Вот три случая, которые иллюстрируют, как разрешать конфликты и укреплять наше лидерство на любом уровне организации.
Случай 1. Другая проблема
А) Когда сотрудник сталкивается с трудностями в вопросе, который является их обязанностью, что мы должны сделать, чтобы усилить наше лидерство?
1. Подход.
Как лидер и начальник, мы понимаем, что один из наших сотрудников испытывает трудности. Но люди не делятся своими трудностями открыто. Их сообщения не ясны, даже если их спросить напрямую.
Есть подсказки: он не говорит, он дуется, он не улыбается, он опаздывает, он раздражен, он саркастичен и т. Д. Это начальные показания. Если мы спросим его, в принципе, он не отвечает напрямую, а говорит:
- «Я не должен был вставать сегодня». «Не волнуйтесь». «Полегче, я сделаю это». «Если это не одно, а другое». «Я встал не с той ноги». «Это беспорядок» и т. Д.
Мы можем предположить, что думает или чувствует наш Сотрудник; но мы не знаем
наверняка. Общение сложно, потому что:
- Люди не стесняются говорить то, что они действительно думают. Трудно выразить чувства словами. Мы неправильно слышим (мы неправильно декодируем). Иногда люди говорят, думая о том, что они скажут позже, а то, что сказано сейчас, сказано неправильно. Мы слышим то, что хотим услышать и т. Д. И т. Д.
2. Столкнитесь с трудностью соавтора.
Истинный лидер перед предыдущей ситуацией не оборачивается и не уходит, а помогает своему Коллаборатору. После краткого начального сообщения вы можете сказать:
- Я хотел бы знать, как вы себя чувствуете. Не могли бы вы сказать мне, что с вами? Я хотел бы помочь вам, если это возможно. У меня есть время. Если он у вас есть, вы хотите, чтобы мы поговорили?
3. Практикуйте активное слушание.
Мы начинаем внимательно слушать, как указано в тренинге.
Мы должны показать доказательства того, что мы слушаем, потому что:
|
Таким образом, что Collaborator воспринимает:
|
4. Любой ценой избегайте барьеров, которые мешают общению.
- Отправить или заказать: «Сделай это. Я надеюсь, что ты… Стоп. Пожалуйста, извините себя. "Предупреждаю или угрожаю:" Я предупреждаю вас… Не пытайтесь… "Морализуйте или умоляйте:" Вы должны… Это ваша ответственность… "Посоветуйте или предложите:" Было бы лучше… что… Правильный путь был бы… Опыт подсказывает… »Судья, виноват:« Вы ошибаетесь. Это ерунда. Это не имеет значения ». Хвалите, льстите:« Вы умны. Это имеет потенциал. Он прошел долгий путь ». Обидно, высмеивает:« Ты неряшливый. Он в замешательстве. Он квадратная голова ". Толковать, ставить диагноз:" То, что тебе нужно, это… Ты злишься, потому что… "Успокойся, пожалей:" Завтра будет лучше. Это не так уж плохо. После шторма наступает покой ». Вопрос:« Зачем ты это сделал? С кем вы консультировались?«Это напоминает мне, что… Подумайте о яркой стороне».
АКТИВНОЕ СЛУШАТЬ означает слушать с усилием. Как мы знаем, это довольно сложно и требует практики; много практики.
В ЭТОЙ АКТИВНОЙ СЛУЖБЕ ХОРОШО, ЧТО МЫ ПОВТОРЯЕМ ИЗ ВРЕМЕНИ ВРЕМЯ С ДРУГИМИ СЛОВАМИ, ЧТО СКАЗАЛ ИЛИ ХОЧЕТ СКАЗАТЬ СОТРУДНИК, ТАКЖЕ ПРИЗНАВАЯ ЕГО ЧУВСТВА.
5. При активном прослушивании мы достигнем следующих эффектов:
- Мы поможем Коллаборатору решить их проблему. Мы будем поддерживать ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (на удивление эффективно) всегда на Коллабораторе. (Использование барьеров переносит ответственность на начальника.) Наш Сотрудник станет менее зависимым от нас как лидера и станет более самодостаточным. Мы поймем, что нам невозможно понять все сложности наших Сотрудников. Сотрудник найдет решение сам. означает, что мы согласны с ним. Утверждение «похоже, что вы в отчаянии» очень отличается от высказывания «Я согласен, что это отчаянный случай». Возможно, выявлены трудности, которые требуют действий с нашей стороны, и решения, которые нам придется принять для решения более серьезных проблем.
6. Как лидеры, мы должны помнить, что:
- Это очень мощная техника решения проблем, даже если это не так. Мы должны слушать только тогда, когда у нас есть время. Давайте не будем этого делать, если у нас его нет или у нас нет настроения. Но давайте попробуем иметь это и быть этим. Начальник всегда должен создавать впечатление, что у него есть время для своих сотрудников; особенно лидер. Есть много ситуаций, чтобы применить эту технику, которая значительно усиливает ОТВЕТСТВЕННОСТЬ коллаборатора и поддерживает его над ним. Распознавание и выражение чувств повышает производительность и эффективность человека и группы. Это значительно облегчает развитие его коллабораторов.
7. Пример применения. (Посмотрите медленно на ответы лидера.)
Сотрудник. Могу ли я поговорить с вами на мгновение?
Лидер. Определенно. У меня есть полчаса до комитета по планированию. Достаточно?
C. Да, много. Это не сложная проблема, но это беспокоит меня.
Л. Я вижу, что это начинает беспокоить тебя, верно?
