Основное ядро любой социально-экономической системы составляют компании, поэтому на них ложится ответственность за то, чтобы способствовать улучшению показателей благосостояния в обществе, к которому они принадлежат. Для достижения этой цели организации должны эффективно выполнять свои задачи. В настоящем исследовании предлагается инструмент, основная цель которого состоит в том, чтобы на основе миссии организаций содействовать согласованию своих стратегий в соответствии с их конкретной ситуацией в окружающей среде таким образом, чтобы они могли достичь своих целей на основе это принципиально в контроле над управлением бизнесом.
Ключевые слова: МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ, УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ, ИНСТРУМЕНТ
АННОТАЦИЯ
Основным ядром всей социально-экономической системы являются компании, которые несут ответственность за улучшение показателей благосостояния общества, к которому они принадлежат. Для достижения этой цели организации должны эффективно выполнять свои задачи. В настоящем исследовании представлен инструмент, основная цель которого состоит в том, чтобы, начиная с миссии предприятий, вносить вклад в согласование своих стратегий в зависимости от конкретной ситуации в окружающей среде, это помогает им достигать достижения своих целей на основе принципиально, в управлении его административное управление.
Ключевые слова: МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ, УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ, СБАЛАНСИРОВАННАЯ СКОРОСТЬ
ВВЕДЕНИЕ
Повышение качества жизни является сегодня одной из самых актуальных проблем современного мира, поэтому она так важна, что является частью целей тысячелетия. Это должно быть достигнуто за счет эффекта глобального процесса, который направляет текущие и потенциальные усилия в этом направлении. В настоящее время существует несколько концептуальных моделей того, как действовать, чтобы помочь материализовать эту социальную цель, у них разные точки соприкосновения в своих подходах, но повторяющимся элементом является то, что эта социальная цель достижима посредством диалектических отношений с Эффективное объединение и интеграция усилий коммерческих или некоммерческих организаций, руководствуясь своими конкретными целями в соответствии с общей целью.Оптимум системы не является ни точным, ни обязательно равным сумме локального оптимума, он находится в эффекте синергии, где обнаруживается наибольший потенциал для развития, но необходимо достичь отдельных максимальных уровней организаций на ранних стадиях, чтобы затем приступить к гармоничной интеграции же.
Существование различных моделей для реализации того, как достичь этих целей, может привести к постановке, среди прочего, следующих вопросов: Хорошо ли определены цели организации? Отвечают ли принятые ими стратегии их целям? Управляют ли организации своими ресурсами в соответствии с тем, что указано в их миссии, чтобы способствовать достижению социальной цели системы, частью которой они являются?
Эта публикация предлагает инструмент, который помогает ответить на вышеуказанные вопросы.
ПОРЯДОК АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕМ
Эта процедура состоит из пяти этапов (см. Рисунок 1) и основана на трилогии, существующей между ситуациями, ограничивающими миссии и стратегии, которые, по мнению автора, являются основным стратегическим взаимодействием и взаимодействием любой организации и оказывают значительное влияние на материализация видения предприятия, а также его всесторонняя работа в бизнес-среде. Затем он включает базовый анализ этой трилогии в управленческий контроль через систему сбалансированных показателей (далее - CMI).
Предлагаемая процедура CMI - Сбалансированная система показателей. Источник: самодельный
Шаг 1: Анализ миссии
Анализ и оценка миссии - это процесс, который соответствует каждой организации в частности, но есть различные теоретические элементы, которые должны быть отражены в профессиональной практике.
Миссия - это письменная формулировка, подготовленная самой организацией, которая выражает смысл существования организации или почему она существует. Это внутренний инструмент мобилизации и разъяснения, который направляет всю его работу1, он указывает и направляет ее поведение, он представляет собой задачу и стандарт, с помощью которого можно оценивать индивидуальные, групповые и ведомственные показатели всей системы в целом. Существует консенсус, что он выражает услуги, которые он предлагает, а не продукт, который он продает, он должен быть ориентирован вовне, на клиента и общество в целом, чьи высшие интересы определяют все действия компаний, а также нацеленность в будущем она не реагирует на изменения, она их продвигает. Оно должно определять в общих чертах цель или социально-экономическое назначение организации,указать, каким образом организация принимает или понимает всесторонне свою ответственность перед обществом и своими непосредственными бенефициарами. В целом, необходимо отметить, что цель организации - удовлетворение потребностей владельца растущим и постоянным путем удовлетворения потребностей других людей и организаций. Эта цель должна быть восприимчивой к измерению, чтобы понять развитие организации2.
