Некоторое время назад возникла дискуссия о различиях, которые существуют между людьми, занимающими координационные должности, теми, кто является директорами, и что должно развивать управленческое руководство, какова граница между собой? Как мы знаем, что их руководство должно получать оплату в соответствии с работой, которую они делают?
В этой работе я рассмотрю три позиции: координатор, директор и менеджер, понимая, что первая часть является частью тактического управления в организации, а вторая и третья больше связаны со стратегическими ожиданиями в организации.,
Я начну с пояснения, что ожидаемые результаты работы на каждой из этих должностей различаются с точки зрения управления, которое каждая из них должна выполнять, и результатов, которые они обеспечивают, а это означает, что недостаточно четко указывать название должности, но действия, которые Оно должно выполняться независимо от проведенных им исследований, что заставляет нас предположить в качестве тезиса, что занимаемая нами должность не обязательно связана с обучением, которое мы получили. Позиция - это название, которое исходит из организационной структуры, а не из академии, и поэтому организационный успех рискует остаться в руках того, что лица, занимающие должности, должны принимать правильные и своевременные решения, которые нужны компании.
Выявление поведенческих различий между каждой из этих позиций может стать проблемой для воображения, поскольку мы можем впасть в общие принципы управления и спутать название позиции с ожиданиями, которые мы имеем в отношении результатов каждой из них.
Действительно, если мы начнем с описания, которое предлагает нам, например, модель DISC, мы заключим, что существует общая основа, связанная с высоким доминированием и влиянием, и сочетание стабильности и соответствия, которые предполагают один и тот же ориентированный на результат профиль это больше, чем управление, то есть три позиции в некотором роде имеют стратегическое предназначение, но это не обязательно означает, что они уже есть.
В следующих размышлениях я попытаюсь провести краткую характеристику каждого из них и постараюсь установить границы, которые могли бы помочь талантливым скаутам распознать разницу между ними, это также может помочь тем, кто находится в процессе профессионального роста, чтобы они могли признать аспекты, которые должны быть разработаны и обучены для достижения уровня роста, требуемого и признанного другими в качестве стратегического.
Во-первых, необходимо дать представление о том, что может показаться тавтологией относительно того, что ожидается от каждой должности, это также может объяснить причину, по которой в некоторых организациях должность директора имеет большую ценность и вес по сравнению с позицией директора. управляющий делами.
В целом, координатор - это позиция, которая ориентирована на организацию, упорядочение ресурсов и / или людей, необходимых для выполнения конкретной задачи с целью достижения результата, речь идет о признании того, как люди, входящие в состав команд, могут внести свой вклад. более эффективно в ожидаемых результатах. Координатор определяет момент, в который каждый из участников проекта должен представить свой вклад, отвечает за предоставление каждому из них ресурсов, необходимых им для выполнения своей домашней работы, и следит за ними и сопровождает их, чтобы обеспечить соблюдение установленных сроков. доставляя ожидаемые результаты.
Директор, со своей стороны, более ориентирован на администрирование и руководство работой рабочей группы, чтобы он не ошибся в направлении, в котором он должен идти, его главная ответственность ориентирована на выявление ключевых аспектов каждого члена команды для повышения их способностей и что может показать его потенциал в развитии поставленных задач. Директор сопровождает свою команду и оценивает вместе с ними управление и полученные результаты. Он характеризуется своей способностью определять лучшие позиции, в которые можно поставить членов команды, их способностями, знаниями и опытом.
У менеджера есть по сути стратегическая миссия, которая требует от них понимания того, что их обязанность заключается в том, чтобы предлагать ожидаемые результаты из имеющихся у них ресурсов и назначенной им человеческой команды таким образом, чтобы их управление было квалифицируется с момента начала задачи, то есть когда он генерирует план действий, который позволяет ему диагностировать текущее состояние проекта или области, в которой он будет работать. Их способность понимать, что успех их управления определяется тем, что они не делают ошибок при выборе своей рабочей группы, располагают необходимыми техническими, финансовыми и инфраструктурными ресурсами и четко понимают, какие функции выполняет каждый из них. Должен выполнить.Менеджер больше сосредотачивается на результате, чем на управлении (для этого и нужны координаторы и директора), поэтому его задачи находятся в начале и в конце процесса, поскольку в конечном итоге он будет тем, кто должен отвечать за результаты до президентства организация или совет директоров проекта или компании.
Название должности важно, но управление, которое она осуществляет, гораздо более важно, именно так мы видим в управляющих организациях, которые выступают в качестве директоров и даже в качестве координаторов, пренебрегая стратегическим компонентом, необходимым для того, чтобы привести область, к которой они ведут, к выдающимся результатам. Как часто члены команды не признают и не ценят своих менеджеров и не чувствуют поддержки или представительства в них, они оказываются отдаленными фигурами, с которыми у них нет контакта, которые больше похожи на богов Олимпа, которые не является частью человеческой расы, и поэтому недостаточно доверия и близости, чтобы поговорить с вами о важных проблемах, возникающих в вашей области управления, и в конечном итоге искать собственные решения или находить решения в других местах организации.Или же они - менеджеры, которые в конечном итоге настолько увлекаются повседневными делами, что команда их окончательно не признает их лидером, поскольку они являются еще одним компаньоном, который также не решает свои чрезвычайные ситуации и потребности, поскольку повседневные проблемы ограничивают их способность анализировать и сопровождать результаты, ориентируясь на управление.
