Многие исследователи феномена Лидерство сходятся во мнении, что качество лидерства в организации является ключевым фактором ее выживания. Теперь, если мы посмотрим, как каждый из этих авторов называет «то, что требуется для развития личности, чтобы они могли эффективно выступать в качестве настоящего лидера, что, в свою очередь, влияет на качество их работы, мы обнаруживаем большое разнообразие термины и определения, хотя суть содержания одинакова. В этой статье указаны некоторые имена, представленные разными авторами, и также подчеркивается их актуальность с концептуальной и методологической точки зрения.
Из разных теоретических подходов к феномену лидерства видно, что разные авторы проецируют взгляд на предмет с разных точек зрения, пытаясь включить новый элемент в свой путь. Во всей этой траектории также видно, что для обозначения «того, что определяет лидера как такового, а также того, что ему требуется для развития в них», некоторые из этих авторов называют его характеристиками лидера », другие называют его« черты », некоторые определяют его как набор атрибутов, а для других это привычки или способности.
Однако, хотя в этом смысле отсутствует консенсус (как и в некоторых других аспектах, которые в настоящее время не обсуждаются), с другой стороны, представляется, что существует значительная степень согласия относительно идеи о том, что эффективность или неэффективность организации во многом определяется качеством ее лидеров, идея, на которую указал Пейро (1995), к которой также добавлен критерий Шульца (1978), когда он указывает, что практически половина организаций они терпят неудачу в свои первые годы жизни, и что только 1/3 из них превышает пять лет существования, приписывая причины этой неудачи ошибочному руководству в большинстве случаев.
По моему мнению, это качество, на которое ссылались Пейро и Шульц, в свою очередь, и в значительной степени определяется набором характеристик, привычек, качеств или способностей (так сказать), которыми должен обладать лидер (независимо от частоты возникновения других факторов) и которые могут развиваться.
С другой стороны, я считаю, что точность в этих вопросах имеет большое значение, как с концептуальной точки зрения, так и с методологической точки зрения. С концептуальной точки зрения, потому что она требует, во-первых, знать, какие наименования или термины наиболее часто используются для определения того, что «требуется» для развития в качестве лидера в человеке, и определения, которые из них делают разные авторы; и, во-вторых, предположить и определить с нашей позиции как исследователей ту деноминацию или термин, который считается наиболее включающим для целей исследования. С методологической точки зрения актуальность заключается в том, что в зависимости от предполагаемого термина или наименования,и из их соответствующих эксплуатационных определений (которые в конечном итоге являются теми, которые позволяют поставить диагноз на практике), может быть составлен список атрибутов, способностей или привычек, и, следовательно, могут быть выбраны соответствующие инструменты оценки.
По этим причинам (или другим, очень специфичным для любого исследователя) я считаю, что было бы очень полезно оценить, какие наиболее часто используемые термины и понятия используются разными авторами для определения того, что «что отличает лидеров и что требует развития». в них ". Я предлагаю разобраться с предметом в этом пространстве.
В литературе мы находим, что многие авторы в различных терминах заявляют о «характеристиках» (чтобы назвать это как-то), которые лидер должен иметь и развивать, чтобы выступать в качестве таковых, и которые, по-видимому, связаны с успехом в этом исполнении.
Как уже упоминалось, такие термины, как способности, мега-способности, привычки, атрибуты, направления деятельности, таланты, основные ингредиенты, дисциплины, среди прочего, используются. С другой стороны, каждый автор, с его точки зрения, по-разному классифицирует ту или иную концепцию. Для одних видение - это личный план видения-миссии-жизни, для других это корпоративное видение, и часть из них рассматривает его как видение, разделяемое лидером и его сотрудниками.
Согласно Беннису и Нанусу (1995), есть четыре ключевых области компетенции, которые определены в четырех стратегиях эффективного руководства. Что касается первого: внимание через видение, авторы определяют его как «создание взгляда».
