Эта работа была проведена студентами I отдела кадровой администрации (Миньяна Руффат-Флорез Штутц) из программы получения степени по трудовым отношениям в Университете Буэнос-Айреса. В нем будет предпринята попытка провести анализ Центра оценки в качестве стандартизированного метода поведенческой оценки, используемого в качестве метода для отбора персонала, оценки работы, подготовки планов карьеры и т. Д.
ИСТОРИЧЕСКИЙ ФОН ЦЕНТРА ОЦЕНКИ
- Выбор правильного человека, независимо от того, сделан ли он с людьми вне организации или с внутренним персоналом в качестве повышения по службе. Найдите сотрудников или переместите их в зависимости от их навыков.
ЗАДАЧИ ОЦЕНОЧНОГО ЦЕНТРА
- Эффективная оценка текущих компетенций и потенциала развития людей, которые работают в организации, или заявителей, чтобы войти в нее, посредством применения различных методов, индивидуальных или групповых, с высокой точностью оценки, которая позволяет визуализация всевозможных способностей, способностей, установок, знаний и т. д. Эффективная оценка различных специфических поведенческих навыков или компетенций, определенных как критически важные для должности, с помощью имитационных упражнений, воссоздающих характеристики и требования к занимаемой должности, что дает возможность заранее оценить работу кандидатов в профессиональной роли для которые постулируются. Включите эффективную оценку в следующих организационных ситуациях:Отбор и внешний набор персонала. Работа по продвижению с ответственностью руководства. Измерение потенциала управления. Планирование карьеры. Внутренний набор кандидатов - специалистов по программам управления. Выбор супервайзеров. Выбор среднего звена. Определение потребностей в обучении и развитии на всех уровнях управления. Подбор людей с потенциалом для достижения топ-менеджмента. Подбор лиц со специализированными навыками. Подбор лиц для изучения специализированных мероприятий.Определение потребностей в обучении и развитии на всех уровнях управления. Подбор лиц с потенциалом для достижения топ-менеджмента. Подбор лиц со специализированными навыками. Подбор лиц для изучения специализированных мероприятий.Определение потребностей в обучении и развитии на всех уровнях управления. Подбор лиц с потенциалом для достижения топ-менеджмента. Подбор лиц со специализированными навыками. Подбор лиц для изучения специализированных мероприятий.
Роль модератора
- Облегчить работу группы. Вы должны преподавать и объяснять различные лозунги, способствовать первоначальной разминке группы и модерировать и содержать возможные отклонения в групповом процессе. Нет необходимости содействовать сбалансированному участию всех членов, так как упомянутое участие само по себе является переменной, подлежащей оценке. Да, вы должны установить ограничения для агрессивных или поддерживающих личностей, которые могут проявить себя. Координировать работу группы наблюдателей и оказывать техническую поддержку. Это не означает интеграцию в качестве оценщика.
3.- Определение желаемого профиля
Как только информация, описанная в предыдущем абзаце, будет собрана, задача будет продвинута, выполнив следующие действия:
- Список заданий или событий составляется в соответствии с тем, что раскрывается в формах «Описание событий / заданий. Будут определены знания и навыки, необходимые для решения задач или событий, приоритезированных в предыдущем пункте.
- Из определения требуемых навыков определяются факторы, подфакторы и индикативное поведение, которые позволяют сделать вывод о наличии этих навыков.
4.- Структурирование упражнений в отношении требуемых профилей и поведения для наблюдения
Основываясь на задаче, выполненной в предыдущем пункте, следует выбрать упражнения, которые считаются наиболее подходящими, где оцениваемые могут показать навыки, необходимые для выполнения поставленной задачи.
- Место и дата проведения мероприятия. Планируемая продолжительность мероприятия. Общее описание мероприятия, которое необходимо выполнить. Цель мероприятия. Информация о результатах, которые будут предоставлены и когда они будут доступны.
