В приведенной ниже статье рассматривается вопрос оценки эффективности. Она направлена на углубление концептуализации, развития и основных тенденций оценки эффективности, а также на выявление и оценку основных подходов и инструментов для проведения оценки эффективности в универсальном масштабе.
Изучение темы имеет большое значение, поскольку оно способствует выявлению фундаментальной теоретико-методологической основы для разработки хорошего процесса оценки эффективности. Он предоставляет основные достижения и тенденции, на которые ориентирован процесс, и позволяет определить использование инструментов, которые повышают его ценность.
Введение
В настоящее время формы организации бизнеса принимают различные структуры, что делает необходимым совершенствование деятельности человеческих ресурсов на основе стратегии организации. Главный элемент, человек, создатель технологий и генератор знаний, как капитал, определяющий уровень конкурентоспособности компании.
Системы управления персоналом (HRM), которые начинаются с процесса отбора и проходят обучение и развитие персонала, составляющего организацию, требуют обратной связи от системы и важного инструмента для достижения этой цели. Это оценка эффективности, которая способствует достижению человеческого потенциала, способного соответствовать установленным ожиданиям. Речь идет о работе с капиталом, который имеет организация с высоким постоянством в нем, ищет способность достигать превосходных результатов, с высокой квалификацией своих членов. С оценкой производительности индивидуальность в системе усиливается с воздействием на коллективном уровне.
В HRM оценка эффективности признается многими авторами как ее суть, поскольку она влияет на другие виды деятельности, а также на достижение целей организации.
Оценка эффективности является важным методом управления в административной деятельности. Это средство, с помощью которого вы можете найти проблемы надзора за персоналом, интеграции сотрудника в организацию или занимаемой вами должности, неспособности использовать сотрудников с более высоким потенциалом, чем того требует должность, мотивация; описывает степень, в которой задачи выполняются на работе сотрудника, и указывает, что отдельные лица соответствуют требованиям своей должности на основе достигнутых результатов.
развитие
Оценка эффективности как процесс
Для лучшего определения предмета автор хронологически обращается к различным определениям международных и национальных авторов по концепции оценки эффективности:
Zerilli, (1973): это систематическая оценка ценности, которую демонстрирует индивид для своих личных качеств и / или представления относительно организации, частью которой он является, периодически выражаемой в соответствии с точной процедурой одним или несколькими ответственными лицами, которые познакомиться с человеком и его работой.
Sikula, (1989): это присвоение значения производительности каждого сотрудника с целью облегчения принятия решений и достижения результатов.
Koontz, (1990): Включает измерение и корректировку деятельности подчиненных, чтобы гарантировать, что они выполняют планы и достигают целей, установленных старшим руководством.
Werther & Davis, (1992): это процесс, с помощью которого организации оценивают общую производительность работников.
Harper & Lynch, (1992). Это метод или процедура, которая направлена на то, чтобы максимально систематическим и объективным образом оценить эффективность работы сотрудников организации. Эта оценка проводится на основе поставленных целей, принятых на себя обязанностей и личных качеств.
Chiavenato, (1995): Это система оценки эффективности работы человека в офисе и потенциала его развития.
Puchol, (1995): Это непрерывная, систематическая, органичная и каскадная процедура выражения суждений о персонале компании относительно их обычной работы, которая нацелена на замену случайных суждений и сформулирована в соответствии с самыми разнообразными критерии.
Byars & Rue, (1996): Это процесс, направленный на определение и информирование сотрудников о том, как они выполняют свою работу, и, в принципе, подготовку планов улучшения.
Cuesta Santos, (1999): состоит из процедуры, которая направлена на то, чтобы наиболее систематическим и объективным образом оценить эффективность работы сотрудников в организации. Это делается на основе выполненной работы, поставленных целей, принятых на себя обязанностей, а также условий труда и личных качеств.
