Как и во многих других аспектах, теория и практика, понимаемые как реализация разработанного, не идут рука об руку с инновациями. Первая часть (концепция и теоретическая разработка процесса или инновационного продукта), заслуживающая похвалы, недостаточна для того, чтобы считать процесс завершенным. Необходимо замкнуть петлю и применить ее на практике, заставить ее материализоваться во что-то конкретное. Это настоящая проблема в каждом проекте.
Как реализовать инновации
Если под нововведением мы понимаем любой проект или действие, начатое компанией, лицом или агентом с неопределенным результатом, мы можем подтвердить, что инновационный потенциал проявляется во всех областях.
Ограничивая себя областью бизнеса, следует отметить, что компании, как правило, специально не предназначены для того, чтобы быть инновационными (они могут приносить выгоды, улучшать окружающую среду, создавать рабочие места, способствовать улучшению социального климата,…), но редко время, чтобы быть явно инновационным.
По словам профессоров Виджая Говиндараяна и Криса Тримбла из Школы бизнеса Так в Дартмутском колледже, в их книге «Другая сторона инноваций» инновации требуют сочетания дисциплины (я бы добавил, также и метода работы) и ответственности перед все уровни.
Теперь, когда компании добиваются успеха, они, как правило, действуют как «двигатели производительности». И здесь начинает возникать напряжение между краткосрочностью (генерация результатов бизнеса, которые позволяют ему функционировать и выдерживать) и инновационным видением. Когда компания устанавливает свои процедуры и добивается успеха, она пытается сделать свои ежедневные операции повторяемыми, предсказуемыми, дисциплинированными и эффективными. Это затрудняет создание изменений или принятие рисков инновационной инициативы, которая может потребовать времени, чтобы продемонстрировать свою ценность. Короче говоря, успех в некоторой степени препятствует изменениям, и поэтому возникает внедрение инноваций, изменений для достижения улучшений и прогресса, и возникает конфликт.
Контраст между этими двумя мирами очевиден: хотя обычные операции включают в себя 90% информации и 10% неопределенности, инновационные инициативы сочетают в себе 10% информации и 90% неопределенности. успеха!
По мнению упомянутых авторов, необходимо пройти ряд этапов, которые помогут в материализации инноваций:
- Разделите работу. Формируйте выделенные команды. Управляйте ассоциацией. Формализуйте эксперимент. Разбейте гипотезы. Ищите правду. Продвигайтесь и восходите.
1. Разделите работу
Авторы рекомендуют создавать выделенные, гибкие и полностью занятые команды, работающие над проектом и объединяющие их с персоналом, работающим неполный рабочий день, который отвечает за поддержание «двигателя эффективности», то есть продолжения рутинных, периодических и успешных задач. Другими словами, это будет вопрос объединения доступных средств для сбалансированного продвижения в обоих направлениях: краткосрочного, поддержания того, что сделано хорошо, и долгосрочного, включая новые инициативы, которые способствуют обеспечению будущего.
2. Создайте специальные команды
При их формировании существует риск повторения внутри этого мини-блока тех же организационных и культурных схем «материнской» компании. Риск навязывания «организационной памяти» высок (те же роли, те же критерии оценки… Чтобы сломать его, желательно также нанять новых людей и включить их в проект. Новые взгляды и точки зрения, которые должным образом смешиваются с существовавшими ранее, помогают продвигаться вперед следуя новым правилам
3. Возглавить ассоциацию
Лидер инновационной группы должен быть в состоянии выиграть соучастие тех, кто отвечает за «производительность двигателя», избегая возможных точек трения. Это относится к конкуренции за скудные ресурсы в организации, разделенному вниманию общего персонала и отсутствию гармонии в ассоциации.
Обычно двойные организационные схемы, то есть те, в которых есть совместный персонал в нескольких проектах, в соответствии с руководящими принципами двух разных подразделений, действительно трудно успешно реализовать.
Я помню случай внедрения в финансовом учреждении оценки результатов по отделениям (единичный вклад каждого отделения в общий отчет о доходах, измеряемый по критериям оперативного учета) в сочетании с коммерческими целями, навязанными коммерческим руководством. Офис-менеджеры подчинялись часто противоречивым критериям и целям. С одной стороны, получение большего количества преимуществ (в нашем случае это было бы эквивалентно усилению «механизма производительности»), а с другой - увеличение размещения определенных продуктов (некоторые из них мало известны, не востребованы и относительно новаторские в профиле обслуживаемых клиентов). Схема не работала оперативно и за относительно короткое время была заменена еще одной потерей в один конец.
В целом, можно (и необходимо) попытаться материализовать инновационные проекты в конкретном, измеримом опыте внутри организации, следуя конкретным методам для этого, хотя процесс сложный и не без трудностей преодолеть.
4. Формализовать эксперимент
Факт формализации эксперимента связан с проведением экспериментов дисциплинированным и методичным образом, следуя серии заранее разработанных руководящих принципов и направленных на достижение новых процессов или инновационных продуктов. В глубине души это может показаться противоречием. Интуитивно понятно, что инновация может рассматриваться как случайная комбинация факторов, когда «флейта играет случайно». Ничего дальше от этой случайности. Инновации связаны с системным подходом и извлечением уроков из предпринятых действий. Так,Авторы утверждают, что лидеры инноваций должны попытаться придумать очень специфический способ обучения и преобразовать спекулятивные прогнозы (то есть то, что, как считается, происходит до предпринятых действий) в последовательные и надежные прогнозы.
