Введение
В 2008 году компания IBM провела мировое исследование Human Capital. Из вышеупомянутого исследования IBM подчеркивается, что только 6% компаний управляют талантами интегрированным образом, то есть не только идентифицируют индивидуальный талант, но и адаптируют его в оптимальном положении как актив для организации в целом, и развивать свои навыки по максимуму. В этом исследовании делается вывод о том, что большинство организаций по-прежнему имеют очень иерархические структуры, которые отдают предпочтение руководству в управлении и принятии решений организаций, а не рекомендациям людей, управляющих человеческими талантами.,
Возможно, еще одна причина такого низкого уровня успеваемости связана с тем, что GTH по-прежнему рассматривается с точки зрения функции отдела кадров, институциональной стратегии или техники работы. Когда это следует рассматривать как сквозную компетенцию - для каждого человека, занимающего руководящую роль, - и включить ее в профиль компетенции этих сотрудников.
Это превратит управление человеческими талантами в аспект, который можно измерить и измерить на личном уровне - как и любой другой показатель, который измеряет разрывы в производительности - и, следовательно, является вопросом обучения и образования.
Наконец, он должен появиться в должностной инструкции, поскольку он является одним из наиболее влиятельных навыков при установлении рабочего климата в регионе или рабочей команде.
Интегрируя эти аспекты, необходимо внедрить систему консультаций с реестром - доступную и обновленную - для количественной оценки и управления параметрами для достижения целей или задач на каждом этапе процесса или во время внедрения системы (будь то сроки, бюджет, качество, количество, количество жалоб, прогресс операционной системы и т. д.) в форме показателей достижения и достижения целей, поставленных перед каждым человеком, для выбора между различными направлениями действий, которые ведут нас к успеху нашей работы (такие, как те, которые используются BCP для контроля за рутинными действиями и которые позволяют ответственным за каждое учреждение вести ежедневный контроль над целями, а сотрудникам - обновлять записи о своих достижениях или недостатках), и которые включаютИндексы управления человеческим капиталом, которые позволяют связать достижения, достижение целей, уровни благосостояния и рабочей среды, с уровнями удовлетворенности сотрудников, пробелами в обучении, корректировкой заработной платы и качеством лидерства в рамках стратегического плана компании.
Например: Управление человеческими талантами ориентировано на создание хорошей рабочей среды, в которой каждый человек чувствует себя выполненным, с хорошим уровнем стабильности работы и сопровождаемым планом личного развития в среднесрочной и долгосрочной перспективе, поэтому это будет Интересно иметь показатели, которые учитывают эти аспекты. В управлении человеческими талантами все еще есть много аспектов, таких как классификация типа мотиватора каждого сотрудника на основе личных целей и потребностей. Например, молодой специалист воспринимает свою работу как форму независимости, а женатый - как источник дохода, чтобы содержать свой дом и семью, а взрослого - как источник дохода для выхода на пенсию.Интеграция всех этих аспектов в управление человеческими талантами обеспечит инструменты для более эффективного руководства, мотивации и достижения целей.
