Организации находятся в постоянном движении и росте, именно так знания выглядят как стратегический инструмент, это привилегированное оружие для повышения производительности и оптимизации информации.
Для этого необходимы новые технологии и вычислительные инструменты, которые позволяют эффективно управлять знаниями организаций. Недостаточно четкого представления о тенденциях и стратегиях производства.
Вопрос в том, как управлять знаниями компании, как упорядочить процессы управления информацией. Данные, хранящиеся в мозгу, скрывают стратегическую скрытую ценность, без которой мы не можем и не должны обойтись. Существуют расширенные инструменты, такие как «Data Mining», которые позволяют вам определять профиль клиентов и узнавать скрытые отношения между ними и их предпочтениями при покупке.
Другие методы, такие как Data Mart или системы управления документами, являются одними из технологических инструментов, облегчающих управление знаниями, и, таким образом, могут иметь систему, которая оптимизирует и улучшает принятие стратегических решений.
Управление знаниями должно быть постоянным процессом, если компания хочет расти и оставаться на рынке.
РАЗРАБОТКА
ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Знание: способность человека разумно понимать природу, качества и отношения вещей. (ABC, 2016)
Управление знаниями - это процесс, с помощью которого организация облегчает передачу информации и навыков своим сотрудникам на систематической и эффективной основе. (МОРОЗ, 2014)
Управление знаниями - это плановое и непрерывное управление процессами и действиями для повышения знаний и повышения конкурентоспособности посредством наилучшего использования и создания индивидуальных и коллективных ресурсов знаний.
ИСТОРИЯ
Классические предшественники Теории Знания восходят к Пифагору (480-411 гг. До н. Э.), Который утверждал, что: «Человек есть мера всех вещей, того, кем они являются, и того, чем они не являются. поскольку их нет ».
Платону (428-347 гг.), Который утверждал: «существование мира идей, неизменных и невидимых, о которых можно приобрести точные знания».
Но только до Аристотеля (384-322 гг. Ас) знание рассматривается как «приобретение через прямое, через абстракцию или косвенное вывод новых данных из уже известных, через правила логики». Эти правила были систематически раскрыты им впервые для помощи в преодолении теоретических ошибок софистов.
Среди основателей средневековья можно упомянуть таких философов, как Валентин Фромм (1601-1675) с его работой "Gnosteología", с 1631 года, до J. Micraelius (1597-1658) с "Lexicon philophicum terminorum pilosophis usitatorum", с 1653 года и с Геором Гутке (1589–1634) с «Habitus primorum Principiorum seu Intelligentiae», 1666.
Как знание можно рассматривать как формальную теорию, оно начинается со средневековых исследований «Гностеологии» как одной из дисциплин, в которых Метафизика была разделена. В течение некоторого времени существовала тенденция использовать слово «эпистемология», которое использовалось впервые в 17 веке, вместо «эпистемологии», затем для схоластических тенденций эпистемология использовалась в общем смысле «теории знание »и« эпистемология »как дисциплина, которая изучает основы истины, делающие знание объективным, с помощью которого основывается существование и принцип научного знания, дифференцируя его от« знания »как того, что известно без уверенности его правдивости.
Важно отметить, что эти способы использования терминов «эпистемология» и «эпистемология» для обозначения различных областей изучения знаний чаще встречались на испанском, итальянском, немецком и французском языках, чем на английском, поэтому в последнем Язык Термины «эпистемология» и «эпистемология» используются взаимозаменяемо. (7G, 2016)
В настоящее время изучение знаний отошло от «прямой» линии гносеологических исследований, особенно в исследованиях, сфокусированных на этом видении, и Давенпорт и Прусак указывают на то, что знания возникают внутри людей и между ними, поскольку, хотя компьютер может собирать и преобразовывать данные в информацию, только человек может преобразовать эти данные и эту информацию в знания.
Как вы можете догадаться, знания являются неотъемлемой частью человеческого существа, и, хотя они не были строго определены, исследования их роли в организациях и экономиках имеют широкий спектр последствий в теории управления и более широко в экономической теории.
УРОВНИ ЗНАНИЙ.
Человек может захватить объект на трех разных уровнях: чувствительном, концептуальном и целостном.