______
1 (Vilariño Corella, 2007)
Следует иметь в виду, что эти элементы не являются смирительной рубашкой, а скорее контекстуальной структурой, в которой должны содержаться элементы, составляющие цель каждой организации, и могут быть очень полезны при выполнении первого шага настоящего. обработать.
Основополагающим аспектом, который должен регулировать миссию, по мнению автора, является эффективность, то есть влияние субъекта на общество, хотя оно должно показывать элементы, которые компания должна эффективно реализовать, или быть при благоприятной взаимосвязи между полученными выгодами и необходимыми для этого жертвами, так что цель организации содержит элементы, составляющие эффективность, понимаемые как сумма эффективности и результативности, а также как один из фундаментальные предпосылки для достижения конкурентоспособности.
Считается обоснованным подытожить, что цель должна направлять организацию в эффективном направлении, компания существует для того, чтобы реагировать на то, что необходимо и (или) необходимо окружающей среде, и на то, что предприятие может удовлетворить количественно и качественно в определенной части, имея необходимость сообщить ей какую-то выгоду экономического и (или) социального характера. Если нет, считается разумным переформулировать миссию.
Шаг 2: Анализ предельных ситуаций
После изучения своей миссии организация должна определить диалектические единицы, которые связывают ее с ее средой, то есть с ее пограничными ситуациями3.
_____
2 (Гарсия Видаль, 2004)
3 (то же самое)
(см. рисунок 2). Это предлагается сделать путем конкретного анализа с количественной и качественной точек зрения на основе их рыночных отношений, определяемых биномиальным: необходимость / возможность в двух направлениях, вперед по отношению к своим клиентам и обратно, связанных с их провайдеры. Первое отношение называется предельной ситуацией результата (в дальнейшем SLr), а второе - предельной ситуацией андеррайтинга (далее SLa).
Предельные ситуации - CMI. Источник: Гарсия Видаль, 2004
Первый относится к отношениям, которые существуют между организацией и рынком, который она охватывает своими продуктами или услугами, эта ситуация определяет влияние предприятия в отношении его конкретного спроса, то, как оно удовлетворяет, в количественном и качественном выражении, с его социальная миссия. Второе устанавливает отношения между организацией и ее поставщиками через потребности в поставках ресурсов, которые требует компания, и квоту поставок, которую поставляют ей ее поставщики, в основном на основе количества, разнообразия, качества и возможностей, которые организация могу себе позволить. Эти отношения заключены в два сценария, первый из которых важнее необходимости, и наоборот, хотя не исключается возможность того, что между обоими факторами существует идеальное состояние равновесия,но вероятность возникновения этого события в деловой практике была довольно низкой, поэтому анализ будет сосредоточен на первых двух ситуациях, которые были выявлены изначально.
Когда то, что предлагают поставщики, больше, чем то, что необходимо организации для удовлетворительного выполнения своей миссии, компании могут оказать давление на своих поставщиков, чтобы повысить вероятность получения конкурентных преимуществ, которые таким образом выделяют их на рынке. атрибуты или их комбинации, которые составляют комплексное предложение продуктов, которые компания требует от своих поставщиков, чтобы максимизировать выгоды организации.
В зависимости от большей взаимосвязи между тем, что предлагается компании, и тем, что она требует, это могут быть отношения с поставщиками, которые могут перейти с высокой позиции, с которой оказывается давление, к одной из бирж, где он может согласовать или согласовать с участниками торгов, пока, наконец, не достигнет равно выгодных отношений с поставщиками.