C. Да, действительно. Пако, контроль, озадачивает меня. Я не знаю, что о нем думать. Может быть, я не знаю, как это лечить, и я полагаю, вы могли бы посоветовать мне.
Л. Ого, ты в беде.
C. Да. Это типичный случай. Очень умно. С блестящим названием. Только что из университета. У него есть ответ на все вопросы. Но всякий раз, когда я делаю предложение, он обнаруживает два недостатка и причину, чтобы его загнать.
Л. Конечно, расстраивает то, что он выступает против всего, что вы предлагаете.
C. Да, всегда. И затем, вдобавок ко всему, он выдвигает две или три идеи, которые, как полагают, лучше моей; а твои идиоты.
Это почти всегда предполагает что-то другое или совершенно отличное от того, что мы делаем. На самом деле, с вашими идеями было бы необходимо полностью изменить наши нынешние системы.
L. Другими словами, вы видите его идеи как инновационные и смелые, и вы думаете, что вы должны сильно отклоняться от обычного способа работы в вашем разделе.
C. Ну, меня не беспокоят конструктивные предложения. Но они заставляют меня чувствовать, что наш способ делать вещи устарел, как будто мы не были прогрессивными или что-то подобное.
Я понимаю. Вам не нравится, когда вас так чувствуют.
C. Конечно; Эти образованные в колледже люди думают, что знают все. Они считают, что они боги, и они считают, что опыт лет бесполезен.
L. Вам не нравится, когда ваш опыт обесценивается, и вам надоело, что вас заставляют что-то менять.
C. Конечно я делаю! Должен признать, что некоторые его идеи неплохие. Я говорю вам, что он умный; но он не ценит мой опыт и предполагает, что мы все делаем неправильно.
Л. Вы цените некоторые из его идей; но вы также хотите, чтобы он ценил вас.
C. Я не нуждаюсь в тебе, как я! У всех нас есть проблемы. Кто не? Но у нас нет времени, чтобы решить все.
L. Вы знаете, где можно сделать улучшения, но думаете, что у вас нет времени заниматься всеми вопросами.
C. Да. Может быть, мы могли бы назначить специальную встречу после обеда.
Л. Да; Это хорошая возможность.
C. Таким образом, я не был бы единственным, кто должен был бы защищать многое от Пако. Другие коллеги по группе могли его убедить.
L. Вы хотите, чтобы ваша команда помогла вам решить эту проблему.
C. Да; Я бы хотел. Мы также можем инициировать некоторые изменения, на которые вы соглашаетесь.
Л. Вы думаете о том, чтобы убить двух зайцев одним выстрелом.
C. Да. Возможно, было необходимо больше встреч. Как насчет того, чтобы запланировать первую встречу на следующую неделю?
Л. Это, конечно, кажется хорошей идеей. Впереди.
C. Хорошо, я иду на работу. Я ожидаю решения по классификаторам. Спасибо, что посоветовали мне.
Л. Ты не обязан. Удачи!
Глядя на ответы лидера, какие выводы вы можете сделать из этого разговора?
Случай 2. Наша проблема
Б) Когда у нас возникают трудности из-за проблемы, следствия чьего-либо неподобающего поведения; сотрудник, начальник, поставщик, обеспечение и т. д., что мы должны сделать, чтобы укрепить наше лидерство?
1. Подход.
Что нам делать, если:
- Антонио работает медленно и задерживает нас в нашей работе. Наш начальник не сообщает нам о вещах, которые мы должны знать. Эудженио всегда опаздывает на встречи. Пепе плохо принимает телефонные звонки Клиентов. Педро никогда не заканчивает работу в день. Хуан имеет чрезмерный оборот продаж?
Когда другие испытывают трудности, мы должны активно слушать и быть хорошими получателями.
Но когда владельцы проблемы - это мы, из-за неуместного поведения другого, именно мы должны проявить себя и быть хорошими источниками.
Мы должны иметь возможность иметь дело с людьми.
Но как?
2. Пример того, что мы не должны делать (и, может быть, мы сделаем когда-нибудь).
«На ежемесячных встречах Пако систематически прерывает его, что значительно снижает эффективность команды. Сегодня он сделал это снова, поэтому он решает встретиться с ним после встречи, и он говорит:
- Отправьте или закажите: «Пако, пусть другие говорят то, что думают, и не говорят так много!» Предупреждаю или угрожаю: «Я предупреждаю вас, что если вы продолжите прерывать, все будут злиться на вас». Вы должны, пожалуйста, меньше говорить на собраниях из-за элементарной вежливости. »Советуйте или предлагайте:« Я предлагаю вам не прерывать на заседаниях столько, сколько было бы лучше для всех ». Причина:« Реалистично, вы меня перебивали 24 раза… »Судья или вина:« Вы виноваты в том, что встречи так долго. Не могли бы вы больше заткнуться? »Хвала, лесть:« Пако, ты умный парень и, когда ты думаешь, очень эффективен. Почему бы вам не помешать на собраниях поменьше, чтобы быть там эффективными? »Обидно, высмеивая:« Ты выглядишь как всезнающий крикет Пеппер. Почему вы не молчите на собраниях? »«Вам нужен учебный курс в области поведения. Знаете почему? »Успокойте, пожалейте:« Хотя сегодняшняя встреча была катастрофической из-за ваших перерывов, я надеюсь, что… »Вопрос:« Что не так? Почему вы постоянно перебиваете? 12. Шутка: «Ты напоминаешь мне мою свекровь, знаешь почему?»