При организации оценочной группы необходимо учитывать следующие аспекты:
- Указание на логистические аспекты Предоставление кафетерийных услуг.
РАЗРАБОТКА
6.- Подготовка наблюдателей
- В случае внешнего отбора ранжирование кандидатов указывает, какие из них являются кандидатами на занимаемую должность, а какие нет.
- В случае внутреннего отбора, ранжирование кандидатов на линию, чтобы решить, и с указанием сильных и слабых сторон каждого человека.
- В случае выявления потребностей в обучении, список обнаруженных потребностей основан на оценке наблюдаемого поведения.
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ОЦЕНОЧНОГО ЦЕНТРА
Среди преимуществ Центра оценки - его высокая надежность и достоверность по сравнению с более низкой потребностью делать выводы, а также способность к обучению, которой должны обладать лица, ответственные за проведение этой системы оценки, то есть выдающиеся навыки и знания, которыми должны обладать наблюдатели и линейные руководители, которые участвуют в нем. Подчеркивается, что при отборе персонала не следует забывать, что субъективность, с которой мы управляем, может препятствовать выбору лучшего кандидата на работу, поскольку предрассудки и заранее сформированные идеи не позволяют нам быть объективными и, следовательно, решения могут быть искажается.
В процессе центра оценки, чтобы обеспечить его высокую надежность и достоверность, делается попытка повысить точность наблюдений, что достигается в зависимости от заранее установленных стандартов, которые должны выполняться и контролироваться обученными и квалифицированными наблюдателями для сравнения ситуационное поведение заявителя с параметрами, определенными для этого конкретного процесса. Точно так же, как отмечалось ранее, еще один аспект, который способствует высокой надежности и достоверности этого типа метода оценки, связан с характеристиками, которыми должны обладать оценщики, участвующие в процессе. С одной стороны, несколько консультантов должны быть использованы для наблюдения и оценки каждого участника,составление максимального соотношения оценщиков на основе нескольких переменных, которые включают тип используемого упражнения, размеры и компетенции для оценки, обучение оценщиков-наблюдателей, опыт команды и цель AC. Два наблюдателя на оценку оцениваются как адекватное соотношение. С другой стороны, оценщики должны пройти тщательное обучение, а также продемонстрировать наличие необходимых компетенций для выполнения задачи.продемонстрировать обладание необходимыми компетенциями для выполнения поставленной задачи.продемонстрировать обладание необходимыми компетенциями для выполнения поставленной задачи.
Среди других способностей считается обладание ими способностью наблюдать, записывать и классифицировать поведение, включая конкретные знания. Наконец, в качестве еще одного аспекта, связанного с достоверностью и надежностью процесса, наблюдатели должны использовать систематическую процедуру, с помощью которой можно фиксировать поведение, одновременно с проведением наблюдения.
Прямые преимущества :
Косвенные преимущества:
Кандидаты лучше понимают себя и, прежде всего, более прозрачно получают доступ к требованиям должностей.
Преимущества:
- Точная и более полная информация о потенциале людей получается. Он сочетает в себе направленность развития и оценки людей в одном процессе. Их давление основано на упражнениях, предназначенных для изучения навыков и способностей, конкретно необходимых для каждого уровня, для которого оценивается человек. Из-за своей стандартизации он делает обоснованные сравнительные суждения. Поскольку методика применяется специалистами за пределами области действия, она обеспечивает видение, которое менее эмоционально скомпрометировано и, следовательно, более объективно в целом. Это сокращает время оценки в ситуациях массовых ответов на звонки компании. Он сочетает в себе реализм процесса доиндустриального отбора и методы, созданные на основе поведенческих наук,постановка главных действующих лиц в жизни организации.
Недостатки оценочного центра
Внедрение процесса QA имеет ряд недостатков, среди которых можно выделить высокую стоимость, учитывая инвестиции в его разработку и реализацию. Чем больше кандидатов, между которыми распределены расходы, тем меньше ценность для каждого кандидата. Так что это методы, используемые крупными организациями. Затраты сводятся к минимуму, когда выгоды принимаются во внимание.