Координатор поддерживает тесные и постоянные отношения с поставленной задачей и с рабочей группой; Каждый день у команды есть время и пространство для отчета о прогрессе и трудностях, возникающих в процессе, которые позволяют ему устанавливать необходимые корректировки и выделять новые ресурсы для обеспечения выполнения задачи в установленное время. Дирижер, со своей стороны, вместе с оркестром, определяет и назначает людей, которые, согласно их профилю, могут дать превосходные, но ожидаемые результаты, максимально используя таланты и способности людей и команд, за которые он отвечает.
Имея риск ошибиться и / или потерпеть неудачу, я рискну предложить 7 характеристик, которые являются частью общей основы, по которой должны путешествовать и координаторы, и директора, и менеджеры, это наблюдаемое и оцениваемое поведение, и поэтому каждый из вас может принять решение если вы согласны или, возможно, предпочитаете удалить или добавить функцию. Общие характеристики, и я считаю, что любой человек, который занимает какую-либо из этих трех должностей, должен развиваться:
- Они ориентированы на результат, который им был назначен: они четко понимают, чего от них ожидают, и они понимают, что их менеджменту требуются ресурсы, которые позволяют им получать превосходные и отличительные результаты от членов команды, находящихся под их ответственностью. Они несут ответственность и принимают на себя последствия своих действий: они понимают, что являются представителями своей команды, и поэтому не могут делегировать ответственность за полученные результаты. Они с энтузиазмом относятся к поставленным задачам: они с энтузиазмом относятся к тому, что делают, они передают ярость, когда оживляют и мотивируют членов команды. Вдохновлять других примером. Они берут на себя задачу сделать первый шаг, направлять и ориентировать команду, а также подталкивать ее в случае необходимости.Создайте доверие в своей рабочей команде. Доверие является основой доверия, поэтому ваши товарищи по команде предоставят эту характеристику тому, кто был назначен на эту должность в организации. Обращается с высокими стандартами эффективности: в результатах требуется хороший результат, и поэтому у менеджмента никогда не будет никаких ожиданий относительно качества. Проверьте результаты, которые они получают: в начале поездки мы знаем пункт назначения, поэтому жители этих позиций ежедневно контролируют задачи, но их ориентиры устанавливаются в определенной точке прибытия, что позволяет им корректировать задачи, ресурсы и обязанности перед членами команды.
Тем не менее, координатор должен обладать определенными характеристиками или поведением, которые позволяют организации отличать его от других позиций, я считаю, что они могут быть:
- Стремится быть точным и без ошибок в том, что он делает. Управляет разработкой задач. Он отслеживает и знает, что делает команда. Исправляет появляющиеся ошибки.
Те, кто занимают должность директора со своей стороны, также имеют, на мой взгляд, следующие характеристики, от которых мы можем дифференцировать и конкретно квалифицировать их задачи:
- Они любят преодолевать трудности и не боятся нового и неизвестного опыта. Они ищут информацию, которая позволяет им принимать более правильные решения. Они доверяют возможностям своей команды. Мобилизуют команду благодаря своей способности влиять. Передают оптимизм своей команде. Представляют результаты команды.
Наконец, менеджеры могут добавить к своей характеристике следующие общие виды поведения, которые показывают их стратегическую природу
- Они прямолинейны, не очень дипломатичны. Они обладают и передают много энергии. Они принимают решения, основываясь на имеющейся у них информации. Они конкурентоспособны, всегда стремятся к ней первыми. Они любят искать новые альтернативы. Они новаторские. Они представляют будущее организации исходя из своей ответственности. Они дипломатичны, когда говорят, чтобы избежать конфликтов.
Как я упоминал в начале этого размышления, это попытка разграничить границы между одной функцией и другой, между тем, что одна позиция должна выполнять, и другой, и в то же время охарактеризовать поведение, которое требуется организации во время делегировать человеку задачи и деятельность области или отдела.
Я надеюсь, что эти идеи позволят нам продвинуться в построении практической модели для оценки работы тех, кто занимает руководящие должности в организации и кто иногда не понимает, что помимо необходимых знаний необходимо развивать таланты, которые позволяют им быть признанными в путь роста, который может вывести его на следующий уровень или консолидировать управление.
* Хосе Мануэль Весино П. * Магистр в области экологического менеджмента, специалист по управлению персоналом, менеджер по управлению персоналом, бизнес-консультант и преподаватель университета.
