Мотивация плюс креативность равны инновациям.
Это формула, по которой можно направлять организацию к инновациям. Опыт учит нас тому, что в целом, когда мы находим творческих людей, готовых ставить под сомнение все в принципе, они почти всегда не мотивированы, либо потому, что их работа не ставит никаких новых личных задач, чтобы посвятить себя, будь то из-за окружающей среды или условий труда, или отношения с вашим боссом… не очень обнадеживающие.
Действительно сложно одновременно найти креативную и мотивированную среду. Следовательно, кратчайший путь к единству в направлении инноваций - МОТИВАЦИЯ.
Хуан Луис Уркола говорит, что в задачах менеджера или лица, отвечающего за подразделение («Заставь делать», т. Е. Заставь других выполнять поставленные задачи), самым важным является мотивация. Когда я посещал его курс, я признаюсь, что связывал мотивацию с позитивными аспектами, создавая среду или соответствующие условия, в которых персонал действовал, реагируя на позитивные стимулы. Я узнал, что в дополнение к этому (то есть, используя то, что мы могли бы назвать «морковкой»), мотивация также имеет отношение к «кнуту»; с провоцированием действий людей, даже если он использует аспекты, относящиеся к негативным последствиям для людей, если они не действуют в направлении, установленном ответственным лицом.
Поэтому первая идея заключается в том, что:
ИННОВАЦИИ должны начинаться с МОТИВАЦИИ. Это заставляет меня думать, что в компании можно создать инновационную среду, но это происходит не самопроизвольно, не по случайному стечению обстоятельств, а, как сказал Пикассо, «вдохновение должно заставить нас работать»; В этом случае было бы эквивалентно УСЛОВИЯМ ВЫПУСКАЕМОГО ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СОЗДАНЫ НА ДОБРОВОЛЬНОМ И ЯВНОМ СПОСОБЕ, основанном на работе по достижению этой цели. Тогда ИСТИННО, ЧТО ЭТО МЕТОД БЫТЬ ИННОВАЦИОННЫМ, что вытекает из СИСТЕМАТИЗАЦИИ инноваций (как и любого другого бизнес-процесса).
«Чем больше вы ищите мотивацию дизайна и чем больше вы практикуете индивидуальную мотивацию, тем больше вероятность того, что вы будете полностью осознавать, когда появляется мотивация для удовольствия». Риш Ришлинг - менеджер по инновациям GE
Это приводит нас ко второй идее о том, что большинство компаний хотят быть инновационными, но лишь немногие предпринимают правильные усилия.
В этом смысле я считаю, что компании и частные лица имеют четкие соглашения. Потому что, если честно, кому бы не хотелось добиваться и добиваться личных успехов… без особых усилий, вместо постоянной и ориентированной работы? Кто готов пойти по самому длинному пути, когда конечная цель может быть достигнута с помощью ярлыка?
Но отсутствие достижений на пути к инновационной организации может заключаться не только в том, чтобы не прилагать соответствующие усилия, но, наоборот, в том, чтобы делать их, выполнять их надлежащим образом.
В каких областях предпринять усилия в бизнес-организации для руководства инновациями?
- MoodAttitudeMechanismsMeasuringImpulse
Из этих пяти областей, которые были определены Энди Стефановичем «Взгляд на большее: проверенный подход к инновациям, росту и переменам», мы стремимся к инновациям.
Чтобы мотивировать творчество и инновации, необходимо изменить настроение людей и объединить их с организацией. Известно, что поощрение может напрямую влиять на творчество и мотивацию и, соответственно, на инновации.
Я не знаю какого-либо конкретного правила для определения состояния души человека в определенный момент. Вы просто знаете, подходит ли время для чего-либо или нет. Например, ходить по магазинам мне дорого, я всегда слоняюсь без дела и в качестве предлога говорю: «сегодня у меня нет тела, чтобы ходить по магазинам»; Теперь, когда я получаю «вдохновение» (то есть это меняет мое настроение), я должен остановиться, а точнее - кредитная карта.
Если уже само по себе трудно продвигать инновации, тем более, когда коллективный дух, то есть рабочая среда, отношения между коллегами, не продвигают «кисть идей», там нет мест для встреч (это "время кофе" (например, "время инноваций"), которые облегчают их,…
С приходом нового тренера в футбольные команды его производительность обычно существенно меняется, и, как правило, это изменение к лучшему. И все это несмотря на то, что у нас одинаковый персонал, одни и те же игроки, средства управления и организация. Тем не менее, это благоприятный момент для перемен, чтобы оставить после себя «ярлыки», которые каждый игрок мог иметь в глазах бывшего тренера: «он думает, что я очень медлительный или что у меня плохо с головой, или что я плохо лажу с летающая половина…
С новой управленческой командой (тренером) открывается возможность освободить себя от личных трудностей, продемонстрировать новому, чего я стою, несомненно, у меня будет больше возможностей играть больше минут… это лишь некоторые из размышлений, которые могут вызвать коллективный дух команда. Аналогичные соображения применимы и к профессиональным командам.