Чтобы выбрать курс, лидер должен выработать «ментальный образ» в отношении желаемого и возможного будущего для организации. Этот образ, который можно назвать зрением, может быть расплывчатым, как сон, или ясным, как миссия. Это должно быть изображение состояния, которое является более желательным и, конечно, лучше, чем существующая ситуация. Видение должно сформулировать реалистичный, заслуживающий доверия и привлекательный прогноз будущего для организации и для людей, которые в них работают.
По мнению этих авторов, когда организация имеет четкое представление о своем предназначении, конечно же и о своем будущем, и когда эти образы широко распространены среди всех ее членов, они способны выполнять свои собственные роли как внутри организации, так и внутри организации. общество, частью которого они являются. Они уточняют, что только таким образом будут получены психосоциальные вознаграждения. (Беннис и Нанус, 1995)
Другие авторы с их точки зрения в этом отношении также подчеркивают важность видения.
Роберт Фриц (1996) утверждает, что организация развивается, когда существует ясное и широко понятое видение. Это создает напряженность между реальным и личностью, заставляя людей работать вместе, чтобы уменьшить расстояние между ними.
Роберт Старратт (1995), со своей стороны, подчеркивает важность институционализации видения, добавляя, что «не имеет значения, как это звучит вдохновляюще на бумаге, поскольку мечта иссякнет, если она не примет конкретные формы в политике, программах и процедурах».,
В некоторых исследованиях, проведенных Джоном Коттером в последнее десятилетие, основанных на наблюдениях, сделанных такими компаниями, как Landmark Communications, Ford, General Motors, British Airways и Eastern Airlines, он обнаружил, что одна из «восьми причин отказа» в определенных компаний было то, что они недооценили видение.
В видеокассете, выпущенной Chart House Learning Corporation в 1990 году (считается ведущей консалтинговой фирмой в области стратегических исследований) и озаглавленной «Сила видения», ее ведущий и автор Джоэл Артур Бейкер, президент Infinity Limited, INC. подтверждает, что видение будущего без действия - это просто сон, что действие без видения бессмысленно и что воплощенное в жизнь видение может изменить мир.
По словам Кови (1989), вторая привычка высокоэффективных людей - начинать с конечной цели, привычки, которая отражает личное лидерство и полностью удовлетворяет потребность найти смысл в их собственном существовании. Кови утверждает, что сила видения невероятна.
Профессор международного делового и организационного поведения в Международном институте развития управления (IMD) в Лозанне, Швейцария, Джозеф Дж Ди Стефано в исследовании, опубликованном в марте 2001 года, приходит к выводу, что одним из аспектов, связанных с успехом лидеров, является видение, которое передается лидером и должно быть разделено членами организации.
Это общение должно быть сделано с оптимизмом на будущее и с сильным выражением уверенности и энтузиазма.
Марио Боргино (1998) утверждает, что «когда у вас есть цель, вы развиваете то, что в психологии называется« избирательное восприятие »: когда вы ясно видите, чего хотите, вы начинаете видеть возможности, которых раньше не видели».
Для Сенге (1998) зрение дисциплина не идея, хотя она может быть вдохновлена этим. Однако, если он настолько убедителен, что заручится поддержкой более чем одного человека, он перестает быть абстракцией, он становится ощутимым, и люди видят его так, как если бы он существовал. Он также заявляет, что немногие человеческие силы столь же мощны, как видение, поскольку оно обеспечивает концентрацию и энергию для организационного обучения и вызывает приверженность многих людей, потому что оно отражает их личное видение… Видения стимулируют, они создают искру и волнение что поднимает организацию над мирским… Это изменяет отношения людей с компанией, поскольку компания не "их", а наша… Это первый шаг, позволяющий людям, исповедующим взаимное недоверие, начните работать вместе.
Наконец, он отмечает, что не существует умных организаций без общего видения, без поиска цели, которую люди хотят достичь, поскольку это видение ставит всеобъемлющую цель и обеспечивает руль, позволяющий следить за процессом обучения, когда давление растет (Senge, 1998)
Для всех авторов, упомянутых выше, генерация будущих видений лидером имеет первостепенное значение, и, по мнению многих, с чем я согласен, первое, что должно отличать лидера. Теперь все это сказано легко, но я считаю, что на самом деле это не так.