Когда происходит обратное, то есть когда спрос на поставки со стороны компании больше, чем предлагается, тогда предлагается реализовать стратегию взаимосвязи. Эта стратегия признана одной из самых сложных, она направлена на достижение тесных коммерческих связей с поставщиками, предлагается тип интегративных переговоров. Еще одно действие, которое компания может предпринять в этой ситуации, - попытаться привлечь новых поставщиков, так как это ограничит их рыночную власть в организации.
С позиции SLr, которая в значительной степени измеряет выполнение миссии организации, также могут возникать различные ситуации необходимости / возможности.
Когда спрос на рынке превышает предложение компании, предлагаются стратегии сотрудничества.и его основной объем производства не может быть иным, чем производство, особенно его увеличение для удовлетворения этого потенциального спроса, который приведет предприятие к более высокой стадии улучшения. Компания должна быть диагностирована и проанализирована внутри, чтобы стремиться к большей эффективности и производительности, либо интенсивными средствами, где улучшения сосредоточены на оптимизации всех имеющихся ресурсов, либо обширными средствами, где анализируется возможность повышения производительности. через инвестиции. Таким образом, все действия должны быть направлены на то, чтобы попытаться увеличить пропускную способность путем постепенного увеличения доли рынка до максимально возможного уровня, при этом организация находится в состоянии постоянного улучшения.
Если компания находится в сложном сценарии, в котором спрос меньше, чем то, что организация предлагает или может предложить, стратегия должна заключаться в конкуренции. Такая ситуация очень распространена на текущем рынке и представляет собой еще одну чрезвычайно сложную позицию для предприятия, она обязательно навязывает эффективную ориентацию на клиента, проводя исчерпывающее исследование рынка, чтобы определить и устранить причины, по которым компания находится в этом. ситуация. Исследования показали, что эти причины могут быть связаны с двумя фундаментальными явлениями4:
- Рынок или некоторые его важные сегменты не полностью или частично не знают о предложении компании и преимуществах, которые она предлагает. Рынок или отдельные его сегменты не удовлетворены предложением по сравнению с конкурентами.
Стратегический курс действий в этой ситуации должен быть направлен на стимулирование спроса, после того как причины будут определены и сопоставлены с различными маркетинговыми стратегиями в соответствии с другими бизнес-процессами, это приведет к постоянному улучшению организации.
При применении этого шага процедуры рекомендуется начать с групповой рабочей сессии, в которой участвуют все специалисты и необходимый персонал, чтобы приступить к исследованию предельных ситуаций доверия и результатов, которые среда создает для организации. После проведения этого анализа ситуация компании с ее поставщиками и заявителями должна быть полностью прояснена, исходя из элементов, которые ее ограничивают, было бы целесообразно проанализировать не только те, которые представляют собой текущие ограничения, но и те, которые не являются сейчас, но могут быть в будущем.
Шаг 3: Сравните стратегии с анализом миссии и пограничными ситуациями
4 (Гарсия Видаль, 2004)
После того, как миссия и пограничные ситуации организации были проанализированы, мы приступаем к сопоставлению этих элементов со стратегиями компании.
Для этого важно начать с диагностики стратегического проектирования организации. Исходя из этого, затем предлагается сопоставить согласованность этих стратегий с тем, что теоретически определено на предыдущем этапе.
При разработке этого сравнения главное, чтобы оценить, есть ли существенные различия между тем, что указано в этом исследовании, и фактическими стратегиями, принятыми предприятием. Рабочая группа должна дифференцировать эти стратегии на основе следующих основных категорий:
Я : Там нет никаких существенных различий
II : Да, есть существенные различия
Следует отметить, что это качественный контрастный анализ характеристик и характера стратегий, принятых организацией, по отношению к тем, которые были очень обобщенно заявлены на предыдущем этапе; поэтому предлагается применять инструменты для достижения консенсуса между членами рабочей группы относительно классификации категорий, изложенных выше. Предыдущий опыт показал, что метод Дельфи может быть очень благоприятным для достижения этой цели, поэтому автор, не исключая других, предлагает ее.