«Действия, которые мы повторяем во время работы, становятся ритуалами. И эти ритуалы играют за или против мотивации и творчества »
По моему опыту, очень важно помочь распространению этого изменения духа, как если бы это был вирус, который поражает всю или большую часть организации. Другими словами, каждый участвует в эйфории смены направления и пытается позиционировать себя и искать новые возможности. Следовательно, как правило, обратное, то есть уныние, отсутствие энтузиазма, легче обнаружить в тех организациях, где работают команды управления на протяжении всей жизни, без ротации, с людьми, которые годами и годами занимают одну и ту же должность и одни и те же функции. (Конечно, вы тоже думаете так же, как и я!) И вам приходит в голову множество примеров людей, которые остаются на своих постах и являются величайшим врагом инноваций.
Почему эти типы профилей распространены в зрелых секторах и в организациях с низким уровнем инноваций?
В качестве анекдота следует отметить, что я недавно через Интернет связался с Джоном (вымышленное имя), управляющим банком, основанным в Испании. Это молодой человек, динамичный и полон забот, с опытом и благоприятной склонностью к реализации совместных инициатив по анализу аспектов, связанных с финансовой областью. Ну, разговор с Джоном источал чувство непонимания со стороны его боссов, которые не понимали, в какой мере их финансовому институту будет выгодно быть покровителем и покровителем массовых событий профессионалов, связанных с финансовым миром в широком смысле.
Очевидно, что руководители этой организации не интегрировали концепцию социальных сетей в свою бизнес-стратегию и не придают значения из-за того, что имидж бренда позиционируется в чрезвычайно глобальной среде, такой как финансовая, где в конечном итоге усиливаются атрибуты надежности и престижа. Доверие пользователей, которое является ключевым аспектом финансовых отношений и определяет, быть клиентом или нет.
Возможно, неосознанно, руководители его организации отрезали «неоплачиваемый поток» новых инициатив этого молодого человека, упустив прекрасную возможность добиться лучшей интеграции предприятия с его потенциальной сетью клиентов и повысить удовлетворенность тот же самый. Этот аспект, за который в других средах вы платите много денег.
Известно, вопреки тому, что можно было бы подумать, что в сфере услуг (например, в области финансового посредничества) жалобы и претензии рассматриваются качественными службами как истинные вены, над которыми нужно работать, чтобы повысить удовлетворенность пользователей.
Поэтому наступит день, когда руководители, помимо экономических результатов, будут оцениваться на основе уровней инноваций, включенных в их команду или организацию.и что теперь определяющим фактором является дивиденд, генерируемый на акцию, также учитываются показатели, полученные на основе оценки менеджера на 360º, или количество предпринятых новых проектов, повышение среднего уровня подготовки ответственного персонала… или, что я знаю?, любой показатель использования, который сообщает о рабочей среде, об уровне подготовки и роста сотрудников, как обнадеживающие элементы инноваций. Тем не менее, будет слишком поздно для тех, кто ограничивает и препятствует инициативам, возникшим в организации, с явным отсутствием среднесрочного видения или предполагаемой слепоты, как в случае с Джоном.
В дополнение к вышесказанному, ключевой вопрос, касающийся поощрения: как вы можете помочь изменить дух организации?
Конечно, будет много способов сделать это. Каждый, когда придет время, придет с различными решениями. Бывают случаи, когда предполагается сознательно генерировать определенное Несоответствие, изменяя среду, в которой можно проводить встречи с размышлениями и запускать проект, организовывать коллективные мероприятия и т. Д. В других случаях речь идет о провоцировании людей с острыми вопросами об их роли и эффективности в организации. Когда в последний раз у вас была правдоподобная инициатива? И выгодно?…
Уважаемый цифровой прохожий, я уверен, что вы знаете случаи, основанные на вашем собственном опыте или переданные третьими лицами, которые могут быть использованы в качестве примеров изменений в духе организации с положительными или отрицательными результатами (которые вы узнаете из всего), с которыми вы столкнетесь в Ваш карьерный путь с «перспективными слепыми» и «сумасшедшими провидцами». Я призываю вас поделиться без колебаний или еще больше отложить ваш личный опыт в этом отношении. Это было бы довольно инновационным, верно?
После наблюдения и поощрения третье направление, которое направляет организацию к инновациям, - это ориентация на отношение.
Речь идет об изменении отношения лидера, чтобы побудить сотрудников думать по-другому, и я бы добавил, что действовать по-другому.
Уже известно, что нет большего безумца, чем тот, кто, действуя всегда одинаково, пытается получить разные результаты.