Чувствительное знание состоит из захвата объекта через чувства; Так обстоит дело с изображениями, снятыми визуально. Благодаря этому изображения вещей, с цветом, формой и размерами, могут быть сохранены в уме. Глаза и уши являются основными чувствами, используемыми людьми. У животных сильно развит запах и осязание.
Концептуальное знание состоит из невидимых, нематериальных, но универсальных и существенных представлений. Основное различие между разумным и концептуальным уровнями заключается в единственности и универсальности, которые характеризуют, соответственно, эти два типа знания. Чувствительное знание является единичным и концептуально универсальным.
Целостное знание, на этом уровне нет универсальных цветов, размеров или структур, как в случае с концептуальным знанием. Интуиция объекта означает захват его в широком контексте, как элемент совокупности, без четко определенных структур или ограничений. Основное различие между целостным и концептуальным знанием заключается в структурах. Первый не имеет структур или, по крайней мере, имеет тенденцию обходиться без них.
Примером целостного или интуитивного знания является случай открытия в области науки. Когда ученый видит объяснительную гипотезу изучаемых им явлений, мы можем сказать, что этот момент обладает целостным знанием, то есть он захватывает изучаемый объект в широком контексте, где он относится к другим объектам, и объясняет это явление, его отношения, его изменения и его характеристики. Последующая работа ученого, как только он увидел гипотезу, состоит в том, чтобы перевести видение, которое он захватил в целостном знании, в структурированные термины (концепции), благодаря моменту вдохновения. (MAVAREZ, 2014)
КОМПОНЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ: НАВЫКИ И ИНФОРМАЦИЯ
Люди находятся в центре управления знаниями. Но для этого инструмента важны ваши навыки и ваша информация. Эти два компонента являются основными при рассмотрении процесса управления знаниями в организации.
- Информация может собираться, обрабатываться и храниться информационными системами компании, что облегчает создание панели управления для среды и всеобъемлющей панели управления для управления. Если эти системы хорошо спроектированы, мы будем получать периодическую и систематическую информацию о том, что происходит как внутри, так и за пределами организации, и мы сможем быстро принимать решения . Навыки труднее передавать, поскольку это предполагает получение новых знаний для получателя, что это занимает больше времени.
Часто легче передавать и сохранять информацию, чем приобретать такие навыки, как; учиться водить, так как это требует часов практики. Навыки связаны с планами обучения, и очень важно определить тех людей, которые обладают наиболее ценными навыками внутри и вне организации, чтобы они могли поделиться своими знаниями. Вот почему они часто заключают субподрядные договоры за пределами компании. (ARCHANCO, 2011)
В ПОИСКАХ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Говоря о том, где знания и управление ими в основном находятся в организациях, несомненно, является предметом споров, позиции, которые могут возникнуть в результате этого, различны, давайте посмотрим на позицию некоторых организаций.
Обучение: Для некоторых организаций управление знаниями связано с созданием новых знаний из предыдущего, путем непрерывного организационного процесса обучения посредством обучения и развития его членов.
Информация / Знания: другие подходят к нему с точки зрения преобразования информации в достоверные и необходимые знания. Знания, которые через его администрацию должны быть оптимизированы и предоставлены людям сразу в нужное время.
Знать, как, знать, кого и знать, что такое / организационная память / опыт: некоторые люди сосредотачиваются на опыте, чтобы работать на усвоенной мудрости, на использовании преимуществ ноу-хау для предложения планов улучшения, на определении того, кто знает, как делать то, что с помощью карты знаний (что известно, а что нет), опираясь на хранилище знаний и обучение на ошибках, что позволяет сконцентрировать источники информации и навыки компании.
Технологии: Мы также находим технологический подход, который говорит нам о знаниях, документированных в компьютерном формате, в качестве облегчающего элемента для обмена и передачи информации и знаний.
Процесс / процедуры / методология / система управления: таким же образом появляется подход к управлению информацией и знаниями посредством реализации и структурирования циклического процесса, в котором неявные знания становятся явными, и индивидуально в группе, путем приобретения, документирования, каталогизации, поиска и извлечения того же. Кроме того, предлагается создать серию формализованных процедур, которые должны охватывать всю цепочку создания стоимости организации, настраивая себя в качестве глобальной системы управления, которая позволяет быстро определять потребности в оптимизации имеющихся ресурсов., Результаты / измерение. Один из аспектов, представляющих интерес при определении значения Управления знаниями, связан с ожидаемыми результатами его внедрения, а также с возможностями измерения этих результатов. По сути, «полезность», которую некоторые организации видят в управлении знаниями, связана с возможностью обнаружения возможностей роста и развития за счет внедрения более эффективных систем работы, обеспечивающих повышение производительности. и снижение затрат.