3. Почему это не должно быть сделано?
Что общего у всех предыдущих сообщений? Они делают ошибку, сосредоточившись друг на друге!
Они напрямую вредят другим, потому что:
- Они заставляют его чувствовать себя виноватым, он замечает отсутствие уважения к нему, они понижают его самооценку, провоцируют негодование и антагонизм, указывают на него обвиняющим пальцем.
В действительности, в большинстве случаев вина не заслуживает внимания, потому что люди редко осознают, что их поведение неприемлемо для других.
4. Что должно быть сделано?
НАЧНИТЕ СООБЩЕНИЯ МЕНЯ!
ПРАВИЛЬНО - ГОВОРИТЬ В 1-м ЧЕЛОВЕКЕ ЕДИНОГО МЕНЯ, а не В 2-Й: ВЫ.
(В Обучении мы увидели технику постановки умных и приятных вопросов. Здесь мы теперь видим технику Я-сообщения).
Например:
- «Когда мне не сообщают об этом, я задаюсь вопросом, если…» «Меня беспокоит то, что я не могу найти неотвеченные письма Клиента, потому что…» «Когда вы не посещаете наши собрания, я думаю, что я трачу свое время зря, потому что…» Холодный пот входит каждый раз, когда я анализирую стоимость вашего раздела X… »« Я был полностью разочарован, увидев дизайн, созданный вашим отделом, и я не могу объяснить, почему не было предпринято никаких корректирующих действий ».
ЭТО ДОЛЖНО СКАЗАТЬ:
- ПОВЕДЕНИЕ, КОТОРОЕ ОДИН НАХОДИТСЯ НЕПРАВИЛЬНЫМ С ТОЧНОСТЬЮ. ЧТО ОН ЧУВСТВУЕТ ОТЛИЧНО. ЭФФЕКТ ИЛИ ПОСЛЕДСТВИЯ, КОТОРЫЕ ЕСТЬ ОДНО ОДИН
ПОВЕДЕНИЕ.
Это систематическое:
- Это должно быть осуществлено. Вы должны позволить себе достичь другого, чтобы поразмышлять. Сначала он становится робким и механически, не реагируя на человека, поведение которого его усложняет, даже когда он оправдан проблемой, которая его создает. Только ошибка должна быть атакована, уважая человека, который ошибается, это приводит к решению, принимаемому им. Мы не должны забывать это. Сообщение - это просьба о помощи; Именно этому он обязан своей высокой эффективностью: это хорошее оружие, чтобы найти приемлемое решение для обоих, поскольку мы говорим: я человек с такими же проблемами и чувствами, как и другие.
В любом случае, перед сообщением - я нередко чувствую себя обиженным, защитным или стойким. Обычно людям не нравится, когда им говорят, что их поведение недопустимо, даже если это хорошо сказано (I-сообщения).
Если человек начинает оправдываться, бесполезно продолжать я-сообщения; нам придется использовать переключение передач.
5. Смена передач.
Что делать тогда, когда другой человек признает воздействие?
ИЗМЕНЕНИЕ МАРТА ОТ «СООБЩЕНИЯ-МЕНЯ» до «СЛУШАЮЩАЯ АКТИВНОСТЬ»
Можно утверждать, что «активное прослушивание» - это плавная и быстрая длинная передача, в то время как «I-message» - самая тяжелая и самая трудная короткая передача в гору. Когда вы переключаете передачу с «I-сообщения» на «активное прослушивание», случается, что:
- Учитывая оправдание Сотрудника, мы понимаем и принимаем (не соглашаясь) чувства и причины Сотрудника, который предрасполагает нас понимать нас. Это помогает рассеять эмоциональную реакцию Сотрудника, которая прокладывает путь. Мы также можем лучше понять позицию Соавтор.
Однако, если мы не согласны, после активного прослушивания может быть целесообразным повторить измененное I-сообщение снова и так далее.
Ключевой момент для лидера заключается в том, чтобы привыкнуть и легко управлять переключающими передачами (требует обучения). Короткий марш (я-сообщение) необходим для того, чтобы подчеркнуть потребности лидера, а длинный марш (активное слушание) одинаково необходим, потому что люди нуждаются в большой поддержке и большом понимании, что также эффективно в качестве профилактической работы.
6. Пример применения.
Улучшенный. Пако, я попросил вас прийти, потому что у меня есть проблема. Я подумал, что после разговора о времени отъезда вы бы поняли, какова наша политика, и вы намеревались ее соблюдать. Поэтому вчера я был удивлен, что ты уходишь до пяти тридцать.
Сотрудник. Антонио, правда в том, что я не планировал уходить раньше. На самом деле уже 3 недели я пунктуален.
С. Да, я недавно это наблюдал. Но вчера, видимо, произошло нечто особенное.
C. Вчера в полдень человек, который живет рядом с моим домом, позвонил мне и забрал меня. Он сказал мне, что из-за проблем со здоровьем ему пришлось уехать в четверть шестого и что если бы меня не было в то время, мне пришлось бы уйти без меня.
С. Это связывает тебя, не так ли?
C. Да. Как только он не смог меня взять, мне пришлось сесть на поезд и автобус, и мне потребовалось два с половиной часа, чтобы добраться домой.
С. Так что эта альтернатива вас не интересует.
C. Нет, потому что поездка с моим другом занимает всего полчаса.
С. Могу ли я понять, что вчера вы колебались между потерей двух с половиной часов или уважением к нашей политике?
