивое отношение, даже если он не ведет себя должным образом. Поддерживает высокий уровень самооценки.
Достижение уверенности в общении тесно связано с уровнем развития чрезвычайно важной эмоциональной компетенции: эмпатии, определяющей себя как таковую, способности человека поставить себя на место другого; воспринимать то, что другой чувствует или испытывает в данный момент, а в некоторых случаях до того, что он думает.
Следовательно, эмпатия требует развития способности обращать внимание на другого человека, поскольку эта способность позволит им осознать, что на самом деле передает другой человек через выражение лица и тела, а также позу (невербальный язык)., его слова и даже тон голоса и его одежда. Вся эта информация заставляет тех, кто обладает способностью к эмпатии, знать ситуацию, в которой оказываются другие люди, и чувствовать, через что они проходят.
Развитие этой способности может быть без сознания. Иногда легко понять, что переживает другой человек, потому что эти люди, вероятно, пережили похожие переживания или в их случае то же самое только в других ситуациях. И таким образом они быстро идентифицируют «общие характеристики», которые прекрасно описывают эту ситуацию. Конечно, все меняется и никогда не бывает одинаковым. Эмпатичный человек способен понять, что, например, некоторые комментируют, что его беспокоит его собеседник, даже если она чувствует себя иначе.
Даже когда они не делают этого сознательно, у большинства людей может быть сочувствующий ответ; и перед лицом физического повреждения другого человека он может даже чувствовать свою боль и понимать ее. Некоторые люди могут даже поделиться этим, связывая сочувствие с состраданием, потому что требуется определенная степень сочувствия, чтобы чувствовать сострадание к другим. Сочувствие позволяет ему чувствовать свою боль, страдание и, следовательно, жалеть того, кто страдает и хочет помочь вам.
Детализация и наблюдение являются основными инструментами, чтобы быть способным быть чутким человеком; если вы уделяете полное внимание сообщениям, которые передает другой человек, пытаясь поставить себя на место и «прочитать» то, что он чувствует. Но, если во время разговора с кем-то вы будете более осведомлены о своих собственных словах и о том, что будет сказано позже, о том, что вас окружает, или о некоторых проблемах, которые окружают ваш ум, все это сильно ограничит способность быть чутким и значительно снизит эффективность коммуникационного процесса.
Способность к самоутверждению будет выше, когда менеджер должным образом разовьет свои эмоциональные способности, особенно: самопознание, саморегуляцию и эмпатию. Самопознание предоставит лидеру способность распознавать свои собственные эмоции и их последствия, признавать свои сильные стороны, свои компетенции и свои пределы, а также степень самооценки. Развитие саморегуляции предоставит вам инструменты для самоконтроля, поддержания ваших стандартов честности, применения тактик убеждения и открытости для новых идей и новых подходов. Как эмпатия, это будет побуждать вас встречаться с другими, воспринимать чувства других и помогать другим развиваться и расти как эмоционально, так и профессионально.
Наконец, уверенность в общении напрямую влияет на его эффективность, понимаемую как таковую, что сообщение интерпретируется правильно, и получается ответ, который удовлетворяет ожидания обоих в разумной мере. Коммуникация эффективна, когда достигаемые цели достигаются, выражаясь, как правило, в стандартах эффективности, которые показывают высокий уровень приверженности организации и признание лидерства, выраженного в плане удовлетворенности работой и существования организационный климат, способствующий профессиональному росту сотрудников и успеху организации.
Ради достижения этой цели уверенность в себе - это постоянная проблема для руководства, если вы намерены создать команду преданных, инициативных и счастливых сотрудников. Лидер коммуникатора должен достичь самоутверждения через постоянное развитие своих эмоциональных компетенций и их сознательное применение для достижения эффективного и полного общения, которое учитывает индивидуальные различия его сотрудников, использующих их в своих интересах, с тем чтобы они применяли все профессиональный и эмоциональный потенциал для достижения успеха организации.
Напротив, исследование, проведенное с участием 117 кубинских руководителей из провинции Матансас, свидетельствует о том, что отсутствует адекватное развитие эмоциональных компетенций, связанных с самоутверждением в процессах общения со своими сотрудниками, как отмечено в следующем Графические:
Напористое общение
* Источник: самодельный
Как видно из предыдущего графика, во всех оцениваемых эмоциональных компетенциях доля большинства находится в категориях «Начинающий» и «Ограниченный», поэтому, сопоставляя их со шкалой от 2 до 4, среднее значение развития Эмоциональные компетенции 3,0, что выявляет начальное среднее развитие эмоциональных компетенций у изучаемых менеджеров. 67,41% оцениваемых менеджеров были отнесены к указанным категориям, и только 32,49% имеют адекватное или высокое развитие указанных компетенций.