Шаг 4: Регулировка взаимосвязи и стратегического взаимодействия
Как только различия в стратегиях были сопоставлены и классифицированы, следует провести следующий анализ.
Для тех, кто в группе II, рекомендуется начать корректировку с групповой рабочей сессии, где оцениваются причины этих значительных различий, чтобы оценить выполнимость и возможность корректировки стратегического прогноза организации, руководствуясь им, основываясь на что указано в ее миссии и определенных предельных ситуациях, чтобы использовать все возможности, которые компания имеет из наиболее эффективного сочетания ее людских, материальных, финансовых, информационных и информационных ресурсов, в социально-политическом и правовом контексте в которой среда создает его. Эти новые стратегии должны быть направлены на максимальное увеличение положительного воздействия организации как на окружающую среду, так и на себя в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Для тех, кто соответствует группе I, было бы оценено, являются ли стратегии, которые существуют, хотя и находятся в пределах определенной надежной границы, в соответствии с миссией и пограничными ситуациями компании, наиболее подходящими, для которых было бы выгодно рассмотреть, среди другие следующие вопросы:
- Могут ли быть приняты другие стратегии? Являются ли все те, которые существуют, необходимыми? Можно ли интегрировать некоторые из них? Являются ли имеющиеся у нас стратегии наиболее подходящими для организации в текущем сценарии? Будут ли они также в ближайшем будущем?
Эти вопросы также посоветовали им после того, как рабочая группа разработала соответствующие коррективы в стратегию группы I.
Шаг 5: Фракционирование миссии в соответствии с перспективами (ВСЦ)
Перспективы - это измерения, в которых развивается бизнес компании, и во время его определения очень важно знать, прибыльна ли компания или нет, так как она определяет, каковы должны быть перспективы в стратегическом курсе организации., многократно отраженный с помощью другого инструмента контроля управления: Карта
Стратегический 5. «Карты стратегий - это способ обеспечить макроопределение стратегии организации и язык для описания стратегии, прежде чем выбирать метрики для оценки ее результатов» (Нортон и Каплан, 2004)
Прибыльная компания свяжет все аспекты бизнеса, чтобы получить выгоды, отраженные в денежной прибыли. Некоммерческая компания связывает все аспекты бизнеса, чтобы получить отраженные выгоды для предоставления услуг, которые обычно приносят пользу обществу и которые напрямую не связаны с денежными доходами. Определение перспектив и их причинно-следственная связь между ними является одной из основных сильных сторон ВСЦ, ее расположение показывает, как компания выглядит с учетом причинно-следственной логики, гарантируя тем самым ее соответствие результатам и стратегиям6.
_____
5 (Солер Гонсалес, 2009)
CMI был разработан Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном на основе четырех основных точек зрения:
- Финансовая компания, где, как указывает его название, все, что связано с экономическими факторами, рентабельность, прибыль, ликвидность, инвестиции, потоки капитала и т.п. сконцентрирован, у клиентов, где все связанные с ними, их удовлетворенность, лояльность, удержание связано доля рынка компании, среди других связанных элементов, доля внутренних процессов, где технология, инфраструктура, организация труда, сырье и материалы фундаментально связаны с обучением и ростом, к которому прилагается все, что связано с человеческим капиталом и его обучением и постоянным конкурентным развитием за его решающий вклад в рост компании
По мнению автора, учитывая важность экологической проблемы для жизни на нашей планете, целесообразность включения пятой точки зрения, с которой уже работали несколько авторов, можно было бы назвать « окружающей средой » или, как это было определено в случаи " социальной ответственности ".
На этом последнем шаге инструмента каждый из составляющих элементов миссии организации определяется на основе перспектив ВСЦ и его позиции на стратегической карте на основе причинно-следственных связей, в зависимости от того, является ли компания для выгоды или нет.
Если это для получения прибыли, оно основано на перспективах обучения и роста, которые станут основой для эффективной реализации внутренних процессов, которые уступят перспективе клиентов, дающих благоприятные результаты качественно и количественно, гарантируя, что они улучшат результаты. финансовый.