Люди: есть много организаций, которые сосредотачиваются на человеческом аспекте, когда дело доходит до представления управления знаниями. Такие вопросы, как управление талантами людей, для того, чтобы сформировать приверженность, которая мотивирует их делиться благодаря организационной культуре, которая воздействует на навыки и отношение сотрудников, представляют наибольший интерес для большого числа руководителей организаций. даже если они не очень большие. Формирование философии командной работы с целью оптимизации возможностей сотрудников путем стимулирования роста и развития как организации, так и ее членов - это способ уменьшить нежелательный оборот, источник, без сомнения, большой утечка организационных знаний.
Стратегия: Наконец, управление знаниями также рассматривается как инструмент, который позволяет интегрировать организацию в целом, постоянно и динамически переосмысливая переопределение миссии организации с целостного подхода. Оценивая актуальность и полезность каждой из этих характеристик для создания системы, управляющей организационными знаниями, проанализированные организации, в первую очередь, считают важным, чтобы информация, содержащаяся в системе, постоянно обновлялась. По крайней мере, 70% проанализированных организаций считают, что управление знаниями не может быть отнесено к определенной области, так как захват, хранение,Распространение и использование знаний является достоянием всех областей, связанных с развитием организации. (ONGALLO, 2005)
ПОЧЕМУ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ВАЖНО
Управление знаниями включает в себя гораздо больше, чем описанные выше подходы, оно выходит за рамки простой компьютерной системы или плана обучения.
Важно развивать инновационную и эффективную структуру бизнеса. Если знания передаются и правильно передаются в организации, они могут только расти.
Навыки и полезная информация быстро передаются сотрудникам и таким образом увеличивают возможность генерирования новых знаний, которые приводят к новым приложениям, улучшениям процессов или продуктов и новым способам ведения бизнеса для достижения новых возможностей.
Знание является единственным активом, который растет со временем и не изнашивается, но может исчезнуть с людьми, если им не поделиться. Существуют случаи, когда сотрудник покидает организацию, когда он не находит личностного роста, поэтому жизненно важно управлять им как в крупных организациях, так и в небольших организациях. Это объясняет, что управление знаниями должно поэтому сопровождаться управлением человеческим капиталом или человеческими ресурсами. (FUNDIBEQ, 2016).
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Как часть ответа на заданный вопрос, важно начать с названия столпов, которые поддерживают управление знаниями, каждый из которых важен для поддержки хорошей стратегии, которая будет внедрена в организации.
Как показано на графике, определенно, если какой-либо из столпов выйдет из строя, стратегия управления знаниями будет неэффективной, поэтому управление знаниями состоит из следующих элементов. (Родригес, 2012)
МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Процедура осуществления управления знаниями, согласно (NEGROPONTE, 2008), заключается в следующем:
- Определите бизнес с точки зрения знаний. Уточните, как устроен интеллектуальный капитал компании. Определите тех сотрудников, которые производят знания, дающие компании конкурентное преимущество. Преобразуйте знания, полученные наиболее эффективными сотрудниками, в информацию: классифицируйте, распространяйте и сделайте его доступным. Определите компетенции, которые позволяют высокопроизводительным сотрудникам разумно использовать информацию. Проведите культурный сдвиг для талантов в обмене своими знаниями.
Определите бизнес с точки зрения знаний
Реализация процесса управления знаниями подразумевает, что компания определила принадлежащий ей интеллектуальный капитал и включила его в свою конкуренцию
Это означает, что высшее руководство осознало, что его конкурентное преимущество определяется не только обычными переменными, связанными с качеством продукции, качеством обслуживания и удовлетворенностью потребителя, но также пересмотрело свою стратегию с точки зрения добавленной стоимости, которая компания вносит свой вклад в свою рыночную среду.
С точки зрения управления знаниями, эта добавленная стоимость определяется спецификой потребностей рынка, которые удовлетворяет компания, и именно знание об удовлетворении потребностей представляет собой знание компании, ее ноу-хау или ноу-хау с та потребность, которая отличает его от конкурирующих компаний.