Мы не должны забывать, что при подборе персонала субъективность, с которой мы справляемся, может затруднить выбор лучшего кандидата на работу. Предрассудки и заранее сформированные идеи не позволяют нам быть объективными и, следовательно, решения могут быть искажены.
Еще одним недостатком, который мы можем указать, являются трудности в достижении истинной объективности в наблюдении и оценке поведения, которое запускается в данной ситуации. Это требует большей потребности в обучении и повышении квалификации оценщиков.
Другая проблема, которая возникает, заключается в том, что возникающие гипотетические ситуации не всегда отражают сложность реальности. Также важно, чтобы при выборе навыков и их поведения они отражали то, что требуется для работы.
Происходит в возможности, которые требуют поведения, которые не имеют отношения к должности. Многие проблемы вызваны плохим дизайном конструкций и симуляцией упражнений. Наиболее частые причины состоят в том, что этапы подготовки были выполнены людьми с небольшим знанием и / или опытом в методологии, которые провели недостаточный анализ характеристик позиции и / или навыков, которые должны быть оценены, или которые не были определены правильно последнее. Поскольку эти этапы тщательно рассматриваются, способность прогнозировать будущее поведение возрастает.
СРАВНЕНИЕ МЕЖДУ ОЦЕНОЧНЫМ ЦЕНТРОМ, ИСПЫТАНИЯМИ И ИНТЕРВЬЮ
| Центр оценки | тесты | Интервью |
| Разработано на основе измерений, которые возникают в результате анализа задач и требований. Все измерения наблюдаются в деятельности. | Они обычно предназначены для измерения конкретных размеров. Относительно полезно для наблюдения за поведением в определенных ситуациях. | Список измерений обычно неполон, и не все они соблюдаются. |
| Принятие линейными руководителями их участия в подборе критериев и наблюдении за деятельностью. Последующее использование того, что наблюдалось. | Трудности со стороны пользователей в связывании результатов. Они зависят от качества и трудового подхода специалиста, который интерпретирует тесты. | Интервью часто рассматриваются менеджерами как субъективные. |
| Разные виды деятельности разрабатываются. Участник наблюдается в групповых и индивидуальных ситуациях, структурированных и неструктурированных, в руководящих ролях. Социальные и интеллектуальные факторы, способность к выражению и т. Д. Измеряются. | Тесты отличаются друг от друга, но обычно измеряют когнитивные способности или личностные характеристики. | Упражнение для одного человека. |
| Участвуют специально обученные линейные наблюдатели. | Их администрируют специально обученные профессиональные психологи. | Интервьюеры не всегда имеют надлежащую подготовку. |
| Наблюдатели иерархически размещаются на разных уровнях выше позиции, для которой задача оценивается и полностью понимается. | Оценщик не имеет иерархической связи с должностью, которую нужно заполнить, или знает задачу. | Они могут или не могут знать задачу под рукой. |
| Наблюдение за поведением в смоделированных ситуациях различными оценщиками. | Кандидаты, как правило, отвечают на то, что, как они понимают, лучше для них, требуя тщательной оценки. | То, что кандидат говорит о том, что он сделал или мог сделать, предопределено. |
| Существует формальный метод оценки наблюдаемого поведения. | Формальные методы сбора и оценки данных. | Формальные методы оценки не всегда используются. |
| Много информации получено по различным параметрам кандидатов | Мало данных получено по некоторым измерениям. | Относительно мало информации получено по некоторым измерениям. |
| Метод легко понимается участником. Я видел это как справедливый и объективный инструмент для оценки кандидатов. | Метод часто непонятен для участников. Потенциальные факторы трудно оценить с помощью этих методов. | Честность и объективность метода зависят от оценщика. Интервью обычно охватывает только часть обязательных факторов. |
| Возвращение к участнику относительно просто и является частью техники. | Возврат трудно осуществить. Это почти никогда не делается. | Собеседник редко возвращается. |
РАЗВИТИЕ ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ
Аналитические навыки: выявлять проблемы, распознавать важную информацию, искать и координировать соответствующие данные, диагностировать возможные причины.