Если организация является некоммерческой, она будет исходить из финансовой перспективы, которая ограничивает доступную бюджетную маржу, это будет основой для обучения и роста человеческих ресурсов, что будет в значительной степени способствовать эффективности выполнения процессов. внутренний, который будет оказывать благоприятное влияние на клиентов компании.
_____
6 (то же самое)
Для выполнения этого шага предлагается в качестве инструмента использовать первичную матрицу организационного выравнивания (см. Рисунок 3), где в первом столбце для каждой точки зрения расположены индикаторы управления и их взаимосвязь с частями миссии и стратегические цели, чтобы в последнем столбце были запланированные и фактические значения каждого из этих показателей, которые измеряют эффективность деятельности организации. Он был сужен до названия первичной матрицы, потому что на более глубоком этапе исследования предлагается интегрировать другие элементы, которые могут составлять ВСЦ, среди традиционных:
Уровни решения. Классифицированы на три категории; высшее руководство, средний менеджмент и операционное ядро
Влияние индикаторов: эффективность или результативность
Процессы, которым измеряет каждый из разработанных индикаторов, это отношение, в частности, предлагает много преимуществ, способствующих эффективному управлению бизнес-процессами.
| ПЕРСПЕКТИВА: «Х» | Фракции Миссии | Стратегические цели | Ценности | |||||
| индикаторы | я | II | M | К | В | Z | План | реальный |
| один | ||||||||
| два | ||||||||
| N |
Рисунок 3. Основная организационная матрица выравнивания
Источник: самодельный
ВЫВОДЫ
Предлагаемая процедура способствует совершенствованию организационной деятельности путем согласования миссии компании со стратегиями, которые вытекают из конкретной ситуации с ее поставщиками и заявителями, на основе элементов, которые ограничивают ее в этих отношениях. Во многом это связано с тем фактом, что он позволяет включить миссию через ее фракции в ВСЦ для каждой из ее перспектив в соответствии со стратегической картой организации, связав их с показателями управления, которые измеряют эффективность и позволяют Принятие решений предпочтительно с упреждением перед лицом отклонений в эффективности бизнеса относительно того, что определено в его стратегиях. Эта процедура считается широко распространенной для любого типа организации.
БИБЛИОГРАФИЯ
- García Vidal, G. (2004) Эпистемологический вклад для администрации. Универсидад де Ориенте, Куба. Диссертация представлена в качестве варианта для получения ученой степени доктора технических наук Каплан, Р.С. (1996) Сбалансированная система показателей / Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. Барселона, 2. Эд. Управленческие издания. Каплан Р.С. и Нортон Д. (2004). Стратегические карты, Барселона, Ediciones Gestión 2000. с. 34Медина Леон, А. и Ногейра Ривера, Д. (2002). Методы бизнес-анализа в уверенности и неопределенности. Факультет учета и административных наук Университета Мичоакана де Сан Николас де Идальго. FeGoSa Редакция. Морелия, Мичоакан, Мехико, Ногейра Ривера, Д. (2002 / b /). Концептуальная модель и средства поддержки для усиления контроля управления в кубинских компаниях.Диссертация представлена на соискание ученой степени доктора технических наук. Университет Матансас "Камило Сьенфуэгос". Куба. Перес Кампанья, М. (2005) Вклад в управленческий контроль в элементах цепочки поставок. Модель и порядок для коммерческих организаций. Центральный университет "Марта Абреу". Las Villas, Куба. Диссертация представлена в качестве варианта научной степени доктора технических наук. стр. 20-38Солер Гонсалес, RH (2009) Процедура внедрения сбалансированной системы показателей в качестве модели управления в кубинских компаниях. Высший политехнический институт "Хосе Антонио Эчеверрия". Гавана Куба. Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук. стр. 32-36 Vilariño Corella, CM (2007). Миссия, видение, политика и стратегические цели. Центр исследований управления бизнесом.Университет "Оскар Лусеро Моя" Ольгин, Куба. стр. 2-4