Невозможно даже думать об организационной структуре, основанной на знаниях, не имея сначала бизнеса, основанного на знаниях.
Причина, по которой организация существует, заключается в выполнении ее основной цели: существует клиника для лечения больных, школа существует для обучения людей, компания существует для удовлетворения потребностей рынка, будь то товары или услуги.
Организация никогда не бывает концом, а средством ее достижения. Организация должна следовать и никогда не предшествовать бизнесу, поэтому организация, основанная на знаниях, не может существовать, если раньше бизнес, основанный на знаниях, не существовал.
Любой менеджер, который пытается построить организацию, основанную на знаниях, прежде чем сосредоточиться на построении бизнеса, основанного на знаниях, ставит телегу впереди лошади. Внедрение процесса управления знаниями без учета этого только поможет бюрократизировать структуру, создав процессы и позиции, которые не добавят никакой ценности для бизнеса.
Задача определения бизнеса, основанного на знаниях, состоит в том, чтобы идентифицировать бизнес с точки зрения того, что компания «знает», то есть того, как она использует информацию для своей деятельности. Компания может знать о своих клиентах, продукте или определенной технологии. Задача выявления этих знаний заключается в том, чтобы выйти за рамки того, что является материальным, и определить бизнес с точки зрения его сущности. Например, если вы являетесь владельцем сети фаст-фуд, вы, вероятно, сможете заработать больше денег, «продавая» свои знания о том, как работает фаст-фуд, чем продавая еду. Любая конкурентная стратегия должна основываться на том, что компания знает, а не на качестве своих продуктов и услуг, поскольку они рано или поздно становятся сырьем.
Уточнить, как устроен интеллектуальный капитал компании
Управление знаниями - это набор процессов и систем, которые позволяют значительно увеличить интеллектуальный капитал организации, управляя всеми нематериальными активами, которые повышают ценность организации.
Интеллектуальный капитал - это сумма всех знаний всех сотрудников компании, которые дают ей конкурентное преимущество. Поэтому менеджерам необходимо определить тех, кто производит этот капитал в своей компании, мотивировать их делиться им, а затем управлять им.
Интеллектуальный капитал определяет совокупность нематериальных вкладов, которые в информационную эпоху рассматриваются как основной актив компаний третьего тысячелетия. Чтобы понять, давайте возьмем пример; Когда вы хотите продать бизнес, например, склад, вы сначала проводите инвентаризацию активов, которая учитывает стоимость помещений, помещений и товаров, таким образом достигая определенной стоимости.
Тем не менее, он быстро осеняет вас, что это значение не является реальным: вы трудились в течение многих лет обслуживать своих клиентов хорошо, открывая очень рано, и служить им даже поздно ночью. Он также знает своих клиентов по имени и уже несколько раз доставлял товары на свой счет. В вашем магазине есть постоянная клиентура, которая предпочитает платить за товар немного дороже, чем в супермаркете, в обмен на то персональное внимание, которое вы им оказываете.
Таким образом, когда вы устанавливаете цену на свой склад, вы думаете, что все это, хотя и нематериальное и трудно поддается количественной оценке, имеет ценность, поэтому при публикации вашего объявления цена будет сильно отличаться от того, что объективно представляют ваши материальные активы.
Под интеллектуальным капиталом понимается комбинация нематериальных активов, которые позволяют компании функционировать: это знания, информация, интеллектуальная собственность и опыт, которые можно использовать для создания стоимости. Это набор нематериальных активов, который, несмотря на то, что он не отражен в традиционной финансовой отчетности, создает стоимость или обладает потенциалом генерировать ее в будущем. Знание ключевых людей компании, удовлетворенность сотрудников, ноу-хау компании, удовлетворенность клиентов и т. Д. Являются активами, которые объясняют значительную часть оценки, которую рынок дает организации и Тем не менее, они не включены в балансовую стоимость одного и того же. Интеллектуальный капитал состоит из:
- Человеческий капиталСтруктурный капиталРеляционный капитал
Человеческий капитал относится к явным или неявным, полезным знаниям для компании, у которых есть люди, работающие на ней, и ее способность к регенерации, то есть их способность к обучению.
Человеческий капитал является основой для создания двух других типов интеллектуального капитала. Простой способ отличить Human Capital - это то, что компания не владеет им, не может купить его, а только заключает контракт на определенный период времени.