С моей точки зрения, чтобы понять или подтвердить, что человек «способен» генерировать видение будущего, необходимо учитывать фактор времени, в котором я также могу согласиться с мнением других. Например: у менеджера может быть очень четкое представление или представление о направлении, в котором должна следовать его организация, или о том, где он хотел бы руководить и работать соответственно. Тем не менее, я считаю, что восприятие ощутимых результатов другими (и субъектом, который их породил) в течение определенных периодов времени - это то, что указывает на то, что видение, которое направляет их в плане достижения этих результатов, хорошо направляется внутри организации, то есть в нужном направлении.
Это, с моей точки зрения, то, что в конечном итоге показывает, что у менеджера (или другого определенного человека) существует упомянутая «способность генерировать видения». До этого мы можем только утверждать, что в определенный момент субъект является носителем набора элементов, связанных со способностью генерировать видения.
Кеннет Бланшар (2001) заявляет, что перед лидером стоит постоянная задача развития набора навыков, талантов или даров, необходимых для управления процессами изменений и влияния на их направление и масштабы. По этой причине он утверждает, что, прежде чем он сможет эффективно руководить другими, лидер должен научиться руководить собой и выработать ряд навыков, которые позволят ему руководить и оценивать прогресс этого развития. Для этого автора истинным лидером является тот, кто разрабатывает и развивает действия, которые позволяют ему самообразоваться и совершенствовать себя в человеческих добродетелях, с помощью которых он будет служить примером для других, чтобы стремиться развиваться и действовать с большей эффективностью и качеством как на уровне личные, а также организационные. Основываясь на этих идеях,Автор указывает на некоторые таланты и способности, которые, по его мнению, лидеры должны развивать в различных областях своей жизни:
1. Таланты и личные навыки: включает в себя уверенность в себе, самокритику, объективность и твердость.
2. Таланты и навыки взаимоотношений: включает в себя общение, спокойствие и прозрачность, восприятие и чувствительность, сопереживание, делегирование и переговоры.
3. Таланты и навыки управления командой: включает четкое определение миссии и ценностей, определение целей и достижений, управление встречами, директивное присутствие и институциональные действия.
Способность или талант общения и убеждения, на которые ссылается этот автор, совпадает со второй ключевой областью компетенции, изложенной Беннисом и Нанусом (1995), которая является именно коммуникацией и которую последние определяют как способность лидера влиять и организовать значения для членов организации.
По словам этих авторов, когда лидер сообщает «значения» на всех уровнях организации, он создает учебное сообщество, что, в свою очередь, способствует его эффективности.
С другой стороны, они считают, что лидер сообщает неопровержимую ясность в отношении того, что он хочет от своих последователей, что, в отличие от простого обмена данными и информацией, касается способа их представления и значения. его.
В связи с этим можно сказать, что лидер действительно должен быть коммуникатором, так как общение - это способ объединить и возглавить группу. Он отвечает за передачу видения остальным членам организации, внушая оптимизм по этому поводу и стимулируя их преодолевать препятствия, для которых он должен овладеть различными способами и методами общения.
Продолжая с целью этой статьи, мы находим, что Ларри Спирс, глава Центра лидерства слуг Гринлифа, углубился в исследование, проведенное Р.К. Гринлифом по лидерству слуг и основанное на преобразующем подходе к жизни и работе В долгосрочной перспективе он приходит к выводу, что в лидерах необходимо развить 10 ценностей:
1. Прослушайте: чтобы определить волю группы.
2. Эмпатия: понять, чего хотят другие.
3. Исцеление: знание того, как исправить ущерб, нанесенный другим.
4. Сознание: стремление бодрствовать в зависимости от того, что происходит вокруг вас.
5. Убеждение: используйте больше убеждения, чтобы больше доверять этой способности, чем при выполнении команды.
