Многие организации придерживаются парадигмы индивидуального успеха, основанного на том факте, что результаты организации зависят только от менеджеров, а не от командной работы, где менеджер является частью механизма группы, которая и обеспечивает результат. Основываясь на этой парадигме, они переоценивают роль менеджеров, индивидуальный успех в ущерб ценности оперативного персонала и командной работе, которая должна быть в организации.
Эта парадигма заставляет организации не ценить оперативников как людей, которые думают и могут поделиться своими знаниями, идеями и опытом в организации, что приводит к созданию платежной системы, где боссы получают высокие зарплаты, а оперативники низкая заработная плата, тем самым сдерживая уровень приверженности операций с организацией и командной работы.
Эта неправильная парадигма, которая означает, что организации хотят использовать в своих интересах только людей, их оружие, а не их серую массу, заставляет нас думать, что боссы - единственные, кто может поделиться своими знаниями, интеллектом и опытом для принятия решений, забыв об этом популярном высказывании. в котором говорится, что «две головы думают лучше, чем одна», где элементарная логика говорит нам, что, если мы воспользуемся потенциалом других, мы сможем принимать лучшие решения и достигать лучших результатов.
Следовательно, парадигма должна быть изменена, и это означает переход от рассмотрения людей в качестве простых ресурсов к переходу от рассмотрения людей в качестве основного актива организации, от наличия отделов по управлению людскими ресурсами к переходу к Офисы управления человеческим потенциалом, потому что сегодня успех организаций зависит от полного использования потенциала, таланта и способностей людей и командной работы, а не от обратного.
Для этого у вас должны быть менеджеры, которые так думают, но у вас также должен быть персонал, способный внести свой вклад, решая эти две проблемы, с которыми сегодня сталкиваются организации, чтобы добиться успеха.
Чтобы иметь руководителей, которые верят в командную работу и, таким образом, стремятся максимизировать потенциал персонала, требуется, чтобы высший авторитет организации использовал эту парадигму со своими менеджерами, сделав ее примером частью организационной культуры.
Для решения другой проблемы, связанной с наличием персонала, способного внести свой вклад, необходимо разработать три важных элемента управления персоналом: процесс отбора персонала, система вознаграждения и система оценки персонала.
1. Процесс отбора персонала - это тот набор шагов, который мы предпринимаем для выбора лучшего персонала на предлагаемую нами должность, часто отсутствие знаний в области управления персоналом приводит к тому, что организации не достигают этой цели, получая низкий потенциал персонала.
2. Система вознаграждения - это система, которая определяет все, что получает работник за свою работу в организации или за принадлежность к ней. В качестве компонентов системы вознаграждения есть прямая компенсация, которую работник получает за свою работу, и косвенная компенсация, которую он получает за простой факт принадлежности к организации, например, социальное обеспечение и другие пособия, которые не являются они имеют в качестве партнера предоставление своих услуг.
Хорошая система вознаграждения позволяет вам привлекать хороших кандидатов, когда идет процесс найма, но также позволяет вам удерживать хороший персонал, который у вас есть. Чтобы иметь хорошую систему компенсации, нужно позаботиться о справедливости, что означает равные усилия, равное вознаграждение. Чтобы оценить справедливость, мы должны сравнить, что наши работники зарабатывают, сравнивая их усилия и то, что они получают, с другими работниками, которые выполняют ту же работу в нашей организации, а также в других организациях, в той степени, в которой наша система вознаграждения соблюдает принцип справедливости. проблем не будет. Но если вознаграждение, которое мы предоставляем нашим работникам, ниже рынка труда, они потеряют мотивацию и будут стремиться пойти в организации, которые платят лучше, чем у нас.С другой стороны, когда организации имеют слабую систему вознаграждения, они привлекают персонал с низкой способностью к кадровым процессам, который входит в организацию, изучает свою работу, а затем уходит, создавая высокий уровень текучести кадров и вместе с тем более высокие затраты.
3. Система оценки эффективности - это система, которая позволяет измерять эффективность или вклад персонала в организацию. Необходимо измерить вклад персонала в организацию, чтобы поддерживать персонал или, если он работает за пределами стандарта, стимулировать его к этой работе.
Чтобы работник имел право на получение своего вознаграждения, он должен выполнять свои функции, это называется стандартом, понимая, что стандарт является параметром сравнения, позволяющим узнать, выполнил ли работник минимум, необходимый для получения права на вознаграждение. В противном случае их производительность будет низкой, и организация отделит их, но если работник выполняет больше, чем это предусмотрено стандартом, они должны быть материально стимулированы для этой дополнительной производительности, чтобы поддерживать ее. Хорошая система оценки эффективности позволяет контролировать производительность каждого члена и тем самым гарантировать, что организация в целом выполняет свои задачи, которые зависят от производительности каждого работника,но кроме того, это также позволяет отделить тех, кто не соответствует стандарту, и поощрить тех, кто работает выше среднего.
В заключение следует сказать, что организациям необходимо изменить свою парадигму, начав рассматривать персонал как основной актив компании, стремясь максимально раскрыть свой потенциал, талант и возможности. Чтобы достичь этого, у вас должны быть менеджеры, которые так думают, дополненные адекватными процессами отбора персонала, системой вознаграждения и системой оценки эффективности.