Структурный капиталом является знанием того, что организация получает формализованное, четко и систематизировать, и что сначала может быть скрыто в людях и оборудование компании. Это включает в себя все структурированные знания, от которых зависит внутренняя эффективность и результативность компании: информационные и коммуникационные системы, доступные технологии, рабочие процессы, патенты, системы управления. Структурный капитал принадлежит компании, он остается в организации, когда люди покидают его. Надежный структурный капитал способствует улучшению потока знаний и подразумевает повышение эффективности организации.
Реляционная капитал относится к значению в компании для всего отношений с внешним миром. Качество и устойчивость клиентской базы компании и ее способность генерировать новых клиентов в будущем являются ключевыми вопросами для ее успеха, равно как и знаниями, которые можно получить из отношений с другими агентами в окружающей среде (альянсы, поставщики и т. д.).
Определите тех сотрудников, которые производят знания, которые дают компании конкурентное преимущество
Генераторы интеллектуального капитала известны как «таланты». Таланты - это те люди, которые дают выдающиеся результаты, те, кто отличается от остальных людей, занимающих ту же роль в организации. Когда дело доходит до их идентификации, компании часто совершают общую ошибку: считая, что таланты - это те, кто генерирует великие идеи, которые становятся известными, или те, кому по тем или иным причинам удается получить хорошую прессу на рынке. Тем не менее, талант не обязательно получить видимость за пределами компании. Часто, возможно, большую часть времени талант распределяется по всей организационной структуре на различные позиции, которые ее составляют.
Когда менеджеров успешных компаний спрашивают, как им удается оставаться на этом гиперконкурентном рынке, получая хорошие бизнес-результаты, они обычно отвечают, что у них гибкая организация, общее видение, командная работа и большой потенциал для инноваций. Однако, если кто-то из этих менеджеров должен был ответить, где эти вещи, они сказали бы: они в моей способности передать людям видение, в операционном менеджере, который знает, как интерпретировать мои идеи и реализовать их на практике, в главе отдела кадров, который знает, как мы должны мотивировать и вознаграждать людей и т. д.
Люди, на которых основан успех компании, - это люди, способные сделать с одной и той же информацией, доступной каждому, что-то другое: таланты.
Эта способность к инновациям обычно связана с определенными ролями клише, такими как лидерство, стратегическое планирование и разработка продуктов. Однако компания, обладающая талантами только в этих областях, не обязательно будет успешной. Если это так, нам нужно будет только набирать таланты для этих ролей, и успех будет гарантирован. На самом деле, успешные компании имеют талантливых сотрудников, разбросанных по всем ролям, от высшего руководства до операторов станций и рабочих столов. Идентификация этих людей, понимание того, что они делают и как они это делают, генерирует определенную информацию об интеллектуальном капитале компании, которой можно управлять.
На практике управление знаниями является таким инструментом, что, если из отдела продаж, состоящего из двадцати продавцов, трое делают продажи выше целевых показателей, руководство должно обеспечить, чтобы эти три «передали» свои знания остальным своим сверстникам., так что превосходная производительность имеет тенденцию к стандартизации.
Поскольку именно таланты дают результаты, которых хочет компания, то, как они выполняют свою работу, называют наилучшей практикой.
Хотя выявление талантов - это относительно простая работа, поскольку речь идет о построении управленческих показателей, которые позволяют компании определять, кто дает наилучшие результаты с точки зрения таких показателей, как количество продаж, улучшение процессов, удовлетворенность клиентов, работа в команде, и т. д., определение лучших практик предполагает более строгий и сложный процесс.
Лучшие практики сделаны из того поведения, которое таланты проявляют при выполнении своей работы, особенно поведения, которое они проявляют, когда им приходится сталкиваться с критическими ситуациями, которые позволяют им достичь своих целей, или, что то же самое, выполнить миссию ваш пост.
Допустим, руководитель проекта, для которого миссия его должности была определена следующим образом: «руководить выполнением проектов с высоким уровнем качества». Для достижения этой цели он должен управлять людскими, финансовыми и материальными ресурсами, проверять качество продукции, планировать и организовывать действия, документировать процесс, отслеживать прогресс, выявлять непредвиденные обстоятельства или отклонения и устранять их, получать отзывы клиентов, чтобы гарантировать их удовлетворение и т. д. Как видно, каждая из этих ситуаций сама по себе не подразумевает миссии позиции. Тем не менее, необходимо заполнить каждый, если руководитель проекта хочет достичь желаемого результата.