Mesa Espinosa, (2000). Он состоит из определения и измерения целей работы, выполняемой человеком, способа, которым он использует ресурсы для достижения этих целей, и управления деятельностью человека в организациях.
Карлос Мартинес, (2002): Он измеряет степень, в которой каждый работник поддерживает свою пригодность и соответствует или достигает целей работы или должности, которую он выполняет (эффективность), а также то, как он использует свои ресурсы для достижения указанных целей (эффективность), Моралес Картайя, (2009 г.): Непрерывный и периодический процесс оценки для всех работников соответствия продемонстрированной пригодности, компетентности и результатов работы по достижению целей компании, выполняемой непосредственным руководителем на основе самооценки работник и критерии коллег, которые работают в области. Без оценки производительности не может быть индивидуального развития.
Процедуры оценки эффективности не новы. История свидетельствует, что в 16 веке, до основания компании Иисуса, святой Игнатий Лойолский использовал комбинированную систему отчетов и заметок о деятельности и потенциале каждого из иезуитов. В 1842 году Федеральная государственная служба Соединенных Штатов ввела систему ежегодной отчетности для оценки эффективности работы чиновников, а в 1880 году армия Соединенных Штатов также разработала собственную систему. В 1918 году General Motors уже имела систему оценки для своих руководителей. Однако только после второй мировой войны системы оценки эффективности были широко распространены среди компаний и главным образом в результате Всемирных конгрессов по управлению людскими ресурсами в Вашингтоне, 1986 год, Буэнос-Айрес, 1988 год.Сидни и Мадрид в 1992 году и Гонконг 1996, где намечены цели этой системы.
«Оценка эффективности», «Оценка эффективности» или «Оценка эффективности» является ключевым видом деятельности по управлению персоналом и состоит из процедуры, которая направлена на максимально возможную объективную оценку эффективности работы членов организации., Это процесс, чтобы стимулировать или оценивать ценность, превосходство, качества кого-то, и в этом его первостепенное значение.
Моралес Картайя (2009) включает в свое определение такие аспекты, как пригодность, компетентность и результаты оцениваемых, связанные с целями организации, дает участие оцениваемым на основе их самооценки и критериев остальных соавторов и ценит важность оценки для развития личности. В организации, где проводится настоящее расследование, трудовые компетенции не определены, существуют только назначения и функции должностей.
Кубинские стандарты 3000, 3001 и 3002 (2007) определяют оценку эффективности как систематическое измерение степени эффективности и результативности, с которой работники выполняют свою трудовую деятельность в течение определенного периода времени, и их потенциальное развитие, и составляют основа для подготовки и выполнения индивидуального плана обучения и развития. Он включает в себя оценку продемонстрированной пригодности, трудовых компетенций, результатов, достигнутых при выполнении своих функций, задач и целей, плана обучения и индивидуального развития, а также рекомендаций, полученных на основе предыдущих оценок.
Эти собственные правила устанавливают кубинскую модель для разработки и внедрения комплексной системы управления людскими ресурсами, обобщенную на следующей диаграмме:
- Организация работы.
- Моральное и материальное стимулирование.
- Оценка эффективности.
- Институциональное общение.
- Выбор и интеграция.
- Самоконтроль.
- Безопасность и здоровье на работе.
- Трудовые компетенции.
- Тренировка и развитие.
Место оценки эффективности в текущей модели ценится, также ссылаясь на требования, связанные с оценкой производительности:
- Организация должна иметь документированную процедуру планирования, проведения и контроля ежегодной оценки производительности работников и их частичного сокращения в соответствии с законодательством по данному вопросу.
- Старшее руководство должно назначить одного из своих членов для участия в оценке эффективности.
- Высшее руководство, по согласованию с профсоюзной организацией, может устанавливать дополнительные показатели к основополагающим показателям, предусмотренным в законе, который вписан в коллективный трудовой договор.
