Учитывая время, я думаю, что следующий текст может быть очень полезным, особенно для некоторых из тех, кто занимает руководящие должности.
Линда Хойл, исходя из своего опыта участия в качестве консультанта в процессе сильных стратегических изменений в двух организациях, одна из которых связана со службой общественного здравоохранения, а другая - с частным банком, предлагает модель, которая помогает руководить процессом изменений и управлять ими. ожидаемый конфликт, понимание и ожидание ответов тех, кто участвует.
От льстца к спойлеру: ответы на организационные изменения (1). Линда Хойл.
Как в Банке, так и в Службе здравоохранения работники и команда старших руководителей продемонстрировали различную реакцию на изменения, которые, по-видимому, являлись источником конфликта между группами людей, а также между работниками и командой менеджеров.
Различные ответы могут быть представлены в континууме:
Организационные изменения и их последствия
Лесть отклик. Термин описывает реакцию на изменения, которые можно рассматривать как безусловную поддержку без размышлений. Этот термин отражает то, как некоторые люди воспринимают и выражают поведение других в рамках одной организации. Например, как подчинение руководству; или также, ссылаясь на некоторых менеджеров, которые искали только свои интересы.
Таким образом, в одном случае поведение высшего руководства можно охарактеризовать как лестное отношение к изменениям. В этом случае высшее руководство, ответственное за изменение способа организации адаптироваться к новым требованиям законодательства, согласилось с предлагаемыми изменениями. Тем не менее, казалось, что они не хотят слышать какие-либо вызовы или критику, что рабочие могут иметь в связи с изменениями. Высшее руководство, похоже, неохотно меняло свои взгляды на то, как изменение должно произойти и как его осуществить. Они были полны решимости провести это изменение без учета влияния, которое оно может оказать на работников.
Положительный ответ. Эта группа людей предложила позитивную поддержку переменам. Их отношение было основано на участии, и они творчески подумали о том, как они могут повлиять и помочь в их реализации.
Отрицательно-компромиссный ответ. Это люди, которые принципиально были против перемен и предложили причины, по которым они противились.
Ответ диверсанта. Этот термин описывает тип поведения, при котором отдельные лица или группы неосознанно пытаются потерпеть неудачу. Например, из-за попыток завершить дискуссионные группы (2) или из-за пассивного неучастия.
Лесть отклика представляет собой крайнюю поддержку переменам, а порча - экстремальное сопротивление, но они похожи в том, что источником сопротивления является то, что все эти люди выражали основанную на страхе тревогу по поводу своего личного выживания в организации.
Два других типа, менее экстремальные, показывают диапазон ответов в зависимости от степени поддержки изменения и, в частности, от того, поддерживали ли люди лично предлагаемое изменение.
Опыт показал, что люди могут «переходить» от одного ответа к другому. Например, на ранних этапах процесса изменений в Банке некоторые люди поддерживали отрицательный ответ. Однако, когда генеральный директор предотвратил высказывание их опасений, они разработали своего рода саботажный ответ. Напротив, в процессе изменений в Службе здравоохранения лица с отрицательно скомпрометированным ответом не изменили свой ответ на тип диверсанта, поскольку им была предоставлена возможность обнародовать свои опасения, даже оппозицию, предлагаемым изменениям.
Точно так же те с положительно-скомпрометированным типом ответа имели возможность перейти в крайнее лестное положение. Таким образом, отношение старшего руководства в Службе здравоохранения было положительным по отношению к изменениям, и они выразили намерение начать этот процесс с видом облегчающего и «консультативного» руководства. Однако, когда они встретили сильное сопротивление со стороны сотрудников, они признали, что стали более авторитарными и попытались навязать изменения. Его ответ, казалось, развивался от положительно настроенного к лестному типу. Директор по персоналу Банка также развивался.