C. Да. И я искал вас после обеда. Но тебя не было, и я не смог тебя найти.
С. Вы надеялись, что я одобрю ваш отъезд, если вы меня найдете.
C. Я был уверен, что вы бы.
С. Итак, сначала вы подумали, что очень важно не упустить возможность вернуться домой до такой степени, что это противоречит политике?
C. Ну, это была редкая чрезвычайная ситуация, которая случается со мной только время от времени. Несколько минут не кажутся мне такими важными. Я редко работаю здесь за час до заезда.
С. Я понимаю и понимаю ваши рассуждения.
Но, как вы знаете, возможность гибких часов была исключена, и политика подразумевает прибытие вовремя, а не отъезд до установленного времени. И оба аспекта должны соблюдаться.
C. Хорошо, я постараюсь не допустить, чтобы это повторилось.
С. Я так и думал в нашем предыдущем разговоре на этот счет. Но это случилось снова. Можете ли вы придумать что-нибудь, чтобы это не повторилось? Эта политика не должна нарушаться, если нет более глубоких причин.
C. Я мог убедиться, что ты знал, что я ухожу рано, если друг, который забирает меня, должен уйти снова рано.
S. Это решение не удовлетворяет меня, потому что я не могу разрешить этот тип чрезвычайной ситуации.
C. Даже на 10 или 15 минут?
С. Даже за это.
C. Мне кажется, что два с половиной часа, которые я теряю в течение 10 или 15 минут, являются чрезмерными, и эта политика не представляется мне разумной.
С. Может быть, вы думаете, что если вы уважаете политику большую часть времени, было бы хорошо, если бы вы пропускали ее время от времени.
C. Правда - да.
S. Если бы сорок человек, которые работают в Секции, делали это, то многие после обеда кто-то уходил раньше, и я не думаю, что это было справедливо.
C. Возможно, я мог бы найти кого-то еще здесь, чтобы отвезти меня домой в те дни.
С. Это можно решить, верно?
C. Да. Как я могу найти этого человека?
С. Г-н Фернандес имеет список в отделе кадров.
C. Хорошо, я иду сегодня.
С. Великолепный. Я рад, что вы определенно решили это.
вывод
Понимание лидером проблемы коллаборатора не так важно, как понимание коллаборатором собственной проблемы.
Люди очень сложные, и почти невозможно получить полное понимание того, что движет нами.
Ключевым является то, что лидер понимает свои собственные чувства и идеи и сообщает им о «переключении передач». Менее важно (вопреки тому, что обычно пытаются практиковать) понять личность соавторов, что они из себя представляют и что им нравится или не нравится.
Случай 3. (Наша проблема и те, и другие)
c) Когда возникает конфликт между нами и другим: соавтором, начальником, обеспечением, поставщиком и т. д., что мы должны сделать, чтобы усилить наше лидерство?
1. Подход.
Конфликты неизбежны в человеческих отношениях. Если мы начальство, мы обязательно будем вовлечены в многочисленные конфликты с широким разнообразием людей.
Эти конфликты являются серьезными, неприятными и распадающимися.
Если мы стремимся быть лидерами, мы должны:
ДЕЛАТЬ:
1º, ПРОФИЛАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА:
- Принимайте инициативу и действуйте, когда кто-то обеспокоен, не ожидая, даже когда такое поведение не является неприемлемым. Другими словами, проявляйте инициативу перед лицом признаков и «слабых сигналов», которые впоследствии могут стать источником серьезных проблем. Часто несколько минут, потраченных на то, чтобы слушать человека, творят чудеса: запуск превентивных «я-сообщений» (в дополнение к умным и увлекательным вопросам), которые показывают, что мы ценим, думаем, верим или нуждаемся перед тем, как произойдет любое неприемлемое поведение, для пример:
«Я считаю, что вежливость при разговоре по телефону является необходимым условием для хороших отношений с клиентами» или «Сегодня мне нужен полный день, чтобы закончить этот отчет» и т. Д.
2º, ПРАВИЛЬНАЯ РАБОТА:
Что бы мы ни делали, конфликты возникнут. Отсутствие конфликтов не является признаком организационного здоровья (наоборот). Это признак здоровья - смотреть им в лицо и хорошо их решать.
Когда конфликты избегаются или не встречаются («мы - большая счастливая семья», «у нас нет проблем» и т. Д.), Накапливаются обиды и возникает общее недовольство.
2. Альтернативы для решения конфликтов и проблем.
Есть 4, как правило, уже известные читателю:
- АЛЬТЕРНАТИВА 1. Я ВЫИГРЫВАЮ, ВЫ ВЫИГРЫВАЕТЕ. Это то, что должно происходить всегда. Иногда это может стоить много времени и работы. Но это единственно верная альтернатива. Каждый должен всегда побеждать. (Если на переговорах 40 человек 38 победят, а 2 проиграют, кто-то проиграет; и это неправильно). Единственный эффективный подход в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе - это победа «Я выиграл, ты выиграл». АЛЬТЕРНАТИВА 2. Я ВЫИГРЫВАЛ, ТЫ ПОТЕРЯЛ. Тот, который встречается чаще всего. Это наиболее удобно, быстро и быстро со стороны тех, кто имеет наибольшее влияние. АЛЬТЕРНАТИВА 3. Я ПОТЕРЯЮ, ВЫ ВЫИГРЫВАЕТЕ. Это редко можно увидеть. Только когда менеджер отказывается от ответственности или ведет себя ненадлежащим образом. Это заканчивается обида, и последствия могут оказаться хуже, чем в ALTERNATIVE 2. ALTERNATIVE 4. Я ПОТЕРЯЮ, ВЫ ПОТЕРЯЕТЕ. Это не логично; но, невероятно, это появляется с некоторой частотой.Особенно в профсоюзных переговорах.