Однако не все описанные ситуации являются одинаково «критическими», то есть не все имеют решающее значение для достижения конечного результата. Например, выявление непредвиденных обстоятельств и их решение важно в глобальном процессе для руководства проектом по качеству, в то время как проверка качества продукции не столь критична для глобального процесса, поскольку ошибка продукта представляет собой непредсказуемое и предсказуемое непредвиденное обстоятельство в любой предмет.
В свою очередь, в каждой критической ситуации руководителю проекта придется задействовать разные знания, навыки и отношения, то есть разные компетенции, которые позволяют ему действовать так же, как и в каждой из этих критических ситуаций. Таким образом, выявление тех, кто производит знания, дающие компании конкурентное преимущество, - это процесс выявления лучших практик, их определения, их стандартизации и определения того, какие компетенции позволяют им осуществлять необходимое поведение.
Преобразуйте знания, полученные от лучших исполнителей, в информацию: классифицируйте, распространяйте и делайте ее доступной
Этот шаг, пожалуй, самая простая и наиболее распространенная на сегодняшний день информация об управлении знаниями. Речь идет о преобразовании знаний обратно в информацию.
После определения лучших практик цель состоит в том, чтобы создать резервуары информации о них, то есть хранить их, классифицировать их, записывать их понятным образом и, если возможно, представлять их с помощью графиков или блок-схем и размещать их в компьютерной системе. в Интернете, которая делает такую информацию доступной для всех, кто в ней нуждается в любое время.
Исторически информационные системы развивались, и компании-разработчики создавали специальные программы для управления знаниями. По сути, это сетевое программное обеспечение, которое позволяет вводить, классифицировать и распространять большой объем информации о проблемах, решении проблем, информации о клиентах, рынках, поставщиках и т. Д., Которые самопроизвольно не распространяются через установленные информационные каналы, или что они просто географически рассеяны.
Поскольку системы обработки и распространения информации эволюционируют в сторону все более дружественных интерфейсов и все чаще включают в себя логические процессы для вспомогательного принятия решений и решения проблем, основополагающим моментом на этом этапе процесса являются не системы (которые составляют от 15 до 20% управления), но понимают суть того, что мы называем знаниями.
Представители японской школы в рамках теории, основанной на знаниях, считают, что организации следует изучать с помощью внутренних процессов с точки зрения того, как они создают знания, а не как они обрабатываются. Фактически, внутри компаний только разумные существа, люди, способны создавать знания.
В то время как современные так называемые интеллектуальные системы, такие как системы поддержки принятия решений или DSS, остаются материально-технической поддержкой, а идея искусственного интеллекта продолжает оставаться эпистемологической дискуссией, идея о том, что организации создают знания, требует больше сил. Концепции, полученные из социологии феноменологического знания и всех организационных производных так называемой общей памяти и коллективного интеллекта, пытаются объяснить, как люди создают знания во взаимодействии. Эти теории различного происхождения, а также другие, которые не стоит упоминать, имеют в качестве конечной единицы анализа отдельных людей, что означает, что в конечном итоге единственная система обработки информации, способная создавать новые или инновационные идеи, это человеческий мозг.
В известной прогрессии данных-информации-знаний только человеческий мозг способен генерировать знания. Необходимо четко понимать, что знание - это не информация, а продукт обработки этой информации человеческим мозгом, чтобы воздействовать на мир.
Если бы мы сводили знания только к этой интеллектуальной обработке информации, мы упустили бы из виду ее самый важный аспект: знание - это руководство, карта, которая позволяет нам действовать в реальности с определенной точки зрения.
В этом смысле знание таково только в том случае, если оно приведено в действие, иначе мы можем говорить только об информации. Знание - это всегда способность действовать: мы систематизируем и классифицируем данные (слова, звуки, изображения, ощущения), чтобы преобразовать эти данные в информацию, а затем подвергаем их логическим и нелогичным правилам, чтобы обрабатывать их таким образом, чтобы они генерировали новую информацию, которая он обладает способностью давать нам возможность действовать, и именно эту способность к действию мы называем знанием.