В обоих случаях лестная реакция была возвращена в круговой паттерн поведения между сотрудниками и менеджерами: например, сотрудникам казалось, что менеджеры навязывают изменения (лестные ответы на изменения), чтобы эгоистично отдать предпочтение своим собственная карьера, рост гнева сотрудников и враждебность по отношению к ним. Показав сотрудникам такую враждебность, менеджеры ответили, избегая контактов и общения с сотрудниками. Что, в свою очередь, не только усилило первоначальное впечатление у сотрудников о такой лестной реакции руководства, но и, похоже, изменило их отношение с отрицательно настроенного начала к другому спойлеру.
Было также установлено, что если людям, вовлеченным в изменение, была предоставлена возможность выразить свою обеспокоенность, их потенциал для сохранения конструктивного, а не катастрофического отношения к изменению был бы гораздо выше.
Принимая во внимание то, что было найдено, можно утверждать, что старшие менеджеры получили бы выгоду, если бы они предложили сотрудникам возможность общаться, участвовать и совершать изменения в форме какого-либо механизма, который позволяет им выражать свою реакцию на изменения, будь то положительные или отрицательно, и уменьшают шансы на "движение" к лестному или саботирующему ответу.
Важно помнить, что каждый взрослый, который сталкивается с ситуацией, вызывающей тревогу (и потенциальное организационное изменение достаточного количества вещества), способен даже временно перейти из конструктивной позиции в другую катастрофическую.
В обоих случаях были доказательства того, что некоторые люди оставались в экстремальных ситуациях, даже если им была предоставлена возможность высказать свои опасения. Эти люди, казалось, сосредоточили все свои усилия на личном выживании в организации.
Все вышеперечисленное, по-видимому, показывает, что в условиях перемен существует связь между врожденной способностью каждого человека к изменениям, степенью личной поддержки организационных изменений и конечным результатом. Эта идея привела к разработке следующей графической модели:
Организационные изменения и их последствия
В заключение, выводы в обоих случаях могут быть использованы в процессе организационных изменений следующим образом:
- Используйте континуум ответа в качестве модели, думая о том, как люди будут реагировать на изменения. Предлагайте возможности для тех, кто отрицательно реагирует - стремится выразить свои проблемы, позволяя им перейти к более рефлексивному и конструктивному, который уменьшает тенденцию к ответу. диверсант. Позвольте тем, у кого положительный ответ, внести ценный вклад в содержание и реализацию изменений и снизить склонность к радикализации. Помогите агентам по смене (менеджерам-сотрудникам-консультантам) признать, что есть люди с способностями ограничен в изменениях и не будет двигаться с крайних позиций: льстец - диверсант.
Теперь мы покажем практический пример некоторых выводов, которые мы только что представили.
Естественно и ожидается, что существенные организационные изменения вызовут внутренний конфликт между сотрудниками. Пример, который будет иллюстрировать текст, хотя и несколько устаревший, был выбран вызывающей силой истории его главного героя и потому, что он блестяще иллюстрирует, как менеджер может, помимо управления дискомфортом, создаваемым процессом изменений, использовать его для продвижения и руководства, Болман и Дил (2003) рассказывают, как в 1989 году, в ответ на неустойчивую потерю конкурентоспособности, на заседании высшего руководства, тогдашнем генеральном директоре Kodak, Колби Чендлер выдвинул ультиматум: им нужно было фундаментальное изменение или компания была обречена исчезнуть.
Высшее руководство, основываясь на согласованных стратегических решениях и первоначальном стремлении к процессу изменений, решило, что все сотрудники активно участвуют в его модуляции и реализации.
Первый структурный ремонт Kodak за 100 лет был объявлен на собрании для всех сотрудников. Воздействие было уменьшено за счет того, что первоначальные изменения были экспериментальными и что значительные изменения произойдут в течение шести месяцев.
Это дало сотрудникам возможность смоделировать преобразование в соответствии с местными условиями труда. Причины изменений были четко объяснены и подкреплены руководством.