3. Определение возможных типов влияния менеджера на его сотрудников.
Есть 4 возможных типа:
1. ВЛАСТЬ. Принудительное воздействие. Человек использует это или имеет это, когда это влияет на других, потому что:
- Вы можете наказать их, лишив их того, что им нужно. («Если вы не делаете то, что я хочу…») Вы можете вознаградить их, дав им то, что им нужно. («Я вознагражу их такими, если вы…»).
Это тип вредного влияния, которое лидер никогда не использует и никогда не должен использовать. Это влияние власти является краеугольным камнем всех дискуссий в отношениях друг с другом.
В нашем подходе к лидерству дискуссия становится более сложной.
2. ПОЛНОМОЧИЯ: законное влияние менеджера по причине занимаемой им должности и его должности в организации. Он подчиняется описанию своих целей, работы и обязанностей.
Он не вызывает сопротивления или обиды (в отличие от власти), потому что каждый принимает и понимает такое влияние, которое необходимо для выполнения требуемой работы.
3. ЗНАНИЯ Влияйте на других своим опытом, специализацией и обучением. «Он говорит с авторитетом» или «он является авторитетом в этом вопросе» (хотя здесь, чтобы прояснить себя, мы будем говорить «авторитет», когда мы ссылаемся на тот, который определен в предыдущем пункте). Это влияние очень положительно для менеджера и лидера.
4. ЛИДЕРСТВО. Согласно нашему определению, это самое непосредственное влияние на других, поскольку именно оно повышает уровень их самооценки. Это наиболее противная сила, которая всегда понижает ее.
4. Стоимость мощности.
Подавляющее большинство менеджеров не достигают лидеров из-за того, что они не понимают, какую ужасную цену они платят за свои нужды, забывая о других (я выигрываю, вы проигрываете).
Это связано с неспособностью нести напряжение и беспокойство в связи с конфликтами, которые они считают признаком своей неспособности и признаком неизбежного поражения, когда «не все под контролем».
Для того, чтобы наказания и награды были источниками, из которых извлекаются полномочия человека, необходимо, чтобы коллабораторы сильно зависели от менеджера для удовлетворения своих потребностей и, следовательно, питали определенный страх.
Об этом менеджер не хочет или не хочет знать.
(Почти каждый менеджер скажет, что ему нужна сила, чтобы быть эффективной, но почти никто не хочет, чтобы его сотрудники чувствовали зависимость и страх).
В современной социальной среде зависимость от власти все меньше и меньше, потому что:
- Профсоюзы сильны. Мобильность рабочих мест велика. Трудности с увольнением также дороги (по крайней мере, психологически). Расточительно обучать новых сотрудников. Существует тенденция передавать эту власть менеджерам по персоналу.
5. Счет-фактура, переданный сотрудникам до использования власти боссом.
- Восходящее общение уменьшено и истощено. Тот, что выше, один и последний, кто узнает. Меньше общались. Он сообщает искаженное: только то, что интересно для коллабораторов. Перед тем, как решить проблему, нужно прикрыть свою спину. Лесть и лесть процветают. Есть избранные. Случай «Дон Анхель, да, сэр» встречается чаще: сплетни, сплетни, клевета, борьба за власть, обман, индивидуализм, «Королевства Тайфы», отсутствие командной работы; антитеза сотрудничества, подчинения, соответствия. Босс должен сказать все, что нужно сделать; нет инициативы, постоянные инструкции даны. "Вы правите." Слепое подчинение, конформность всегда контрпродуктивна, и в одно мгновение вышесказанное может измениться, и может произойти обратное: бунт и неповиновение.Формирование альянсов и коалиций, поскольку «союз создает силу». Разрабатываются односторонние нормы: стандарты качества, продукции, оплаты труда и т. Д.
6. Счет оплачивается менеджерами до использования электроэнергии.
- Времени. Хотя «априори» решается быстро, решение в конечном итоге не принимается, и вам нужно начинать непрерывно, разрабатывая множество правил, усиливая бюрократию, встречи и т. Д. Качества исполнения. Из-за очень низкой мотивации, пассивного сопротивления, забывчивости, ошибок. Одиночества наверху. Босс не близок к сотрудникам, и он не уверен, что они его не обманут; Ухудшение личных отношений, вызывающих беспокойство. Тревожный стресс, который развивает все трудности и постоянное недоверие, вызывает чувство вины. Им нужно постоянно стремиться к «большей силе», чтобы чувствовать себя в безопасности, поскольку то, что у них есть, они считают недостаточным. Уменьшение их влияния на соавторов (как это ни парадоксально), поскольку в сущности их происхождение теряется над соавторами и командой.Когда власть используется (неуместное влияние), случается так, что когда они затем используют власть (адекватное влияние), это также будет рассматриваться как злоупотребление, а также вызовет сопротивление и негодование.
7. Разрешение конфликтов и проблемы
Несмотря на ущерб отношениям и снижение эффективности, менеджеры по-прежнему очень привязаны к использованию власти для разрешения конфликтов и решения проблем по двум причинам:
- Культурные. Этот агрессивный метод страдает с детства. Это тот, который известен, полностью принят и в котором обучен из-за ошибочной идеи (также культурной), что обладание большей властью означает большее влияние.