- Организация, прежде чем начинать годовой период оценки, должна информировать работников как об основных показателях, установленных в законе, так и о дополнительных показателях, согласованных с профсоюзной организацией. Вы должны подготовить документ, содержащий рекомендации, полученные на основе ежегодной оценки работника, в которой отражены все действия, которые работник должен выполнить в течение следующего периода с целью улучшения своей работы, включая обучение и индивидуальные действия по развитию.
Процесс оценки должен быть задокументирован в процедуре, которая обеспечивает его планирование, выполнение и контроль, где определяются показатели, связанные с работой и профессиональными компетенциями, и должны быть сообщены членам организации. Они должны иметь полностью проверяемые уровни измерений или стандарты. Быть систематическим процессом, с определением частичных сокращений и давать рекомендации оцениваемым с помощью тренировочных действий и индивидуального развития.
Чтобы перейти к эффективному и действенному процессу оценки, требуется, помимо совершенствования и консолидации институциональных процедур, воли и спроса, что вызывает высокую мотивацию у тех, кто их оценивает и оценивает.
Это ориентированная на будущее деятельность, она позволяет работникам знать, что их боссы думают о них, и это облегчает и влияет на их работу. Ниже приведено описание процесса в целом с использованием диаграммы
Новые подходы к оценке эффективности:
1. Показатели должны быть систематическими (стратегическое планирование)
2. Показатели должны быть выбраны вместе.
3. Типы показателей: финансовые, клиентские, внутренние и инновационные.
4. Интегратор всех кадровых процессов
5. Он основан на неструктурированном процессе (переговоры)
6. ЭД должна включать новые аспекты: личная компетентность, технологическая компетентность, социальная компетентность.
7. Вы должны подчеркнуть результаты.
Стандарты производительности.
Необходимо четко определить и сообщить стандарты, по которым будут оцениваться работники. Эти стандарты должны быть связаны с позицией (посредством анализа, описания и спецификации позиции), чтобы их можно было установить. Необходимо помнить три основных момента:
1. Актуальность. Стандарты должны относиться к целям данной должности.
2. Свобода от загрязнения: не следует сравнивать производительность на аналогичных работах в различных условиях (например, различия в оборудовании).
3. Надежность: стабильность или соответствие стандарта в той степени, в которой люди поддерживают определенный уровень производительности с течением времени.
Причины, по которым программы оценки производительности могут потерпеть неудачу:
- Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства.
- Стандарты, не связанные с должностью.
- Пристрастие оценщиков.
- сложность и длина форм.
- Использование программы в целях конфликта или противостояния.
- Менеджеры могут подумать о « слишком больших усилиях, чтобы получить небольшую прибыль ».
- Менеджеры не хотят противостоять своим подчиненным.
- Менеджеры не обучены проводить оценочные интервью.
- Оценка эффективности является источником трений между сотрудниками и начальниками.
- Отсутствие активного участия сотрудников, потому что они считают, что это несправедливо или ни к чему не приводит.
- Менеджеры намеренно повышают рейтинги, чтобы отдавать предпочтение сотрудникам с повышением заработной платы, или понижать их, чтобы избавиться от проблемных сотрудников.
Вкратце, считается, что оценка и улучшение работы имеют большое значение, поскольку благодаря этому персонал мотивируется и вовлекается в освящение своей работы, чтобы добиться улучшения своих основных действий, он чувствует себя более ответственным и с гораздо большей волей, чтобы направить свой поклон в будущее и более привержены их работе.
Организационные показатели эффективности
В настоящее время разные авторы, изучающие тему эффективности, стремятся найти показатели эффективности, которые позволяют узнать результаты деятельности организации. Эти показатели важны, потому что они позволяют проводить мониторинг на пути к достижению вашего Стратегического плана. В связи с этим данное исследование предполагает показатели, предложенные Мединой Гомес (1996), считая, что они адекватны условиям, в которых будет проводиться исследование.