Все вышеизложенное показывает, что, по большей части, изученные менеджеры не обладают базовыми компетенциями для развития эффективной коммуникации и использования уверенности в себе как эффективного инструмента лидерства, для формирования успешных рабочих команд. Следует отметить, что в 100,0% случаев оцениваемые менеджеры были выпускниками университетских степеней, что показывает, что теоретических знаний и технических навыков недостаточно для достижения необходимых навыков для хорошего межличностного общения со своими сотрудниками., Это правда, что эмоциональные компетенции и их развитие являются относительно новой темой в сфере бизнеса, особенно в кубинских компаниях, которая определяет, что оцениваемые менеджеры сознательно не работали над их развитием, и в большинстве случаи, не получили информацию об этом.
С другой стороны, хотя уверенность в себе - это навык, который во многом зависит от уровня, достигнутого при включении вышеупомянутых эмоциональных компетенций, существуют другие факторы, которые влияют на напористое поведение в межличностных отношениях в сфере организации бизнеса, такие как как: личность как менеджера и его собеседника, так и управленческий опыт того, кто осуществляет руководство.
Согласно критерию Блатто (2013), субъекты могут быть типизированы с учетом их доминирующей психической модели. Согласно вышесказанному, предлагается четыре модели:
- Люди принципиально ориентированы на действия. Люди ориентированы на методы. Люди, которые в основном ориентированы на идеи. Люди, чья ориентация направлена на людей.
Эта типология в равной степени относится к менеджерам и сотрудникам, и, согласно критерию автора ссылки, общение было бы намного проще, настойчивее и эффективнее, если бы собеседник рассматривался в соответствии с его личной моделью психической ориентации. Это ставит нас перед необходимостью, чтобы менеджеры должны были глубоко знать каждого из своих сотрудников, что подразумевает приобретение навыков для изменения их межличностных отношений, ориентации каждого паттерна ментальной ориентации.
Чтобы достичь этого, менеджеры должны подчеркнуть ответы, которые соответствуют ментальному образцу их собеседника, во время процесса общения; устранение эффекта вашего личного восприятия; помня о том, что каждому человеку необходимо соблюдать свои критерии, и пытаясь понять идеи коллаборатора, чтобы они могли построить сценарий, представляющий общий интерес для переговоров.
Это подразумевает включение таких компетенций, как: наблюдение, активное слушание и использование методов ведения переговоров. Развитие этих навыков будет дополнять эффект уже проанализированных эмоциональных компетенций, достигая существенного повышения уверенности и эффективности в общении.
Результаты исследования, использованные в качестве справочного материала, также показывают недостатки в обучении кадров, изучаемых в этих областях компетенции, как показано в следующей таблице:
| Оцененные компетенции | Уровень развития достигнут | |||
| зарождающийся | Ограниченное | Подходящее | высокий | |
| Навыки наблюдения | 71 | 3. 4 | 7 | 0 |
| Активные навыки прослушивания | 54 | 35 | 12 | одиннадцать |
| Навыки ведения переговоров | 42 | 2. 3 | 33 | 14 |
* Источник: самодельный
Очевидно, что большинство оцениваемых менеджеров не достигли уровня интеграции этих навыков, что побуждает их поддерживать настойчивое общение со своими сотрудниками, что наряду с недостатками в развитии необходимых эмоциональных навыков выявляет существование трудности в эффективном общении с вашими сотрудниками. Чтобы проверить вышесказанное, в исследовании изучалось восприятие работниками качества их общения с начальством, получая это в случаях, когда происходило или ограничивалось развитие всех компетенций, связанных со способностью Будучи напористыми, сотрудники воспринимали общение со своими боссами как плохое или плохое со стандартным отклонением 0,0347.
