«Думай меньше как менеджеры, а больше как биологи» Питер Сенге в «Танце перемен»
Эта статья написана с мыслью об ответственности и ежедневных усилиях тех, кто отвечает за проектирование, разработку, выполнение и оценку различных процессов обучения, подготовки и обучения в компаниях, и что они должны взять на себя задачу интеграции программ и планов, ориентированных на способствовать достижению корпоративных целей посредством действий, которые положительно влияют на увеличение производительности.
Появление и расширение новых концептуальных, интерпретативных, сравнительных и технологических моделей, доступных для разработки программ образования и обучения, привело к установлению тенденций, которые допускают широкий спектр решений, которые иногда могут сбивать с толку при принятии решения о что является лучшим инструментом, моделью или инструментом (или, по крайней мере, тем, который требуется) на момент существования организации и людей, которые будут участниками упомянутых теоретических или практических моделей.
В некоторых случаях менеджеры по обучению, а также пользователи пытались заставить эти инструменты или теоретические модели сами по себе стать почти волшебными решениями различных проблем образования, обучения или подготовки в организации таким образом, чтобы это порождает ожидание того, что во многих случаях это заканчивается разочарованием, когда подтверждается, что результаты не приближаются к ожидаемым (включая соотношение затрат и выгод).
Не намереваясь дисквалифицировать какую-либо из них, напротив, чтобы продемонстрировать то значение, которое она имела во многих организациях, как средство выявления, обучения и развития ключевых аспектов, которые позволили процессам квалификации всех людей, которые вмешиваются в различные организационные процессы, я хотел бы назвать некоторые из тенденций, моделей, инструментов и концепций, которые появились в последние десятилетия и которые привели к тому, что управление человеческими талантами стало реальным союзником управления для достижения целей корпоратив.
Некоторые из них:
- Управление по компетенциям. (Кажется, что он вышел за пределы модного барьера и устанавливается в качестве необходимого компонента в организации.) Оценка на 360º (весьма полезный инструмент в командах, которые имеют прочные и рабочие отношения) Модель Erp (Планирование ресурсов предприятия) коучинг. Отличная модель для развития навыков и повышения производительности. Еще предстоит изучить и внедрить должным образом. Все более популярный и используемый с очень хорошими результатами. Модель, которая требует большой самодисциплины и культуры самообучения. Альтернатива, чтобы дать больше силы виртуальным. Наружные модели обучения. Отличная методология, у нее был момент, но он потерял влияние из-за неправильных приложений и т. Д.
Все эти инструменты и тенденции (и другие, которые меня избегают) стали поддержкой для менеджеров в области управления персоналом, чтобы усилить их способность влиять и вносить позитивный вклад в повышение эффективности и повышение производительность, чтобы они могли реализовывать программы, адаптированные к реальным потребностям компании, исходя из фундаментальной предпосылки, что именно человеческий талант стимулирует управление бизнесом и его результаты.
Эти тенденции и модели подтверждают, что знания развиваются каждый день со скоростью, такой, что уже невозможно, как в предыдущие столетия, синтезировать их в едином сборнике, его разнообразие, глубина и широта требуют от нас согласия с Эйнштейном, когда Он утверждает, что «мы все невежественны, что случается так, что не все мы игнорируем одно и то же».
Несмотря на все преимущества, которые мы можем узнать из теоретических моделей, на которых основана каждая из упомянутых тенденций, важно предупредить, особенно обучающих менеджеров, что, возможно, нет необходимости применять их все одновременно, что многие Эти тенденции в конечном итоге отбрасываются или ставятся под сомнение их полезность, что в конечном итоге создает путаницу для тех, кто вынужден участвовать в экспериментальных программах с инструментами, которые во многих случаях приносили пользу другим организациям, но не обязательно нашим.
Затем я приглашаю вас задуматься о том, как мы реализуем эти модели, и о затратах (не только в деньгах), но также во времени и доверии, которые они имели в организациях, которые мы, возможно, знаем.