Основываясь на этих показателях, организация может ответить на ряд вопросов, например: если действия направлены на установленные приоритеты, если дела идут хорошо и качественно, если привлекаются достаточные ресурсы, и другие.
Необходимо учитывать, что с применением этих показателей обучение достигается, потому что, когда предпринимаются усилия для повышения эффективности, рассматриваются задачи и выявляются различные способы, которые заставляют группу работать лучше и дают более полезные результаты, процесс обучение. Следовательно, концепция, которая исторически существовала, что оценка производительности была ограничена простым односторонним суждением начальника относительно функционального поведения сотрудника, аннулируется. Факторы или показатели, которые оцениваются для измерения производительности работников:
Соответствие целям и задачам: Степень соответствия поставленным целям оценивается с требуемым качеством в анализируемом периоде, определяя в каждом случае качественную и количественную оценку, которая соответствует каждому, таким же образом, она будет оцениваться выполнение по количеству и качеству запланированных и незапланированных задач в указанный период.
Качество работы. Учитываются тщательность, чистота и точность выполненной работы, а также частота ошибок и последствий, которые могут возникнуть в результате повторения поставленных задач и, как следствие, потери времени и неэффективности.
Знание и мастерство работы. Этот индикатор оценивает необходимые знания, которыми обладает работник для успешного выполнения деятельности, которую он выполняет (функции, обязанности, системы, методы, процедуры).
Трудовая дисциплина. Оценивается использование рабочего дня, посещаемость, пунктуальность и соблюдение дисциплинарных и поведенческих стандартов.
Инициатива и Творчество. Оценивается степень, в которой работник способен предвидеть инновационные, практические, точные и обоснованные решения, а также его способность выполнять дополнительную и полезную работу без необходимости постоянного руководства и надзора.
Сотрудничество и командная работа. Оценивается степень, в которой работник может подчинить свои личные интересы интересам коллектива при выполнении целей и задач без экономии времени и усилий; их готовность преподавать или передавать знания и опыт и их способность создавать хорошие условия и товарищескую атмосферу, в результате чего достигается откровенное и широкое сотрудничество между сообществом.
Личностный рост. Оценивается, действует ли работник, в соответствии со своими возможностями и ограничениями в выполнении своей деятельности, каждый раз для достижения лучших результатов и последовательно прогрессирует, а также его беспокойство и готовность преодолевать как посредством тренировочных действий, так и самоучкой.
Производственная культура. На данный момент будут оценены следующие аспекты:
- Организация и уборка рабочего места.
- соблюдение технологической дисциплины.
- Соответствие техническим стандартам, промышленной безопасности, государственной тайне и компьютерной безопасности.
- Обслуживание, уход, сохранение и сохранение ресурсов, предоставленных в ваше распоряжение.
- Внешний вид, уход за одеждой, а также соответствие ее функциям, которые она выполняет.
- Вежливость и хорошее отношение к внутренним и внешним клиентам в самой общей концепции.
Человеческие отношения. Их отношения ценятся как с коллегами на рабочем месте, так и за его пределами, а также с уровнем их принятия на рабочем месте, оценивая, провоцируют ли их отношения конфликты или, наоборот, их коллеги ищут его и чувствуют себя непринужденно в вашей компании.
В настоящее время правильная оценка эффективности работы или должности в организации становится одним из ключевых процессов достижения организационного успеха.
Затем речь идет об интеграции настоящих и будущих потребностей компании с потребностями и вкладом отдельных лиц, с тем чтобы они развивались гармонично и параллельно.
Для достижения этой цели необходимо визуализировать оценку эффективности с методологической точки зрения, которая направляет путь к более легкому использованию полученной информации для планирования, организации и контроля, определяя таким образом более высокую производительность человеческих ресурсов, подходящих для кубинской компании.
Все работники должны участвовать в определении критериев, показателей и диапазонов оценки.