ДАННЫЕ + ИСПЫТАНИЯ + ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ОБРАБОТКА = ЗНАНИЯ = СПОСОБНОСТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ
Опять же, хотя существуют методологии для совместного генерирования идей (например, мозговой штурм) или процессов групповой динамики для создания интеллектуальной гибкости (например, методы групповой работы Де Боно), они могут только стремиться к Роль «триггеров» для преобразования информации в знания, но это происходит только на индивидуальном уровне.
Когда дело доходит до управления знаниями, компании должны не тратить время и силы на создание так называемых организационных знаний, а на то, чтобы заставить сотрудников делиться информацией, которой они не будут делиться естественным образом: информацией о клиентах, конкретном рынке вертикальная индустрия, определенные продукты, конкуренция и т. д., то есть на этом этапе необходимо будет поощрять и мотивировать людей, чтобы они не чувствовали, что их собственная конкурентоспособность и их возможности трудоустройства на рынке перестают быть «их сокровищем»,
Определите компетенции, которые позволяют высокопроизводительным сотрудникам разумно использовать информацию
Мы уже говорили выше, что лучшие практики поддерживаются в конкурсах талантов. Выявление этих компетенций подразумевает внедрение модели управления компетенциями во всей компании. Учитывая, что конечной целью всего управления компетенциями является стандартизация уровня приобретения компетенций, демонстрируемых наиболее эффективными сотрудниками, мы перечислим те же этапы в зависимости от того, как эта модель применяется в рамках управления знаниями, Следующие шаги следующие:
- Определение сотрудников с высокими показателями. Администрирование поведенческих интервью (BEI) для выявления критических ситуаций успеха в работе. Кодирование и тематический анализ интервью. Определение компетенций и постепенных поведенческих индикаторов, отражающих степень приобретения того же самого. Построение профилей работы на основе компетенцийОценка потенциала на основе профиля, определенного как стандарт с помощью ситуационных методов. Определение различий в производительности по сравнению с текущими и будущими стандартами на основе бизнес-целей, установленных для каждой должности. план развития, который позволяет работникам со средней эффективностью развивать свои навыки на более высоких уровнях в среднесрочной перспективе,и сотрудники с высокими показателями развития развивают свои собственные компетенции на основе долгосрочных стратегических целей. Внедрение системы управления эффективностью: постановка целей, планов развития и оценка эффективности.
Внедрение системы управления компетенциями необходимо для последующего внедрения управления знаниями. Это не требование среди других, но это важно для любого не редукционистского подхода к этому инструменту.
Содействие культурным изменениям, чтобы таланты делились своими знаниями
Это интересный момент, который трудно разрешить, поскольку он подразумевает разрыв с парадигмой, согласно которой информация - это сила. В обмен на что звездный продавец раскроет свои секреты, знания, которые он сам сгенерировал? Ну, речь идет не о том, чтобы делиться доступной информацией, для этого нужно только разработать методы поиска информации для остальных сотрудников, а о тех знаниях, которые получены из самих компетенций и которые формируют сцену действия. от каждого человека.
Карла О'Деллвии рассказывает, как она решила эту дилемму Texas Instruments. По словам автора, рынки полупроводников Texas Instruments расширяются. Однако компания не хотела вкладывать средства в сборку нового завода из-за нестабильности этой отрасли. Поскольку эти рынки быстро меняются, если компания не может производить, когда спрос горячий, клиент теряется.
Таким образом, в сложившейся ситуации задача Texas Instruments заключалась в том, чтобы научиться выпускать все больше и больше типов полупроводников без строительства другого завода. Том Энгибоус, глава подразделения полупроводников, сказал своим менеджерам, что они должны достичь эквивалентной производительности другого завода по производству полупроводников с существующим оборудованием. «Некоторые из вас хороши в определенных вещах, а другие - в других, - сказал он им, - и у меня есть информация, подтверждающая это; поэтому им нужно быстро найти способ поделиться этими лучшими практиками ».
Учитывая, что обмен знаниями такого типа противоречит парадигме менеджеров, Том Энгибоус изменил систему поощрения для своих менеджеров: вместо того, чтобы получать компенсацию на основе производительности от заводов, за которые они отвечали, они будут вознаграждены на основе коллективного урожая всех растений. Таким образом, мотивированные, менеджеры сформировали рабочие группы для изучения ключевых процессов на каждом предприятии и нашли лучший способ выполнить задачу: собрать необходимую информацию и доставить ее на свои заводы.