Анализ влияния опыта менеджмента на восприятие работниками качества связи со своими руководителями показал, что менеджеры с более многолетним опытом управления могут более эффективно общаться со своими сотрудниками, такими как показано на следующем графике:
| Оцениваемый аспект | Меньше, чем год | От 5 до 10 | Между 11 и 20 | Более 20 |
| Опыт управления | 10 | Четыре пять | 36 | 21 |
| Процент работников с позитивным восприятием общения | 3,92 | 6,79 | 48,12 | 41,17 |
* Источник: самодельный
Несомненно, опыт менеджеров с более длительным временем управления способствует развитию навыков общения, делает его более эффективным, так что работники воспринимают его как позитивное; Но с точки зрения управления персоналом крайне неэффективно ждать, сколько времени, потраченного на решение задач управления, может внести вклад в этом отношении. Поэтому важно предусмотреть подготовку этих компетенций в планах развития человеческого капитала, чтобы менеджер предпочтительно включал их, прежде чем занять руководящую должность или, по крайней мере, в первые годы своего обучения таким образом, чтобы полностью развиты на пике эффективности своей карьеры, так что они становятся катализаторами их личного успеха в качестве менеджера и,следовательно, это вашей организации.
В заключение, задача самоутверждения и эффективности в общении налагает на менеджеров более профессиональную подготовку, объединяя все технические и эмоциональные навыки, необходимые для достижения уверенных результатов в их взаимодействии с сотрудниками, тем самым усиливая работу в командная и коллективная приверженность целям организации. В качестве дополнительного дивиденда уверенность в себе является универсальной компетенцией для межличностных отношений, которая после ее включения применима в любом социальном контексте, обеспечивая вам более длительные, приятные отношения, обогащенные взаимным уважением и пониманием.
Библиография
- Блатто, Лорена. 2013. Советы по достижению уверенного, эффективного и полного общения. Бар-он, Реувен. 1997. Эмоциональный коэффициент инвентаризации (EQ-i): Техническое руководство. Торонто: Multi-Health Systems, 1997. Бояцис, Ричард и Голман, Даниэль. 1999. Институциональная компетенция инвентаризации. Бостон: HayGroup, 1999. Бояцис, Ричард, Големан, Дэниел и Ри, К. 2000. Кластеризация компетентности в эмоциональной интеллигенции: понимание эмоционального интеллекта. J. pArker. Справочник по эмоциональному интеллекту: теория, развитие, консультирование и применение дома, в школе и на рабочем месте. Сан-Франциско: Это стоит, Армандо. 2005. Технология управления персоналом. Гавана: Феликс Валера, 2005. 959-258-900-3. Extremera, Наталио и Фернандес Беррокаль, Пабло. 2005. Ибероамериканский журнал образования. Ибероамериканский журнал образования. Февраль 2005 г.Гомес Нодарсе, Ирис Мария; Павон Эрнандес, Анивис. Эмоциональный интеллект в линии соприкосновения. http: //www.gestiopolis.com.Goleman, Daniel. 1995. Эмоциональный интеллект: почему это важнее, чем коэффициент интеллекта. Нью-Йорк: Бантам, 1995. Ливингстон, Х., Надживон-Фостер, М. и Смитерс, С. 2002. Эмоциональный интеллект и военное руководство. Канадская академия обороны. 2002. http: // www.cda.forces.gc.ca/cfli/engraph/research/pdf/08.pdf.Martin, D. and Boeck, K. 2000. Что такое эмоциональный интеллект. Мадрид: EDAF, седьмое издание, 2000 г. Павон Эрнандес, А. 2009 г. Предлагаемая процедура определения эмоциональных компетенций советов Совета администрации провинции Матансас. Дипломная работа. Matanzas: UMCC, 2009. Paz Torre, B. Как развивать эмоциональный интеллект. http: // www.intelectualemocional.com.mx/Roque Maranchel, S. 2001. Бизнес-аналитика. 2001. www.monografias.com. Солер, М. 2005. Измерение эмоционального интеллекта у директоров электрической компании в провинции Матансас. Дипломная работа. Matanzas: UMCC, 2005. Taggart, JA and Mc.Dermont, MC 2000. Сущность международного бизнеса. Мехико: Прентис Холл, 2000. Юсече, Л.Е. 2007. Эмоциональный интеллект и организационное поведение. Каракас: UNEFA, 2007.Прентис Холл, 2000. Усече, Л.Е. 2007. Эмоциональный интеллект и организационное поведение. Каракас: UNEFA, 2007.Прентис Холл, 2000. Усече, Л.Е. 2007. Эмоциональный интеллект и организационное поведение. Каракас: UNEFA, 2007.
Далее эксперт Лина Мария Перес объясняет, что такое напористое общение, его преимущества и как его можно применять в компании, очень поучительный доклад, дополняющий изучение этой интересной темы. (3 видео, 19 минут)