Инновация заключается в том, чтобы делать вещи по-другому и, возможно, становиться лучше, разные результаты.
Страх неудачи, критики или неуверенности - один из самых больших цензоров идей в командах. Люди настолько боятся последствий, что не могут адекватно исследовать инновационные предложения для решения своих проблем.
Нереа Уркола говорит, что ключ все еще в людях, так что аспекты академической теоретической подготовки будут бесполезны, если люди не хотят «стрелять». Более того, мы сталкиваемся не с отсутствием идей, а с людьми, которые хотят воплотить их в жизнь.
Это во многом связано с тем, как переживается неудача. Здесь, если человек начинает бизнес, и он не работает, он хочет удалить его из своего резюме. В США происходит обратное, потому что вознаграждается то, что вы «попробовали», а не «провалилось», как в нашей среде.
С другой стороны, есть несколько боссов, которые усиливают ошибку. И когда после попытки вы получаете негативное последствие, вы перестаете пытаться и говорите: пусть кто-то другой сует это! и это приводит к бездействию. Мы восхищаемся Стивом Джобсом, но мы все готовим оппозиции и стремимся быть государственными служащими.
И инновации невозможны без смертельной работы. Вы не можете вводить новшества с менталитетом с 8 утра до 3 вечера. Необходимо ставить это как постоянную проблему и быть «настороже» во все времена.
«Настоящим ожидаемым нововведением остается инновация людей и их управление на рациональном и эмоциональном уровне» Нереа Уркола
Чтобы развить движение в пользу инноваций, необходимо ускорить двойной поток, который мы могли бы назвать «сверху вниз» и «снизу вверх».
i) Процесс должен запускаться на первом этапе, то есть сверху вниз. Управляющая команда должна способствовать изменению отношения в команде. Для этого нет ничего лучше, чем «подавать пример», меняя свое отношение к профессиональным и личным отношениям в своем деле, преодолевая барьеры или расстояния, часто устанавливаемые как «маркеры территории», ясно демонстрируя третьим сторонам, что «Есть босс» и не оставляя никаких сомнений в том, кто он.
Проведение и организация неформальных собраний и торжеств без иерархии, так как люди на равных способствуют расширению культуры нового отношения во всей организации. Как только движение достигнет достаточной критической массы и привлечет все больший поток людей, чтобы присоединиться к нему, остальные (то есть нерешенные) быстро интегрируются в новое течение, таким же образом внося свой вклад в их вклад.
И, наконец, возникнет редут скептиков (они есть во всех организациях; попытка устранить их - ошибка; для них цель довольно двойная:
- Максимально положительно оцените их постоянное оскорбительное отношение (можно сказать, что они «злы на мир»), о состоянии и функционировании системы. Постарайтесь сократить размер этой группы до минимально возможного.
Так же, как необходимо, чтобы изменение настроения было заразительным, пессимистическое, негативное видение организации и ее среды также является заразительным, и поэтому задача менеджера должна состоять в том, чтобы попытаться интегрировать его в нынешнее большинство и потерпев неудачу, изолируйте его, приведите в уединение, оставив дверь открытой для его «реконверсии».
Как правило, многие начинающие менеджеры пытаются (наивно) применять принцип «все счастливы». Ну, это практически невозможно. Когда вы сначала расслабляетесь, это начало, и его заменяют словами «что как можно больше коллег счастливы и мотивированы», гораздо лучше!
ii) Но этот подход остается незавершенным, если не поощряется восходящее изменение отношения. Сотрудники должны знать об изменениях, которые пытаются продвигать с первых уровней, а также вносить свой вклад (я говорю о «сознательных усилиях»), чтобы ускорить процесс, чтобы улучшить условия труда для развития. склонности и способности, которые обогащают ценность сотрудника и, добавляя их все, к человеческому капиталу компании. Таким образом, это улучшит свою конкурентную позицию на рынке, увеличив ожидания прибыли; цена акций для полученных и / или ожидаемых дивидендов,…
Пример:
Сколько раз, изучая какие-либо учебные курсы, конференции или аналогичные темы, представляющие большой интерес для улучшения организации компании в любой из ее областей, мы спрашивали себя: знают ли это «начальники»? Знаете ли вы, что эта техника, программа, практика и т. Д., Может улучшить нашу организационную среду?
Слишком часто информационные потоки, предложения,… которые циркулируют в самых низких областях организационной структуры, не известны (и не требуются) руководителям, ответственным за стратегическое руководство им. Как будто в одном и том же месте одной и той же компании они настраивались на разные радиостанции. Отсюда важность "синхронизации" и "гомогенизации" культуры и делового дискурса во всей организации.
Таким образом, отношение членов организации влияет на ее уровень конкурентоспособности и ее вклад в улучшение благосостояния и благосостояния ее ближайшего окружения.