6. Концептуализация: способность решать большие задачи, которые преодолевают повседневную реальность.
7. Прогноз: способность прогнозировать вероятный исход ситуации.
8. Администрация: взять на себя обязательство хорошо управлять, чтобы служить потребностям других.
9. Рост: лидер верит в ценность людей и стремится развивать ее.
10. Сообщество: чувствительность к созданию сообщества в организации.
В последующих исследованиях, проведенных с Бертом Нанусом, Уоррен Беннис (1999) продолжил изучение качеств, определяющих лидеров, и в полученных результатах он указывает, что лидеры выделяются тем, что имеют 7 существенных признаков:
1. Техническая компетентность: способность вести бизнес и овладеть конкретной отраслью.
2. Концептуальные навыки: легкость или способность к абстракции и стратегическому мышлению.
3. Оставить следы: завещать другим траекторию результатов.
4. Социальные или межличностные навыки: коммуникативные навыки, чтобы делегировать и мотивировать.
5. Чувствительность: способность выявлять и развивать талант.
6. Суждение: принимать трудные решения в короткие сроки и с неточными и / или неоднозначными данными.
7. Характер: личные качества, которые определяют, кто мы есть.
Если мы сравним эти атрибуты с ключевыми областями компетенции, которые автор указал вместе с Нанусом (1995), мы обнаружим, что есть одна, которая остается постоянной: общение, хотя Беннис относит этот случай к более широкой категории, такой как социальные навыки., Остановимся на секунду над вторым признаком, который, по моему мнению, связан с интеллектуальными способностями человека, и хотя некоторые считают, что нет необходимости учитывать его в лидерах, я считаю, что это имеет большое значение.
Такие авторы, как Леви Лебойер (1997), ясно иллюстрируют позицию, которую я занимаю. Для этого автора интеллект, понимаемый как «способность идентифицировать проблему, анализировать ее и использовать этот анализ для эффективного ее решения, играет основополагающую роль в решении сложных задач». Для этого автора интеллектуальные качества приобретают все большее значение, поскольку технологический процесс устраняет простые задачи и делает другие более трудными. С другой стороны, он утверждает, что, так или иначе, вся интеллектуальная деятельность обязывает постоянно изучать новые данные, процедуры и навыки, где способность к обучению и главным образом к приобретению новых навыков тесно связана с интеллектом.Далее он утверждает эту точку зрения, цитируя Hunter и Hunter (1984), которые ссылаются на то, что «интеллект также связан со способностью субъекта использовать опыт, который он испытывает, для наращивания компетенций».
Все вышеперечисленное привело автора к заключению, что «чем более одарен человек, тем легче он обогатит свой отчет о компетенциях в соответствии с опытом, с которым он столкнулся».
По этому же поводу Боргино ссылается: «Решения не могут быть приняты, если им ранее не предшествовало тихое размышление, осознание и принятие импульса, требуемого от одного момента к другому, и великие лидеры обладают этой добродетелью, чтобы рефлексия… лидеры обладают большой способностью к абстракции, которая отделяет их от шума конфликта, синтезирует целое, видит иголку в стоге сена, замечает не беспорядок, вызванный ураганом, а его происхождение… знаю, что бьется за проблема, понимая, что за этим стоит ряд констант, которые необходимо решить, потому что для понимания «причин» необходимо отражать, абстрагироваться, распознавать и сохранять спокойствие в явном кризисе… и благодаря способности лидера сделать все это что большие планы могут быть разработаны,найдите лучшие решения и визуализируйте то, что другие не видят невооруженным глазом ». Марио Боргино (1998).
Вудкок и Фрэнсис (1997) перечисляют ряд лидерских навыков и способностей, которые, по их мнению, должны быть развиты у современных менеджеров. Эти:
1. Факультет самоуправления: научиться обращаться с собой как с уникальным и ценным ресурсом для поддержания вашего вклада год за годом.
2. Сильные личностные ценности: соответствие ценностей (в процессе принятия решений) современной концепции успешного управления, в целом подчеркивающее эффективность, признание потенциала людей и содействие открытости для инноваций.