- Receptive-Basic: соревнование не требуется. Просто примените определенные правила и процедуры в письменном виде. Там нет добавленной стоимости. Подражательный: конкуренция востребована на очень низком уровне. Требуется понимать и имитировать решения, связанные с конкуренцией; ошибки должны быть обнаружены и предупреждены. Начато: конкурс востребован на низком уровне. Среды низкого риска. Необходимо предвидеть проблемы. Автономный: Конкуренция подана в суд. Необходимо предпринять более масштабные инициативы. Анализы несколько сложны. Последствия решений должны быть известны. Определите и синтезируйте. Аналитик:Конкуренция очень востребована. Знания применяются в условиях повышенного риска, требуют общения с собеседниками высокого уровня; объемы ресурсов управляются. Стратег: Конкуренция необходима для принятия политических решений и определения руководящих принципов, которые влияют на всю организацию. Вы должны вводить новшества.
Эта таблица предназначена для определения профиля компетенций, необходимых для данной должности. Для достижения этого, с одной стороны, перечислены необходимые компетенции, а с другой стороны указаны величины, в которых эти компетенции должны быть представлены.
Шаги для выбора кандидатов:
Центр оценки
ПОВЕСТКА ДНЯ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ
Original text
| ЧАС | УПРАЖНЕНИЕ | КОММЕНТАРИЙ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 10:00 | Приветствие и корпоративная презентация | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 10:10 | Презентация координаторов | Специалист по кадрам открывает деятельность, представляя себя и представляя себя остальной части команды и сообщая действия, которые должны быть выполнены (координаторы будут администраторами процесса). | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 10:20 | Презентация участников | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 10:30 - 11:00 | Упражнение: «Жалобы и решения в реальных ситуациях» | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 11: 00-11: 20 | Перерыв на кофе | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 11: 20-12: 00 | Упражнение: «День конца света» | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 12: 00-13: 00 | Встреча наблюдателей
Принимая во внимание ситуацию ситуации 1, технический специалист, который присутствовал на жалобе, встречается с другими техническими специалистами из ремонтной компании, чтобы найти лучший и самый быстрый способ решения указанной проблемы.
Вы должны обсудить вероятности, которые существуют и достичь соглашения. Затем проанализируйте обсуждение, с которым они столкнулись, чтобы достичь соглашения. Некоторые руководящие вопросы:
Затем группу спрашивают, является ли игра абстрактной или происходит в жизни. Когда, с кем? Каждого просят рассказать, что они обнаружили и какие выводы они сделали. Наконец, их просят рассказать, что они чувствуют после игры, и что они чувствовали во время и до игры. Деятельность № 2: Переработка объектов МАТЕРИАЛЫ
Занятие 3: День конца света ПОГОДА: МАТЕРИАЛЫ
СТОИМОСТЬ ПРОЦЕССА ВЫБОРА
СЛОВАРЬ ПОТЕНЦИАЛ: Вероятная способность (признанная в человеке), чтобы обеспечить успешный результат в будущей работе или функции. РАЗМЕР: область умений или описательный заголовок, под которым можно сгруппировать и классифицировать конкретные примеры поведения. БИБЛИОГРАФИЯ
В дополнение к тому, что уже было сказано о том, что такое Центр оценки и как он сделан, его этапах, его преимуществах и недостатках, мы поделимся следующим видео-уроком (10 минут) о Школе бизнеса и менеджмента, с помощью которого вы сможете глубже изучить в изучении этого инструмента оценки, используемого в управлении человеческими ресурсами в организациях по всему миру. Скачать оригинальный файл
Выбор редактора
|