Благодаря этому руководству компания достигла поставленных целей за шесть месяцев, достаточно быстро, чтобы реагировать на изменения на рынке, и за три месяца меньше, чем требовалось для строительства нового завода с экономией в 1,5 миллиарда долларов., Хотя опыт Texas Instruments является иллюстративным и впечатляющим, возникает вопрос, применима ли такая стратегия к сотрудникам на более низких иерархических уровнях или в компаниях, где вознаграждение не связано с производительностью. Кроме того, любая организационная структура, которая основывает свою производительность на стимулах, является краткосрочной. Поскольку информация путешествует гораздо быстрее, чем генерирует новые знания, денежный стимул может почувствовать кто-то, кто делится своими знаниями, как что-то вроде продажи души, за что они должны получить либо компенсацию, чем награду, или долгосрочное признание.
Культурные изменения подразумевают новое мышление.
УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ КЛЮЧ К ЗНАНИЮ
Различные авторы отмечают, что управление знаниями должно осуществляться посредством управления человеческими ресурсами, во всех мероприятиях и процессах управления человеческими ресурсами управление знаниями должно преобладать. Цикл управления персоналом показан ниже. (РИВЕРО, 2013)
ПРЕИМУЩЕСТВА
Благодаря управлению знаниями организация может иметь различные преимущества, такие как:
- Все более интенсивное использование знаний в производстве товаров и услуг, в отличие от индустриальной эпохи, когда преобладало использование капитала или рабочей силы. Развитие технологий и информации для повышения конкурентоспособности может привести только к инновации в продуктах и услугах. Увеличение потока знаний, использование компьютерных сетей устраняет задержки, а информация используется и быстро передается производителям, поставщикам, работникам и клиентам. Разработка умных продуктов: современные продукты концентрируются каждый раз больше знаний и, следовательно, они должны стать умнее.
ВЫВОД
Управление знаниями - это процесс, который включает в себя различные проблемы, одна из которых заключается в том, что его реализация эффективна. Во-вторых, затраты являются причиной трудностей при внедрении управления знаниями. В-третьих, проблемы интеграции и мотивации сотрудников коллаборационистов. За ними следует сопротивление изменениям и, наконец, трудности в разработке и стоимости технологий.
Хотя это правда, что эти препятствия могут отговорить организации от их использования, следует думать, что благодаря их реализации они прямо и косвенно инвестируют в основной ресурс компаний - интеллектуальный капитал.
СПАСИБО
Благодарен Богу за все его благословения, а также за возможность работать в процессе самосовершенствования.
Моему «alma mater», Технологическому институту Орисаба, за его преданность в подготовке специалистов по качеству, моему профессору MAE Фернандо Агирре и Эрнандесу за их преданность, преданность делу и стремление делиться своими знаниями.
Богу за жизнь и за науку!
ЭТОТ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИИ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Цель: предложить структуру для внедрения управления знаниями в организациях.
БИБЛИОГРАФИЯ
- 7G. (2016). ЗНАЧЕНИЯ Получено с http://www.significados.com/gnoseologia/ABC. (2016). ОПРЕДЕЛЕНИЯ. Получено по адресу http://www.definicionabc.com/ciencia/conocimiento.phpARCHANCO R. (2011). Получено от PAPELES DE INTELIGENCIA: http://papelesdeinteligencia.com/que-es-gestion-del-conocimiento/FROST, A. (2014). Гоминьдан. Получено с http://www.knowledge-management-tools.net/FUNDIBEQ. (2016). УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ. Получено с http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/gestion_del_conocimiento.pdfMAVAREZ. (2014). МОНОГРАФИИ. Получено с http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlNEGROPONTE, N. (2008). ОТДЕЛ КАДРОВ. Получено с http://www.losrecursoshumanos.com/como-implementar-un-programa-de-gestion-del-conocimiento/ONGALLO, C. (2005). CLM ЭКОНОМИКА.Получено по адресу http://www.clmeconomia.jccm.es/pdfclm/ongallo_clm7.pdfRIVERO, S. (2013). МОНОГРАФИИ. Получено по адресу: http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestion-conocimiento3.shtmlRODRIGUEZ, I. (2012). BLOGSPOT. Получено с
