Среди многих изменений, которые происходят в организациях, есть одно, которое остается, и с каждой новой теорией или административной техникой, которая появляется, это усиливается. Все они упоминают это как жизненно важный элемент для трансформации компаний. Мы помним это по кругу качества в Total Quality, командам по процессам в реинжиниринге, а также в командах «empowerment» и High Performance и т.д. Рекомендация во всех из них - мобилизация человеческих ресурсов для получения лучших результатов, повышения производительности, качества, креативности и инноваций. Каплан подчеркивает, что цели заключаются в следующем: увеличение прибыли, устойчивый рост и эффективная конкуренция в глобальной экономике, и предлагает компаниям работать над необходимыми изменениями, начиная, в первую очередь, с командной работы.Больше нельзя предполагать, что команда будет эффективной, если она объединит группу людей, достаточно талантливых для выполнения общей задачи, даже когда миссия, видение и цели ясны.
История правительств и спорта полна неудач команд, которые не смогли успешно функционировать, несмотря на попытки собрать как можно больше "суперзвезд", чтобы победить. Давайте вспомним два недавних события: «галактика» испанской футбольной команды «Реал», которая должна была выиграть три чемпионата, в которых они играли, не выиграла ни одного, недавно они снова сменили тренера. Как и известная баскетбольная «команда мечты» США, на прошлой Олимпиаде в Афинах в 2004 году она не выиграла драгоценное золото, как его предшественники. Химия не работает: звезды не смогли направить свои усилия на достижение общей цели, которая была триумфом команды. Эта проблема также, кажется, присутствует в рабочих командах компаний. Конечно,Майкл Джордан (бывший игрок «Чикаго Буллз») со своим индивидуальным талантом необходим для успеха любого бизнеса. Организации осознают, что один из их основных нематериальных активов, талант, либо не используется полностью, либо теряется. То, что компании действительно требуют, это звездная команда, а не звездная команда.
Различные писатели и современные «гуру» рассказывают нам о том, что нужно изменить. Существенным фактором является полное участие всех членов организации, будь то на верхнем или рабочем уровне, сверху вниз и по всем сторонам организационной структуры. Читая Роберта Каплана, Питера Друкера, Кеннета Бланшара, Тома Питерса, Билла Гейтса, Майкла Хаммера, Роберта Блейка, все это говорят и рекомендуют. Если все они скажут это, им нужно будет верить. Есть несколько предметов, в которых такое единодушие мнения можно увидеть.
Но то, что происходит в компаниях, где это обычно одна из их ценностей, однако одно дело - знать, что важно, а другое - применять это на практике. Почему, если большинство членов организации хотят участвовать максимально полно и продуктивно, чтобы это не происходило? Почему было так сложно усилить количество и качество участия, почему так много методов потерпели неудачу или дали такие разные результаты? Невозможно было расширить участие, подражая превосходству (как рекомендует Петерс), или путем прямой связи.
Рекомендация Бланшара о том, что разумное стимулирование и цензура в течение одной минуты контактов с подчиненным может стимулировать улучшение взаимодействия, не была полностью успешной.
Методы получения участия персонала пострадали схожие судьбы, такие как кружки качества, коллективное управление, высокопроизводительные команды, культура внутренних клиентов, самостоятельные ячейки и так далее. Подходы, которые в его жизни были очень популярны, уже не имеют его.
Роберт Блейк, создатель «Сетки управления», говорит: «Общая характеристика всех их заключается в том, что они используют прямые средства для улучшения участия, убеждения или прямых манипуляций с помощью наград и наказаний или отзыва власти., Ни один из них не пытался усилить участие, предоставив членам эффективные поведенческие навыки, необходимые для ответственного участия; Ни один из них не дает членам организации лучшего понимания барьеров, которые возникают в культуре их команды; никто не говорит им, что делать ".