Обучение - это самая важная вещь, и невозможно оставить его на волю случая, поэтому новаторы должны постоянно сравнивать то, что, по их мнению, должно было произойти, с тем, что действительно произошло, и делать выводы из сравнения.
Я думаю, что этот отрывок J. Martínez Aldanondo об извлеченных уроках подчеркивает важность обучения:
«Землетрясение 27-го 2010 года и крушение самолета острова Хуана Фернандеса. Обе неудачи были тщательно изучены, до мельчайших подробностей, и, по-видимому, ничего не было оставлено из-под жадного общественного контроля…… Однако, признавая, насколько важно неукоснительно разъяснять, что произошло в обоих случаях, я не вижу, что то же самое обеспечивается Внимание к самому важному из всех факторов: что мы узнали из двух катастроф? Поскольку больше невозможно изменить то, что произошло, все усилия должны быть направлены на предотвращение их повторения, на обеспечение того, чтобы те же ошибки больше не повторялись. Ни для кого не секрет, что одно из самых больших рисков для Чили зависит от нового землетрясения и, как мы писали 2 года назад,Если что-то неопровержимо, так это то, что с каждым днем все меньше требуется. Как мы можем быть уверены, что больше не будем повторять те же ошибки? К сожалению, мы не можем. Независимо от того, сколько экспертных комиссий было сформировано или сколько отчетов и выводов было написано, мы будем отвечать на вопросы только тогда, когда произойдет следующее землетрясение. Моя забота не кажется искусственной. Недавние заявления генерала, который активно участвовал в усилиях по реагированию на землетрясение, подтверждают, что был достигнут или достигнут небольшой прогресс Мы принимаем на себя огромный риск, но, похоже, никто не обеспокоен. Кроме того, в то время как разрушительный кризис разрушает Испанию, худшее, что может случиться, это то, что день, когда свет наконец появится в конце туннеля,мы не договорились об уроках, которые никогда не должны забывать ».
Неудачное нововведение, которое извлекает ясные уроки, является основой для будущего, в то время как неудавшееся новшество, о котором быстро забывают, является лишь неудачей.
Я считаю, что это чрезвычайно конструктивный подход к систематизированной и протокольной задаче инноваций. Выполнение этого с позитивным настроем, попытка осознанного изучения глубоких причин, по которым ожидаемые результаты не были получены на каждом этапе, является наилучшим способом внести постепенные изменения в процесс и избежать будущих неудачных действий, основываясь на предыдущем опыте.,
5. Разбейте гипотезы
Формализация эксперимента включает уточнение предположений и исходных гипотез, выходящих за рамки числового квадрата, в котором иногда происходят процессы. Речь идет о четком определении причинно-следственных связей как центральной точки общего размышления. Этот процесс может заранее выявить так называемые «критические неизвестные», то есть плохие результаты, которые могут привести к более серьезным проблемам.
Опыт учит нас, что большинство проблем проистекают не столько из-за того, что они испорчены при исполнении, но скорее из-за того, что никто не предвидел. Отсюда тенденция обвинять неправильное выполнение процесса вместо неправильных исходных предположений. Очень часто слышат, что «мы сделали это неправильно и по этой причине; если бы мы сделали это хорошо, результат был бы другим ». Другими словами, процесс исполнения ставится под сомнение, а не гипотезы, на которых он основан.
6. Ищите правду
Этот этап относится к «мы выиграли» и «они проиграли», когда наша команда выигрывает или проигрывает соответственно. Нечто подобное может произойти и в систематизированных инновационных процессах. Интерпретация полученных результатов имеет решающее значение и должна быть максимально объективной и смелой. Требуется смелость, чтобы допустить ошибки принципа, исполнения или того и другого, которые отдалили результаты, полученные от ожидаемых. Противоположность наносит ущерб авторитету команды, которая проводит инновации.
Следовательно, подотчетность должна распространяться не только на результаты, но и на предпринятые действия (вы делали то, что, как вы сказали, собираетесь делать?) И на процесс обучения (вы проводили дисциплинированный эксперимент?).
7. Продвигаться и подниматься
Авторы утверждают, что необходимо бороться с мифами об инновациях. Например, «инновация - это просто идеи». Это правда, что предварительный концептуальный и рефлексивный процесс требуется, но необходимо выполнить их. Без исполнения инновация исчезает.
В других случаях инновации ошибочно связаны с фигурой супермена. Это не тот случай, когда есть хорошая команда, которая хорошо ориентирована и направлена на достижение четких и общих целей. Правильно организованный коллективный подход всегда превосходит индивидуальные результаты, какими бы сильными они ни были.
В заключительной рекомендации говорится о необходимости попытаться внедрить инновации в самой структуре организации с помощью «персонализированного подхода», пытаясь обеспечить, чтобы это предполагалось ее членами.