3. Четкие личные цели: определить рабочие цели и личные цели, чтобы правильно найти альтернативы и направления действий.
4. Непрерывный личностный рост: противостояние слабостям и постоянное совершенствование.
Это качество совпадает с четвертой ключевой областью компетенции Nanus и Bennis (1995): раскрытие личности через позитивную самооценку и фактор Валленды.
По сути, это относится к тому факту, что лидер должен действовать, с одной стороны, с учетом их сильных и слабых сторон, и работать в соответствии с последним, а с другой, должен выполнять это, рисковать и всегда ориентироваться на успех.
5. Навыки решения проблем: вы должны уметь быстро и эффективно решать проблемы, в которых интеллектуальный потенциал лидера, по нашему мнению, играет основополагающую роль.
6. Творчество и инновации: будьте готовы к конструктивному преодолению неудач и неудач, эффективному управлению изменениями.
7. Высокая способность влиять: способность убеждать других, не прибегая к авторитету.
8. Надзорный потенциал (или, на мой взгляд, толчок): это способность достигать результатов благодаря усилиям подчиненных, эффективно управляющих человеческими и материальными ресурсами.
9. Способность обучать или совершенствовать других: умение помогать другим, быстро и эффективно осваивать новые методы и практики.
10. Способность к построению команды: способность объединять людей в компетентные команды.
11. Возможность взять на себя ответственность за свою жизнь.
Что касается других дисциплин, которые, по словам Питера Сенге (1998)), должны развиваться, это будет обсуждаться ниже, поскольку одна из них, общее видение, упоминалась в предыдущих параграфах. Эти:
Системное мышление. Это так называемая пятая дисциплина, и, по мнению автора, именно она объединяет другие дисциплины, объединяя их в единое целое теории и практики, хотя в то же время требует, чтобы другие реализовали свой потенциал. Таким образом, общее видение поощряет долгосрочную приверженность, ментальные модели подчеркивают открытость, необходимую, чтобы обнажить ограничения нашего поведения и видения мира, командное обучение развивает групповые навыки у людей, чтобы Превосхождение индивидуальных точек зрения и личного мастерства стимулирует личную мотивацию постоянно учиться тому, как наши восприятия влияют на мир.
Системное мышление постоянно напоминает нам о том, что целое может превышать сумму частей, и позволяет нам понять самый тонкий аспект разумной организации: новое восприятие себя и мира.
Персональный домен. Это дисциплина, которая позволяет нам постоянно прояснять и углубляться в наше личное видение, концентрировать усилия, развивать терпение и объективно видеть реальность, поэтому она составляет краеугольный камень интеллектуальных организаций: их духовную основу. Он начинается с выяснения того, что действительно нас интересует, чтобы поставить нашу жизнь на службу нашим чаяниям.
По мнению автора, человек с высоким личным доменом способен последовательно достигать значимых для него результатов, принимая жизнь, как художник, будет принимать произведение искусства.
Ментальные модели. Это глубоко укоренившиеся предположения, обобщения и образы, которые влияют на наше восприятие мира и действия. Для автора работа с этой дисциплиной начинается с «поворота зеркала внутрь», обучения тому, чтобы вызывать наши собственные образы мира, которые мы позже выведем на поверхность, где они станут объектом нашего анализа.
Эта дисциплина также включает в себя возможность участвовать в открытых беседах, где опрос проводится с помощью убеждения и когда люди подвергают свои идеи критериям других.
Командное обучение. По словам Сенге, эта дисциплина является жизненно важной, поскольку в ней говорится, что в настоящее время фундаментальной единицей обучения в организациях является не отдельный человек, а команды (с которыми я полностью согласен), и если они не учатся, добавляет он, организации не Может существовать.
По сути, командное обучение - это процесс согласования и развития их способности достигать результатов, которых действительно хотят их участники.