В результате для организации должна быть создана прозрачная система оценки эффективности, характеристики и требования которой известны всем ее членам и которая облегчает как горизонтальную, так и вертикальную связь.
1.3.1 Методология оценки эффективности, формы и задачи.
Система оценки эффективности начинается с профиля компетенции и выполняет свою функцию оценки в отношении выполненной работы, поставленных целей и обязанностей, принятых вместе с условиями труда и личными характеристиками.
Среди основных методов международного использования для оценки эффективности:
• Глобальный метод анализа эффективности:
Глобальный анализ эффективности, не вдаваясь в детальную оценку каждого из показателей. Оценка оценивается как отлично, очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо. Недостатком является отсутствие оценки каждого показателя в отдельности, поэтому некоторые важные аспекты могут быть упущены из виду и подвержены оценке, проводимой сравнением между подчиненными.
• Аналитический метод оценки факторов:
Он состоит из анализа каждого фактора, руководитель решает, в какой степени оцениваемое соответствует требованиям, предъявляемым каждым показателем. Для этого он использует шкалу баллов, которая может быть от 1 до 5. Для достижения большей эффективности оценщик запрашивает у других людей критерии относительно оцениваемого лица. Недостаток, как и предыдущий, состоит в том, что он склонен к сравнению подчиненных.
• Метод критических происшествий:
Оценщик систематически наблюдает и записывает все те виды поведения (инциденты) подчиненного, которые подразумевают позитивные или негативные установки и события, которые влияют на достижение желаемых целей. При формировании оценки регистрируемые инциденты должны соответствовать определенным показателям.
• Метод оценки сравнением или классификацией по рангу:
Начальник устанавливает определенную иерархию, в которой каждый подчиненный занимает должность в соответствии со своими критериями. Простой, но очень субъективный метод, с плохой информацией и оценкой.
• Интерактивный метод:
Он проводится на основе совместного анализа между подчиненным и начальником по результатам оценки и причин, которые вызвали высокую или низкую производительность. У него есть то преимущество, что оно позволяет действовать непосредственно на причины, обеспечивает большую обратную связь с оцениваемым и способствует созданию атмосферы общения и диалога.
• Метод самооценки:
Это должно быть взято за основу для любого процесса оценки эффективности. Подчиненного просят оценить себя, и его оценки используются для окончательной оценки. Из-за тенденции каждого человека представлять себя в позитивном ключе, его следует использовать только как дополнение к другому методу.
• Метод оценки по целям:
Степень выполнения поставленных задач оценивается в установленные сроки, а также с учетом обстоятельств. Его следует использовать как дополнение к другим методам. Он точный и менее субъективный, имеет тот недостаток, что факторы, не связанные с эффективностью оцениваемого, могут влиять на достижение цели.
• Метод принудительного выбора:
Специалист по оценке эффективности в области управления персоналом разрабатывает набор пар предложений с учетом показателей, подлежащих оценке. Фразы могут быть написаны положительно или отрицательно, никогда не объединяются.
Пары предложений представляются Главе, который собирается оценивать, чтобы выбрать из каждой фразы ту, которая наиболее характеризует эффективность оцениваемого, не зная отношения, которое имеет каждая фраза, с показателем, который она намеревается оценить.
Таким образом, вождь выбирает только одну фразу, и поскольку обе они положительны, он не может дать представление о фаворитизме или предрассудках.
После этого шага специалист связывает показатель с положительными результатами оцениваемого лица и предлагает оценку для оценки.
Основными целями процесса оценки эффективности являются:
- Разрешить условия для измерения человеческого потенциала в смысле определения его полного использования.
- Позволить рассматривать человеческие ресурсы как основной ресурс организации, чья производительность может быть развита до бесконечности, в зависимости от того, как он направлен.
- Предоставить возможности для роста и условия эффективного участия всем членам организации, принимая во внимание, с одной стороны, цели организации, а с другой - человека.
- Способствовать высокой мотивации оцениваемых, с реальной вовлеченностью в решение проблем.
