Барьеры в управлении человеческим капиталом кубинских компаний

Ни для кого не секрет, что человеческий капитал компаний сегодня является наиболее важным активом и что их правильное управление зависит от их конкурентоспособности и выживания. Также известно, что управление людьми развивалось с течением времени, и сегодня предполагается, что менеджеры, которые назначены или назначены для организации и осуществления этого процесса, по большей части, принадлежат советам директоров, совету директоров. Директора и другие руководящие посты высшего уровня, то есть их голоса услышаны без посредников главными менеджерами каждой компании и все чаще участвуют в принятии наиболее важных решений.

Теперь, когда нас услышат,

Что на самом деле происходит дальше на практике? Почему мы понимаем, что они до сих пор нам не верят?

Чтобы ответить на эти вопросы, я использовал результаты интервью и бесед с менеджерами, которые окружали меня более 17 лет опыта работы, сначала в качестве специалиста и более 6 лет в качестве менеджера человеческого капитала в медиане. крупные кубинские компании, а также специалисты, коллеги и менеджеры других кубинских компаний.

Я хочу поделиться с вами пятью наиболее распространенными ответами, которые, в свою очередь, представляют собой барьеры для разрушения (они не единственные и не в порядке важности), переплетены с личными комментариями, а также некоторыми стратегиями, которые я использовал и рекомендую для нейтрализовать негативное влияние на нас и на наши компании отношения и поведения, как наших сотрудников, так и остальных руководителей.

Я убежден, что если мы сможем преодолеть хотя бы эти 5 барьеров (которые являются суровыми реалиями), мы будем способствовать достижению долгожданного доверия, которое нам необходимо для осуществления любого бизнес-проекта.

1. Почти всегда вопросы GCH включаются в повестки дня советов директоров, советов директоров и т. Д. запланированы на последние часы каждого сеанса:

Маловероятно, что за десять или пятнадцать минут до конца каждой сессии, обычно до обеда, они уделят нам все внимание, которое мы требуем для обсуждения наших тем. Мы почти всегда сталкиваемся с идеями или интересными вопросами и в конечном итоге практически навязываем то, что должно быть сделано, поэтому мы не в состоянии сформировать истинную приверженность тому, что согласовано.

Рекомендуем: Определить с Генеральным директором Компании продолжительность и ротацию графиков для обсуждения тем, стараясь не всегда быть последними. Объясните всем заинтересованным сторонам причину этих предложений и преимущества, которые они приносят каждому.

2. Небольшая глубина и качество отчетов, представляемых DCH в Советы директоров:

Это полностью зависит от нас, менеджеров CH. С одной стороны, мы даем нашим сотрудникам посредственность и лишний анализ выбранных тем, а с другой стороны, мы не можем предоставить им конкретные отчеты, которые привлекают внимание каждого к основным проблемам ГКП в каждом анализируемом периоде, ответственность каждого менеджера и возможные варианты решения.

Мы рекомендуем: Подготовить и утвердить тематический план на весь год (гибкий и регулируемый по времени). Сначала определите с нашими сотрудниками, что мы хотим передать в отчетах, чего мы не хотим упустить при анализе, оставляя место для индивидуального творчества каждого из них. Обучите их, и когда они приобретут навыки и аналитические навыки, пусть они предложат нам форму и содержание каждого отчета.

3. Руководители не имеют времени для решения вопросов управления человеческим капиталом, для чего предназначены лица, отвечающие за эту область. Самое главное, чтобы производить и продавать:

На самом деле, если мы не производим и не продаем, мы просто не существуем как компания. Но когда менеджер отвечает нам таким образом, с самого начала мы знаем, что у него есть проблемы с использованием времени, но, что еще хуже, он забывает, кто настоящий менеджер людей в компании: он сам. Он также забывает, что он может получить хорошие результаты в краткосрочной перспективе, но что если он не примет во внимание то, как управлять и мотивировать своих сотрудников, истинные «движущие силы» этих результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе будут иметь необратимые проблемы в достижении стратегических целей в вашего района и может даже поставить под угрозу ваше пребывание в компании.

Мы рекомендуем: Активизировать работу по консультированию менеджеров по инструментам и методам GCH (будьте настойчивы, не утомляйтесь от продолжения настаивать), предоставьте им более широкое участие в его подготовке, оценке и улучшении. Разработка учебных программ, направленных на превращение менеджеров и менеджеров среднего звена в настоящих менеджеров. Включите точные критерии в последующие оценки каждого менеджера в отношении результатов, достигнутых в управлении людьми, и стимулируйте / наказывайте на их основе.

4. GCH генерирует много документов, мало материи и больше не генерирует ценность

Это правда, что GCH генерирует документы, нет известного бюрократического процесса, который не делает. Даже врач, ухаживающий за пациентом, генерирует необходимую бюрократию, такую как рецепты, записи, отчеты, результаты анализов и т. Д. Что касается генерации стоимости, то верно и то, что многие компании по-прежнему продолжают измерять традиционные показатели, не связывая их со своими общими целями и результатами, и им трудно продемонстрировать свой вклад с точки зрения стоимости.

Мы рекомендуем:

Мы должны быть максимально объективными, креативными и инновационными и разрабатывать простые, простые, легкие в применении инструменты и процедуры, которые используют наименьшее количество бумаги, адаптированные к характеристикам наших компаний, но не забывая, оставляя доказательства и прослеживаемость. необходимо для правильного управления качеством. Не жить одному, чтобы соблюдать процедуры, но вовремя осознавать, что процедура мешает гибкой работе компании, и она хочет и осмеливается улучшить ее, чтобы изменить.

Что касается генерации стоимости, мы должны быть в состоянии спроектировать и внедрить систему показателей, приведенную в соответствие с видением, миссией и стратегией компании (комплексная система показателей, применяемая к каждому подпроцессу GCH), которая позволяет осуществлять мониторинг, коммуникацию, внедрить, измерить и понять эффективность управления человеческим капиталом и его влияние на получение выгод.

5. Небольшое лидерство, харизма и техническое мастерство тех, кто отвечает за сферы человеческого капитала

Это также полностью зависит от нас. Мы должны достичь необходимой компетенции, нашей и наших коллег, не только технических и межличностных отношений, но и понимать и доминировать в бизнесе, в котором мы работаем, поскольку, как говорят Уэйн Брокбанк и Дейв Ульрих, специалисты по персоналу должны стремиться к тому, чтобы стать главными героями, чтобы определить направление бизнеса и использовать человеческие компетенции и организационные возможности, необходимые для достижения успеха.

Мы рекомендуем: быть современными в своей области и готовыми применять то, что мы изучаем, не боясь делать ошибки, окружая себя способными сотрудниками, преданными компании, способностями к обучению и навыками самоподготовки и уважая себя, давая хороший пример того, как прямой (нет смысла требовать от других того, что мы проектируем, а затем не делаем), лучше работать каждый день для внешних клиентов, особенно для внутренних, не думать, что когда-то будут разработаны инструменты управления (с обязательным участием менеджеров), что они хорошие, идеальные и эффективные, просто потому, что они нам нравятся, прежде всего они должны работать и должны быть поняты, приняты и улучшены теми, кто их использует: менеджерами и менеджерами среднего звена.