По словам автора, сегодня «все важные решения принимаются в командах, либо напрямую, либо через их необходимость воплощать индивидуальные решения в действия… Благодаря командной работе новые концепции применяются на практике, Новые навыки могут общаться с другими предметами и другими командами. "
Эта дисциплина действительно коллективная, но она предполагает наличие у каждого члена набора навыков и знаний и даже «собственного поведения» в командных ситуациях. На мой взгляд, это очень важно, поскольку, хотя это само по себе не определяет успех группового обучения и достижение коллективных целей, оно является исходным условием для того, чтобы это было возможно. Это также включает в себя овладение практиками диалога и обсуждения: два способа общения команд, чтобы творчески противостоять силам, которые противостоят им. Первый позволяет свободно и творчески исследовать сложные и тонкие вопросы, где другие слушаются без сопротивления, а второй дает возможность представлять и защищать различные точки зрения,пытаясь выбрать лучший для поддержки решений, которые будут приняты. Эти практики обычно потенциально дополняют друг друга.
Другой автор, который также подчеркивает важность командной работы, - Марио Боргино, утверждая, что сотрудничество - это принцип, который мы понимаем по своей природе, и что в этом смысле лидеры всегда будут иметь четкое представление о том принципе, что другие необходимы для достижения отличные результаты в жизни (Borghino, 1998).
Это подразумевает, что лидер должен поставить перед собой задачу найти людей, которые совпадают с его целями, и поверить в свое видение, чтобы затем предпринять действия, которые достигаются только с помощью вклада, при поддержке идей и интеллекта, который другие обладать дополнительным образом.
Согласно точке зрения этого автора, именно в эту взаимодополняемость верит лидер и в которой возникает разнообразие мышления команды, которая стремится к одной и той же цели, причем эта цель как раз и является оправданием для совместных действий. Поэтому, - заключает он, - если наша цель - расти и прогрессировать, логика должна диктовать, что действовать в группах лучше, чем действовать индивидуально (Borghino, 1998).
Он подтверждает, что когда мы работаем в командах, мы действуем более мирно, интегрированно и цивилизованно, и указывает, что трудности, с которыми мы сталкиваемся при работе в командах, связаны с тем, как мы получили образование, и в котором мы включили модели поведения, которые не способствуют достижению успеха. коллектива, но для индивидуального достижения.
В соответствии с этими идеями он ссылается на девять факторов или опор нашего образования, которые, по его мнению, разрушили путь к зачатию лидерства и командной работе.
Эти факторы:
1. Стимулирование индивидуальной конкуренции перед сотрудничеством.
2. Думайте больше об индивидуальных целях, чем об общих целях.
3. Жить больше в осуществлении власти, чем в способности влиять.
4. Получил образование в области «высоких технологий», а не «человеческой стороны».
5. Формируется больше в высокомерии, чем в смирении.
6. Сосредоточена больше на эгоцентричных отношениях, чем на плюрализме.
7. Образование здесь и сейчас, а не в долгосрочной перспективе и направление нашей жизни.
8. Больше воспитан на внешних ценностях, чем на универсальных принципах.
9. Образован больше в автократической модели, чем в синергетической модели.
Относительно темы, которая была рассмотрена в этой статье, мы видим, что на Кубе, в конце 90-х годов (особенно в 1997 году), магистр наук Лилиам Кальдерон проводит исследование о необходимости конкурентного лидерства в компаниях национальный.
Это исследование имело целью оценить лидерские качества, необходимые руководителям кубинских организаций для реализации конкурентных стратегий, которые кубинская экономика рассматривала в то время.
В этом исследовании считалось, что, в целом, конкурентоспособность компании, сектора или страны относится к ее способности оставаться на рынке, для чего проводится анализ различных факторов, вовлеченных в его масштаб, а также маршруты, используемые для его достижения.
Все это придает активный характер конкурентоспособности, в которой имеют смысл стратегии, предложенные организациями, и характеристики мужчин, особенно руководителей, которые выбирают или не выбирают путь конкурентоспособности, тип стратегии. следить и проваливать или нет его реализацию.