Лидер решает конфликты и проблемы всегда с помощью альтернативы 1: Я выигрываю, Вы выигрываете, для взаимного удовлетворения потребностей. (Когда на курсах будет указано, что метод «я выиграл - ты выиграл», первая реакция большинства менеджеров - это странность, скептицизм и «давайте посмотрим, что они скажут нам сейчас»).
Ключ в следующем:
«У меня, а у вас, соавторов, есть конфликт потребностей. Я уважаю ваши потребности, но вы должны уважать мои. Я не буду использовать свою власть над тобой, чтобы я выиграл, а ты проиграл. Я также не хочу обижаться, позволяя вам выиграть, а я проиграть. Давайте согласимся честно искать решение, которое удовлетворит нас обоих, мы не знаем, что это такое, так что ни один из них не проигрывает.
8. Метод.
Он просто состоит из:
РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ИЛИ ПРОБЛЕМЫ БЕЗ ЗАДЕРЖКИ, С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПОСТОЯННОГО И НЕПРЕРЫВНОГО «ИЗМЕНЕНИЯ МЕХАНИЗМОВ», НЕ СОТРУДНИЧАЯ ОТ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЙ И ОТКРЫТОЙ СВЯЗИ ЧЕРЕЗ 5 ШАГОВ.
1º ИДЕНТИФИКАЦИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ посредством передачи I-сообщений с вашей стороны и других выражающих чувств.
Сообщите, каково определение проблемы или конфликта, как понимают другие. Активно слушайте, если другой становится оборонительным.
Также исследуйте свои собственные чувства. Часто проблема переопределяется во время обсуждения.
Прежде чем перейти к следующему шагу, убедитесь, что вы оба разделяете определение проблемы. Этот этап, наиболее сложный, может занимать от 50 до 80% времени всего процесса.
2º ПОЛУЧИТЬ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Это творческая часть. Чем больше вы размышляете, тем больше решений появляется. Часто спрашивают "что вы предлагаете?" Активно слушай. Никогда не оценивайте на этом этапе. Если поиск затруднен, переопределите проблему еще раз.
3º ОЦЕНИТЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Будьте честны оба. «Удовлетворяет ли это нас обоих?»; "Это действительно справедливо для нас обоих?" "Будет ли это возможно и легко осуществить?" При необходимости активно слушайте, а также транслируйте I-сообщения. Обсудите, как можно тестировать все возможные решения, не переусердствовав.
4º ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ, ВЫБИРАЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНУЮ АЛЬТЕРНАТИВУ ДЛЯ ОБА. Создайте обязательство, не совершая ошибки, навязывая решение Участнику и пытаясь его принять. Достигнуть жизнеспособного соглашения для обоих, даже если оно не было оптимальным для обоих. (Никогда не приходите к плохой «сделке» для любого из них)
5 РЕАЛИЗАЦИЯ. Проповедь не дает пшеницу. Кто что делает и когда? Будьте уверены, что Сотрудник будет действовать хорошо.
9. Анализ примера
Ситуация:
Вы, Хорхе, были начальником Федерико, очень трудолюбивым, добросовестным, искренним, открытым сотрудником, хотя и не очень дипломатичным, с небольшим тактом и иногда откровенно неудобным; Тем не менее, он менеджер, который сделал много работы и сделал хорошо.
Вы получили повышение по службе, и теперь глава Федерико, ваш сотрудник, глава департамента по имени Томас, хочет обойтись без него и уволить его.
Вы, кто хорошо знает Федерико, удивлены и не любите это решение вообще. Он встречает Томаса:
Хорхе. Доброе утро, Томас. Что сегодня?
Томас. Очень хорошо, Хорхе.
J. Я попросил вас прийти и поговорить о Федерико.
Т. Что ты имеешь в виду?
J. Я понимаю, что вы хотите, чтобы уволить его и без него.
Т. Да, действительно. Я вижу, вы читаете мой отчет.
J. Я хочу знать больше об этом. Почему вы считаете это необходимым?
Т. Несколько вещей случаются.
Во-первых, он смелый человек, который определенно вмешивался в работу, которую вы мне доверили, и нет никого, кто мог бы закончить ее, пока он вовлечен. Это мешает мне и делает свое дело.
Я обеспокоен тем, что вы ставите под сомнение мой авторитет.
J. Вы имеете в виду, что вы не можете закончить, потому что это вызывает у вас проблемы, и я усиливаю ваше беспокойство, ставя под сомнение ваш авторитет?
Т. Да, я не понимаю. Вы поручаете мне сложную работу с датой, назначенной Клиенту, уже поздно, вы жалуетесь на задержку, я говорю вам, что происходит, и теперь вы сомневаетесь. Я решил, что Федерико должен уйти.
J. Вы думаете, что это ваша прерогатива - увольнять или нет кого-либо из ваших сотрудников.
Т. Конечно, по твоим словам, ты научил меня.
Теперь ты смотришь через мое плечо, и мне это не нравится. Вы знаете, что я хорошо работаю, я ввел новые процедуры, мы более эффективны, и я горжусь этим.
J. Я вижу, что вы удовлетворены достигнутыми вами инновациями, но вы думаете, что я хочу внимательно следить за вами и что я не вижу, что вы делаете. Как бы вы определили проблему в соответствии со своими чувствами и эмоциями?
Т. Я думаю, что гнилое яблоко все портит в корзине. Если мы покинем Федерико, все в конечном итоге потеряют мое уважение и авторитет.
J. Я понимаю; Вы думаете, что вам нужно уважение со стороны всех ваших соавторов, которое Федерико может подорвать, и вам нужны полномочия, чтобы все было сделано хорошо.
