Если вы управляете малым бизнесом, вы наверняка столкнулись с трудностями в работе.
Низкая производительность, прогулы, различные ошибки и отсутствие мотивации - это лишь некоторые из ситуаций, которые могут ухудшить ваши результаты. Вы ищете решения из традиционных источников и обнаруживаете, что старые авторитарные советы по управлению не дают хороших результатов.
Установление большего контроля и строгий надзор только увеличивают затраты. Наказание ваших сотрудников еще больше снижает их мотивацию и увеличивает ваши проблемы. Ваше личное время тратится на тушение пожаров, а не на создание нового бизнеса.
Чего вы ждете, чтобы начать управлять своей компанией по-другому?
Для начала, отложите на время то, что, как вы думаете, вы знаете об управлении своим персоналом. Позже вы можете сравнить это с моими рекомендациями и принять собственное решение.
Давайте договоримся об одном: если бы традиционный стиль управления работал так, как это часто говорят, вы бы не пытались решить эти проблемы, а считали деньги.
Вы хотите, чтобы ваша компания производила больше и лучше? Прекратите подталкивать своих людей и начните работать с ними.
Но я не имею в виду, что ты можешь делать его работу. Ни за что.
Я имею в виду, что, будучи лидером, вы являетесь частью команды. Вы являетесь частью этого. Вы не «на другой стороне стойки», как иногда думали. Эти истории антагонизма и борьбы служат только интересам, которые не являются вашими.
Мы все работаем по двум основным причинам. Мы делаем это, потому что нам это нравится, или мы делаем это за деньги. И когда две вещи совпадают, происходит невероятное явление. Отличная производительность возникает.
Вам нравится иметь доход, который позволяет вам жить в определенном комфорте. Но если бы вам пришлось зарабатывать это в обмен на невыносимую деятельность, вы бы заболели или сдались. И чтобы восполнить это, доход должен быть действительно важным.
То же самое происходит с вашими людьми, потому что человеческая природа одинакова во всех нас.
Нам не нужно говорить о деньгах. В большем или меньшем количестве, это все одного и того же класса. Но когда мы говорим о «делать то, что нам нравится», мотивация взлетает до бесконечности.
Делаем ли мы это для того, чтобы профессионально развиваться, быть узнаваемыми, помогать другим, узнавать что-то новое или просто веселиться?
И что бы вы подумали, если бы у вас было все это вместе? Разве это не было бы невероятным чувством? Выполняйте деятельность, которая отвечает всем вашим профессиональным и личным ожиданиям, а также обеспечивает доход, который может расти вместе с вашими результатами.
Теперь представьте, что все ваши сотрудники чувствуют то же самое. Каждый знает, что может доверять другим, потому что у них общая цель, которая удовлетворяет их всех. Что в вашей компании у них есть возможность расти, как никогда раньше. То, что они доверяют вам, потому что вы являетесь одним из членов команды, только с большей ответственностью и долгосрочным видением, которому они также доверяют. То, что они уважают вас, потому что вы уважаете их.
Уверяю вас, что это возможно. Я это подтвердил.
Это требует от вас думать о людях немного по-другому, начиная с себя. Вы должны понимать, что у вас есть сильные и слабые стороны и что ваши коллеги также имеют их. Эта настоящая командная работа состоит в том, чтобы функционировать таким образом, чтобы слабые стороны каждого компенсировались сильными сторонами других.
Вы знаете, что люди могут проявить лучшее в нас, когда мы чувствуем поддержку. Конечно, вы испытали это в себе. Только в такой степени мы можем расти и без личного роста забыть о достижении хороших результатов.
Вот почему двуликое лидерство утверждает, что только великие люди могут создавать отличные команды. И вы не можете достичь совершенства в условиях постоянного конфликта и конфронтации.
Воспользуйтесь относительными преимуществами, которые дает вам малость. Легче согласовать волю нескольких людей, чем многих.
Небольшая и хорошо зарекомендовавшая себя команда становится мощной, гибкой и способна обеспечить бесперебойную связь между своими членами Быстро ответить на любой запрос. Нет ничего лучше, чтобы противостоять вашей конкуренции, особенно если это более крупные компании, чем ваша.
Все это звучит великолепно, но как ты это делаешь?
Для начала познакомьтесь со своими людьми и согласитесь с ними о культурных основах вашей «новой» операции. Какие ценности они разделяют? Какие отношения уважает каждый из них? Почему они работают с вами? Удовлетворены ли они тем, что делают?
Вы можете добавить все вопросы, которые вы можете придумать, и позволить им задать их тоже. Нет ничего хуже групповых монологов.
И избегайте небольших дискуссий. Тот Карлитос вчера сказал мне такую вещь, что Марита отобрала у меня инструмент, что Диего плохо одет… Избегайте персонализации. Не позволяйте своей сессии мозгового штурма превратиться в мыльную оперу.
Я рекомендую вам убедиться, что вы согласны с некоторыми основными ценностями для командной работы. Есть коды, которые должны соблюдаться в любом случае и кем угодно, потому что иначе вы не можете мечтать о достижении этого.
Одним из них является честность, и я бы сказал, что это, вероятно, единственный, который нельзя пропустить. Возможно, все остальные проистекают из этого. Если вы не говорите и делаете то, что вы действительно думаете, вы обманываете всех.
Другой - это надежность, способность заставить других поверить в то, что вы обещаете. Пусть они знают, что ваше слово священно. Что ты будешь подчиняться, что бы ни случилось, потому что иначе ты бы не открыл рот.
И последнее, что я предлагаю, - это ответственность, которую, вероятно, сложнее всего претворить в жизнь, потому что тот, кто берет на себя ответственность за что-либо, подвергается критике и санкциям. Поэтому никто не любит признавать, что он был неправ.
Но тот, кто уклоняется от ответственности за ошибку, ухудшает две другие ценности. Это нечестно и ненадежно. Он воплощает семя разрушения команды.
И ты не хочешь этого. Вы должны сделать все возможное, чтобы эти три значения всегда соблюдались.
Как ты можешь это сделать?
Начните с изменения вашей традиционной политики в отношении тех, кто совершает ошибки. Было показано, что более 90% сбоев в любой операции имеют свои причины далеко от того, где они проявили себя. Если вы наказываете «виновных», это как если бы вы убили посланника. И отныне все будут очень осторожно скрывать свои ошибки, пока не станет слишком поздно.
Поэтому вы должны превратить членов вашей команды в бригаду, задача которой состоит в том, чтобы обнаруживать и расследовать неисправности, а не оказаться жертвами охоты на ведьм. И операционные ошибки исследуются в процессах, а не в людях.
Я повторяю: в неудачной операции нет "виновных", а есть "виновные процессы". Это очень полезно для ошибок, которые могут быть сделаны в результате того, что что-то сделано неправильно, независимо от того, кто это делает.
Когда вещи рассматриваются с этой точки зрения, люди с большей готовностью осознают свою долю ответственности за неудачи и меняют способ работы, чтобы избежать их. Что повышает их надежность и в конечном итоге демонстрирует их честность.
Это то, что вы хотели, верно?
Но помните: как лидер, вы должны первыми делать то, что вы провозглашаете. Если вы делаете законы, соблюдайте их тоже. Нет лучшего способа обучения, чем сам пример.
И тебе есть что заработать.