Большинство современных стратегий, направленных на обеспечение командной работы, включают в себя применение силы для навязывания послушания, использование некоторой награды для умеренного сопротивления и ведения переговоров для достижения позиции, которая не является идеальной., Роберт Блейк рекомендует следующее:
Чтобы достичь власти и авторитета, команды должны самостоятельно оценить то, как отданы приказы и как проводятся встречи. Члены должны проанализировать структуру своей организации и распределение обязанностей внутри команды, что определяется способом определения должностной инструкции, главным образом, когда речь идет о новых необходимых компетенциях.
Важно оценить, как устанавливаются правила и политики, поскольку от этого в значительной степени зависит концепция качества, а также то, как обрабатывается конфликт между членами команды. Цели достигаются в зависимости от определения целей и способа, которым принимаются инновации, и, следовательно, от способа определения этих целей, поскольку концепция инноваций является основополагающей для укрепления командной работы.
Чтобы получить обратную связь и критику, важен способ оценки эффективности, а также само сообщение. С другой стороны, при оценке командного духа и приверженности можно будет определить, каким будет моральный дух и сплоченность команды.
Чтобы команда изменила свое поведение, она должна изменить свое отношение, но прежде всего это требует:
- Понимание необходимости изменений. Убеждение в важности изменений. Убеждение в том, что начальники хотят изменить. Убеждение в том, что они получат помощь для внесения изменений. Убеждение в том, что они будут вознаграждены за изменения. Понимание того, на что будет похожа жизнь с переменами. вещи Уверенность в том, что у них есть способность меняться Убежденность в том, что жизнь будет значительно лучше после перемен.
Некоторые из этих подходов обобщены д-ром Тензином Гьяцо, XIV Далай-ламой во время его недавнего визита в Центральную Америку:
«Я думаю, что у некоторых жителей Запада интерес к буддизму возникает потому, что они ищут что-то новое, испытывают новые эмоции, как будто они носят новое платье.
Это похоже на моду, и поэтому они меняют свою одежду и даже бреют волосы; это не очень серьезно. Если человек не меняет себя, он не может изменить мир… » La Nación, Коста-Рика, 28 сентября 2004 г.
«Кайдзен» имеет свою основу в дзен, в частности в религии «дзен-буддизм», следовательно, близость к темам, раскрытым Далай-ламой.
Знание о себе или своей рабочей команде предлагается ZEN следующим образом:
«Философ спрашивает Будду:
- Я слышал о ZEN как о доктрине озарения. Какой метод? Или, другими словами, что вы делаете каждый день?
- гуляем, кушаем, моемся, сидим и т. Д.
- А что особенного в этих действиях? Они все гуляют, едят, моются, сидят…
- Но, друг мой, разница есть. Когда мы ходим, мы осознаем тот факт, что мы ходим, когда мы едим, мы осознаем, что мы едим и так далее… Когда другие ходят, едят, моются, сидят, они не осознают, что они делают.
Учитель (консультант) не передает свое пробуждение ученику; и при этом он не создает пробуждение, которое уже было скрыто в нем.
Шесть принципов ZEN для совместной работы:
- Совместная жизнь в одинаковых условиях (равные права) Соблюдение одних и тех же правил (равные обязательства) Овладение словом, чтобы избежать споров (Уважение) Совместное использование товаров (аналогичные награды) Совместное использование разных точек зрения (участие) Создание гармонии мнения, чтобы поддерживать радость жизни в обществе
Если вы работаете в команде, не зная об этой работе, это похоже на то, что вы не работаете в команде (вы должны осветить свое существование). Сознание - это дисциплина, которая помогает человеку реализовать себя (выработать силу концентрации и развить свое видение), потому что конечной целью ZEN является видение реальности, приобретенное силой концентрации. Видеть в своей природе конец ZEN, и его сущность пробуждается. Так что о Дзэн нет разговоров, это пережито. (из книги "Ключи от дзен").
Вот уже несколько лет, и в довольно репрезентативном количестве, командам менеджеров помогают самостоятельно оценивать себя и изучать, как они работают. Все они начали с самооценки управленческой команды, а затем каждая команда сделала то же самое со своими непосредственными сотрудниками. Им стоит подражать.