Т. Верно. Кто-то может не согласиться. Но не нагло перед всеми! Это делает Федерико, и другие чувствуют такую же свободу действий.
J. Это интересно. Другими словами, вас особенно беспокоит тот, кто выражает свое несогласие перед другими. Вы чувствуете, что это ставит под сомнение вашу власть.
Т. Да, это верно.
J. Извините, Томас, но мне интересно ваше представление о той власти или власти, которые, по вашему мнению, вам нужны.
Т. Ну, чтобы выполнить работу по количеству, качеству и времени, и, кроме того, это последнее задание, которое вы мне сделали, очень сложное, необходимо уточнить, кто главный.
Я понимаю. Поэтому вы хотите, чтобы они почувствовали, что то, что вы говорите, сделано и что вы принимаете решения.
Т. Я не люблю спорить, потому что я не думаю, что это указывает на соответствующее отношение со стороны сотрудников.
J. Я хотел бы обсудить с вами одну вещь, которую я воспринимаю, о типе лидерства, которое, по вашему мнению, вы должны проявлять со своими людьми.
Несмотря на то, что иногда есть авторитетное руководство и хорошие рабочие места достигаются, я думаю, что у этого есть много недостатков. Он берет эту статью (ему дается, например, статья Скотта Мейерса: «Мотивация руководителей, их условия»; есть много других), в которой есть конкретные данные о том, что при таком стиле управления наблюдается большая текучесть кадров, моральный дух намного хуже, решения, как правило, хуже, информация также хуже по качеству и количеству. Прочитайте это и скажите мне, что вы думаете об этом.
Увольнение Федерико не только повлечет за собой проблему его замены, так как большинство людей очень ценят его и оказывают на них большое влияние. Другие также могут стать общим делом.
Я думаю, что Томас искренне делает очень хорошую работу, но вам также нужны хорошие сотрудники. Что вы думаете?
Т. Я вижу, что есть разница между тем, как мы видим надзорную функцию, которую вы называете лидерством. Что мы будем делать с Федерико?
J. Я вижу, что даже если бы вы хотели принять, возможно, более активный тип руководства или контроля, как вы говорите, вы бы не знали, что делать с Федерико.
Т. Это верно.
J. Там может быть несколько альтернатив. Хотели бы вы поговорить с Федерико?
Т. Я не думаю, что могу с ним многое сделать.
J. Я искренне верю, что человек, которому трудно, должен столкнуться с проблемой. Обсуждали ли вы с ним именно то, что вы думаете и как вы видите вещи?
Т. Ну, не это; но я почти уверен, что ты знаешь, что я чувствую. Вы предлагаете мне провести с ним официальное интервью?
Дж. Да. Я так думаю.
Т. Я не знаю, поможет ли это что-нибудь для его возраста и опыта. Человек, пытаясь ничего не теряется!
J. Если хочешь, я могу быть с тобой или я могу только поговорить с ним. Но думая о ваших отношениях с ним, я думаю, что было бы предпочтительнее, если бы вы были единственным, кто разговаривал с ним.
Т. (задумчиво). Я предпочел бы попробовать это в принципе наедине с ним.
Теперь, если я столкнусь с трудностями, которые ожидаю, мы оба обсудим этот вопрос с вами. Вы бы согласились?
J. Похоже, хорошая идея. У меня также есть предположение, которое только что пришло мне в голову, и что иногда я практиковал это, оказалось, что это святое: до встречи с ним мы встретимся снова. Подумайте об интервью; Я знаю Федерико; Я буду играть Федерико, и мы сделаем представление, чтобы попрактиковаться в небольшой сессии.
Т. (со скептическим лицом). Если вы скажете это…. Да, может быть полезно попробовать это.
J. Очень хорошо, отлично. У нас уже есть решение для Федерико. Но кроме этого, как вы думаете, как ваш стиль руководства может быть отточен…?
Ответьте на следующие вопросы:
- В чем проблема, как определено в начале? И как это определяется в конце? Сколько определений проблемы дано? Какие выводы сделаны
10. Преимущества этого метода.
- СОГЛАСОВАНИЕ ВОКРУГ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ для выполнения решения. Если коллаборатор участвовал, это их решение. ЛУЧШИЕ КАЧЕСТВЕННЫЕ РЕШЕНИЯ. Творчество вынуждено, и 4 глаза видят больше двух, каждый из которых выражает свои потребности и понимает потребности других. ЛУЧШИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Один в конечном итоге чувствует себя хорошо с другим, так как каждый учитывает потребности другого и ищет решение, которое по душе обоим. БЫСТРЫЕ РЕШЕНИЯ. Не в процессе принятия решений, который вытекает из обсуждения, которое может занять несколько часов, а в выполнении и реализации, что обычно занимает больше всего времени. принудительно, чтобы коллаборатор не доверял. Если менеджер практикует этот метод, он будет гораздо лучше общаться, мотивировать, руководить и заниматься.Но это значит быть готовым задавать себе вопросы, рисковать и слушать, что думают участники вашего босса.
11. Недостатки этого метода.
- НЕДОСТАТОК ОПЫТА В ЭТОМ. Хотя его концептуализация проста, требуется обучение, чтобы приобрести необходимую компетентность для ее эффективного применения. Обучение требует больше времени и терпения, чем типичный метод «Я ВЫИГРЫВАЮ ТЫ, ПОТЕРЯ». Идея глубоко укоренилась в том, что менеджер должен играть «роль босса», а сотрудник - «подчиненного», босс должен быть ярким, спокойным, спокойным и контролируемым, скрывая свои чувства. Как будто быть честным слишком опасно или самонадеянно, предпочтительнее не бросать маску.