Основываясь на некоторых представлениях о конкурентоспособности, автор заявляет, что устойчивое конкурентное преимущество характеризует инновационная способность, которая является исключительно человеческой, и которую необходимо использовать надлежащим образом для достижения целей, которые ведут к конкурентоспособность.
В этом смысле говорится, что этот человеческий ресурс, особенно лидер - как человек, который влияет на рабочую группу для достижения определенных целей в организационном контексте - играет ведущую роль в выборе и реализации стратегий для достижения конкурентоспособности. от анализа сектора и организации, а также его личных характеристик для стимулирования инноваций и приверженности людей. Принимая это во внимание, он приходит к выводу, что ключевой момент функций лидера будет заключаться в достижении направления человеческих ресурсов на достижение конкурентоспособности, основанной на выживании организации в мире конкуренции.
Наконец, в том, что я согласен с автором, она считает, что, хотя характеристики, необходимые для эффективности лидерства, жизненно важны для менеджеров, они сами по себе недействительны и не могут рассматриваться как абсолютные. Эти характеристики всегда будут проецироваться в определенном организационном контексте с их конкретными проблемами и различными уровнями развития, поэтому для прогнозирования их влияния на конкурентоспособность необходимо связать их с потенциалом производительности человеческих ресурсов и другими факторами, такими как экономические стратегии., Согласно результатам, полученным в этом исследовании, лидерские характеристики (выраженные в терминах психологических признаков), требуемые менеджерами, оказались следующими:
- рисковать: быть предпринимателем, принимать вызовы, противостоять неопределенности.
- Участие: будьте демократичны, определяйте группу с целями организации при решении проблем, принимайте идеи и предложения и избегайте «формализмов».
- Автономия: быть независимым, думать самостоятельно, принимать решения и действовать без регулирования от начальства, не делегировать «вверх», принимая на себя индивидуальные обязанности.
- Проекция будущего: будь дальновидным, используй возможности, будь стратегическим, предвидь будущее.
- Когнитивная сложность: наличие возможностей для обучения, создания ассоциаций, работы со сложной и сложной информацией, разрешения противоречий, увеличения альтернатив для принятия решений.
- Гибкость: универсальность, способность адаптироваться к различным ситуациям, открытость мыслей на случайные ситуации и другие способы мышления.
- Креативность: инициативность, низкая сопротивляемость изменениям, развитие инициатив, инновации, продвижение креативности других, содействие инициативам.
- Общение: влияние, убедительность, общительность, умение вести переговоры. Иметь разъяснительную ясность, умение открыто вести диалог, умение слушать, разрешение конфликтов.
- Мотивация: стремление к личному развитию, стимулирование согласия к результатам, признание за работу, с учетом потребностей других, стимулирование обучения.
Еще одно направление исследований на Кубе, где она также занимается этой темой, - это исследование, проведенное Исследовательской группой по транспорту, которое, помимо прочего, посвящено выявлению лидерского потенциала молодых людей.
Результатом этих расследований является получение профиля управленческих способностей, где, среди прочего, они являются: Лидерством или двигательной способностью: относится к способности менеджера получать результаты; способность убеждать, определяемая как способность убеждать, мотивировать и обязывать людей выполнять цели организации; интеллектуальные способности, отнесенные к общему интеллектуальному уровню; и мотивация и интерес к выполнению управленческих функций, определяемых как мотивационное стремление к действиям, которые включают в себя руководство другими.
Пока что читатель может оценить, как разные авторы определяют, называют их навыки, характеристики, атрибуты, привычки, дисциплины, способности или черты, которые отличают лидеров и которые фактически влияют на эффективность их работы. Все это открывает ряд возможностей, которые позволяют нам определить и принять определенный термин и определить его исходя из наших исследовательских интересов.
И если речь идет об идентификации, я могу сказать, что я делаю это с понятием компетенций, не потому, что его использование сегодня очень широко распространено, а потому, что оно действительно предлагает более всеобъемлющий и целостный взгляд на «навыки», с которыми аккаунт человека.