- Дайте сотрудникам возможность обсудить свою работу с начальником.
- Дайте руководителю способ определить сильные и слабые стороны работника, а также дать ему возможность рекомендовать программу улучшения.
- принимать решения о рекламных стратегиях
- Предоставить базу рекомендаций по зарплате.
- Также используется для принятия решений об акциях, трансферах или спусках.
Преимущества оценки производительности
а) Преимущества для оцениваемых
• Знать поведенческие и эксплуатационные аспекты, которые компания больше всего ценит в своих должностных лицах.
• Знайте, что ожидания вашего босса касаются его работы, а также, по его словам, его сильных и слабых сторон.
• Знать, какие меры будут принимать боссы для улучшения своей работы (программы обучения, семинары и т. Д.), А также те, которые оцениваемый должен предпринять по собственной инициативе (самокоррекция, самоотдача, внимание, тренировка и т. Д.), • У вас есть возможность сделать самооценку и самокритику для вашего саморазвития и самоконтроля.
• Он стимулирует командную работу и пытается разработать соответствующие действия, чтобы мотивировать человека и добиться его идентификации с целями компании.
• Поддерживает отношения справедливости и равенства со всеми работниками.
• Поощряйте сотрудников прилагать все усилия для организации и гарантируйте, что лояльность и преданность будут должным образом вознаграждены.
• Оперативно решать проблемы и конфликты, и при необходимости принимать дисциплинарные меры, которые оправданы.
• Это стимулирует обучение среди оцениваемых и подготовку к продвижению по службе.
б) Преимущества для босса
• У босса есть возможность:
• Лучше оценивать эффективность и поведение подчиненных, основываясь на переменных и оценочных факторах и, главным образом, имея систему измерений, способную нейтрализовать субъективность.
• Принять меры для улучшения поведения людей.
• Добиться лучшего общения с людьми, чтобы они поняли механизм оценки эффективности как объективную систему и как она развивается.
• Планируйте и организуйте работу так, чтобы вы могли организовать свое устройство так, чтобы оно работало как шестеренка.
в) Преимущества для организации
• У вас есть возможность оценить свой человеческий потенциал в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе и определить вклад каждого человека.
• Вы можете определить лиц, которым требуется улучшение в определенных сферах деятельности, выбрать тех, у кого есть продвижение по службе или условия перевода.
• Вы можете активизировать свою кадровую политику, предлагая людям возможности (не только для продвижения по службе, но в основном для личностного роста и развития), стимулировать производительность и улучшать человеческие отношения на работе.
• Четко указывает физическим лицам их обязательства и что от них ожидается.
• Программирует деятельность подразделения, направляет и контролирует работу, а также устанавливает нормы и процедуры для ее выполнения.
• Пригласите людей принять участие в решении проблем и спросите их мнение, прежде чем вносить какие-либо изменения.
• Роль судьи супервайзера-оценщика должна рассматриваться как основание для рекомендации улучшений.
• Отдел кадров отвечает за разработку процесса оценки эффективности для других отделов, используя различные инструменты и методы, в зависимости от иерархического уровня сотрудника.
• Оценка эффективности должна рассматриваться как система, которая стимулирует общение, которая обеспечивает мотивацию, а не как механизм контроля.
Выводы
- Анализ эффективности деятельности организации является решающим шагом в процессе организационной оценки. Но измерение производительности является одним из наиболее проблемных вопросов в области организационной теории, существуют различные подходы к оценке организационной эффективности, и нет единого мнения относительно того, что составляет действительный набор критериев.
- Существует ряд проверенных и научно обоснованных методов с их теоретических и методологических позиций, которые позволяют измерять производительность работников в организационном контексте.
- Без сомнения, оценка эффективности приносит значительные выгоды на уровне тех, кто участвует в организации, скажем, оцениваемых, их непосредственного начальника и организации в целом.