12. Опасности.
Что если решение, приемлемое для обеих сторон, не найдено?
За прошедшие годы мы убедились в том, что этот вопрос НИКОГДА НЕ ОПЫТАЕТСЯ МЕТОДОМ, КОТОРЫЙ ЗАДАЕТ ЭТОТ ВОПРОС, поскольку он априори скептически относится к возможностям.
Это правда, что исключительно в условиях очень сложных конфликтов необходима доза творчества и изобретательности.
Может потребоваться повторить процесс и разговор снова, переосмыслить проблему или искать новые альтернативы. Если все участники готовы пересмотреть свое решение, почти всегда достигается хорошее решение, приемлемое для всех.
САМАЯ СЕРЬЕЗНАЯ ИСКУШЕНИЕ (ТИПИЧНАЯ): ВОЗВРАЩЕНИЕ НА НАВИЖЕНИЕ МОЩНОСТЬЮ И Я ПОБЕДУ - ТЫ ПОТЕРЯЮ.
Когда взаимоприемлемое решение не за горами, вы можете заключить, сказав: «Черт возьми, поскольку мы не можем согласиться, я скажу, что мы собираемся делать, поскольку моя ответственность в том, чтобы дела шли хорошо !!».
Если это то, что делает менеджер, его сотрудник или сотрудники извлекут урок, который они скоро забудут: «Босс снова использует власть, когда дела идут не так, как ему нравится. Какого черта ты спрашиваешь меня и пытаешься участвовать? »
Когда у менеджера есть терпение и честность, чтобы использовать метод «мы все выигрываем», ОТНОШЕНИЕ ЕГО СОТРУДНИЧЕСТВА ИЗМЕНЯЮТСЯ. Они сделают все возможное, чтобы помочь вам решить проблемы, и будут гораздо более понимающими, чем вы думаете.
13. Два коротких примера.
ПЕРВЫЙ ПРИМЕР
Примеры того, как разрешать конфликты в организации
3 идет прямо к 1, замыкая 2 над ним, чтобы решить проблему.
Что я должен делать?
Первая альтернатива, типичная и простая: метод «Я ВЫИГРЫВАЮ ТЕБЯ».
1 говорит 3: «Недопустимо, чтобы регулирующий канал не соблюдался. Вы не должны приходить ко мне; решите вашу проблему непосредственно с 2, соответственно ». (Обратите внимание, что логика подавляющая.)
Второй вариант, самый редкий, самый сложный и правильный: Я ВЫИГРЫВАЮ ВАС ПОБЕДИ.
- 1 слушает сочувственно и сочувственно 3, не для решения его проблемы (что он не должен), но чтобы понять и принять его (активное слушание), затем 1 просит 3 прийти к 2, чтобы выразить свою жалобу, советуя им только отправлять сообщения -I.3 готов, проблема решена. Если это не так, продолжайте общаться и предложите 3 вариант вызова 2, чтобы совместно искать приемлемое решение для 3 и для 2. Если 3 отклоняет эту альтернативу, 1 должен объяснить почему он не желает принимать какое-либо решение в отсутствие 2. Если 3 согласны, три из них действуют вместе как катализатор и посредник, так что проблема решается только между 2 и 3.
ВАЖНО, ЧТО ВСЕ ВЫИГРЫВАЮТ.
ВТОРОЙ ПРИМЕР
В результате предыдущего действия 2 действует незрелым образом и, будучи обиженным против 3 за инициативу, которую он предпринял, чтобы замкнуть его, он поручает ему задачи, которые ему не подходят.
Что делать 3?
Первая альтернатива, типичная и простая: метод Я ПОТЕРЯЮ ТЫ ВЫИГРЫШ. «Я смиряюсь, улыбаюсь и терплю это. Когда я найду возможность, я уйду отсюда ».
Второй вариант, самый редкий, самый сложный и правильный: Я ВЫИГРЫВАЮ ВАС ПОБЕДИ.
- 3 просит 2 назначить встречу, чтобы поговорить, объяснить и объяснить причины, по которым он теперь неэффективен в этом неуместном для него задании, посылая сообщения -Я в сочетании с активным прослушиванием. Если 2 отказывается иметь дело с 3, проблема, 3, пожалуйста, попросите его поговорить с 1, надеясь, что он сможет найти решение «никто не потеряет». Если 2 тоже отказывается, 3 говорит ему, что он все равно получит 1, чтобы попросить о помощи, хотя он предпочел бы 2 Если 2 все еще отказывается, 3 идет к 1, объясняя прежде всего, что он предпринял шаги a), b) и c).
14. Вывод.
Несмотря на множество причин, поддерживающих предлагаемый метод, которые кратко изложены в поговорке: «Люди говорят, когда они понимают друг друга», подкрепленные реальным практическим опытом, как ни странно, мы продолжаем иногда встречать оппозицию с агрессивными обертонами, как будто мы пытаемся подорвать Сила менеджеров, когда на самом деле их способность мотивировать и быть эффективными.
Правда заключается в том, что этот метод способствует развитию личного лидерства, как мы его определили.
Также верно, что для того, чтобы она работала и была уверена в этой идее в реальной практике, она должна осуществляться на всех уровнях, НАЧИНАЯСЬ С ДОМА УПРАВЛЕНИЯ, так как культура всегда нисходящая.