Среди других изменений, несколько отделов появились в результате структурного обзора. Один из них, черно-белый, был Джим Франгос в качестве директора.
До того, как изменения были осуществлены, в течение 1989 года Джим Франгос запланировал серию встреч, чтобы выслушать реакцию сотрудников на запланированные изменения. Вот его впечатления:
«Первая встреча была намного хуже, чем я ожидал. Хотя я защищал себя от худшего, количество гнева и враждебности, которые вспыхнули, как вулкан, застали меня врасплох. Многие были подозрительны и совершенно не доверяли очередной отчаянной попытке руководства спасти компанию. Некоторые были убеждены, что они были козлами отпущения за плохой потенциал высшего руководства. Таким образом, в течение первого месяца собраний я смирился с тем, что у меня живая шкура, пытаясь продать процесс изменений и улучшения, которые он принесет ».
Позже, в 1990 году, Франгос против своего окружения, который спросил его, является ли он мазохистом, организовал второй раунд того, что теперь официально называлось Las Charlas Directas. Франгос знал, что, несмотря на происходящие изменения, гнев сотрудников остался. В ходе 25 сессий для 1500 сотрудников, которые он возглавлял, он обнаружил, что люди гораздо меньше озабочены вентиляцией, больше интересуются знанием о том, как идут дела и что они могут сделать, чтобы быть частью решения проблем компании.
Два года спустя, подразделение превысило установленные экономические цели, было самым прибыльным подразделением Kodak и было награждено как одно из лучших мест для работы. (Bolman and Deal, 2003).
Что сделал Франгос?
Он почувствовал дискомфорт среди сотрудников и признал его естественным и понятным. Он понимал, хотя, возможно, он не полностью осознавал это, что им нужно пространство (место и время), чтобы выразить свою боль и гнев. Как авторитетная фигура в организации, он предоставил им разрешение «оставить свою повседневную жизнь» и проводить время, «рвя» эту муку.
Во время первого раунда встреч Франгос обладал способностью не рационально пытаться оправдать или защитить себя от нападения, которому он подвергся. Тот, кто символизировал и олицетворял «ненавистное управление» для сотрудников, вызвал всю критику и, что было важно, взяв на себя его руководящую роль, принял ее, не «убегая». Это дало им модель, с помощью которой они могли противостоять неопределенности, в которую были погружены компания и сами сотрудники: если они оставались твердыми и не уклонялись от своих обязанностей (в том числе предпринимая необходимые изменения), компании и самих себя они могли выжить. Все вышеперечисленное укрепило его как лидера против своей команды.
Таким образом, он возглавил преобразование, которое сделало большую часть вовлеченных сторон в перемены и привело его организацию к успешному достижению поставленных целей.
Во многих случаях менеджер, в отличие от того, что делал Франгос, склонен игнорировать страдания своего народа и полагает, что, отрицая это, он исчезнет.
Мне кажется, что очень часто это отрицание не является преднамеренным, а продуктом незнания того, как справляться с дискомфортом людей и самого менеджера, так много беспокойства может быть очень пугающим! Я верю, что эта статья помогает показать наличие вариантов, которые, с учетом чувств людей, намного более эффективны для организации и работы, возложенной на менеджера.
Сноски
- Линда Хойл (2004). От подхалима к ответам диверсантов и к организационным изменениям, работая под поверхностью. Лондон. Ред. Карнак. Переведено, извлечено и адаптировано Хавьером Фидальго. Группы, созданные для того, чтобы дать работникам право голоса и облегчить процесс предполагаемых изменений. Автор ссылается на социальные, моральные, этические предпочтения и т. Д. от каждого человека. Ожидаемый результат, вызванный изменением, может быть согласован или противоречить этим личным предпочтениям LGolman и TE Deal. Рефрейминг организаций. Глава 18, стр. 385 и след. Ed. Jossey-Bass. (2003). Переведено, извлечено и адаптировано Хавьером Фидальго Фернандесом.
