Основные замечания по управлению персоналом

Блок I: Современное управление персоналом

ARH представляет собой расширение и дополнение функций для руководства персоналом, который был разработан в «старой» области управления персоналом в компаниях: отбор, обучение и компенсация. В дополнение к этим функциям ARH имеет более комплексную направленность, поскольку стремится управлять персоналом с помощью новых инструментов и принципов, которые учитывают глубокое понимание человеческого поведения и способов применения этих знаний для повышения эффективности персонала.

Можно сказать, что ARH - это динамическое взаимодействие между функциями в области персонала и целями организации, то есть планирование HR должно быть скоординировано с организационной стратегией.

Функции АРХ

Подбор и подбор персонала: все, что связано с поиском персонала и последующим подбором нужных людей. Обучение и развитие: все, что связано с повышением квалификации для работы и будущего развития. Проблемы оплаты труда и управления персоналом: вознаграждение включает в себя глобальный аспект: от должностных инструкций до определения того, какую зарплату вы заслуживаете. Администрация предполагает контроль, выдачу лицензий, выплату зарплат, ассистов и т. Д. Оценка эффективности: это весь анализ эффективности работы, независимо от того, достигли ли вы своих целей, что именно вы делаете. Это фактор, который влияет на оплату труда и обучение.Трудовые отношения: это все, что связано с прямым контактом компании с ее людьми.

Стратегическое управление персоналом

Сфера HR - не самая важная вещь в компании; это сервис или структура поддержки для организации. Но если эта область HR не работает хорошо, компания может умереть.

Чтобы соответствовать области HR, необходимо учитывать 2 вещи:

Миссия и видение: это цель, поставленные задачи, причина существования компании. Как только эти аспекты известны, HR адаптируется к ним, поддерживая и помогая достичь их. Было бы хорошо, если бы сотрудники также знали их, чтобы знать, почему они выполняют такую задачу. Ни миссия, ни видение не должны быть изменены. Цели и задачи: исходя из этого, стратегия HR должна быть составлена. Они могут быть изменены в зависимости от возможных изменений.

Первой великой миссией HR с точки зрения компании является планирование будущего капитала компании (по количеству и качеству).

Другим важным вопросом является подготовка персонала к изменениям, так как изменения в настоящее время являются постоянными. HR должен уменьшить страх людей перед изменениями и заставить их принять это. Первая проблема заключается в том, что вовлеченные сопротивляются изменениям.

В грале. Изменения связаны с обучением, и здесь следует отношение человека, которое является первым, что нужно попытаться обучить.

HR необходим в той мере, в которой это соответствует миссии и видению, а также целям и задачам.

Основные задачи HR

Достижение более высоких уровней навыков: тенденция состоит в том, чтобы повысить уровень потенциала тех, кто работает в организации, посредством обучения. Выгода будет для человека и для компании. Более широкое принятие изменений: члены компании должны не только принимать изменения, но и учиться работать в динамичной рабочей среде в своих условиях. Новый стиль руководства: до того, как руководитель был ответственным, он отдавал приказы, а остальным приходилось их выполнять. Теперь лидерство означает, что человек достигает согласия со своим стилем работы. Лидер является дирижером оркестра, координатором, который управляет различными характеристиками отдельных людей для достижения наилучших результатов.Повышенная мотивация к производительности: в сфере HR производительность означает делать больше с одними и теми же ресурсами. Это должно начаться с людей, которые составляют организацию, потому что производительность во многом зависит от них. Больше командной работы: важно добиться большей производительности и качества на работе. Решение рабочих проблем и достижение общих и согласованных целей - это способ работы, который зарекомендовал себя как продуктивный, путем обмена идеями, опытом, междисциплинарностью и т. Д. что подразумевает координацию работы команды. Лучшее обслуживание клиентов:Традиционно компания предлагала свой продукт, а покупатель брал его или оставлял. Теперь компания учитывает требования и потребности клиента с целью улучшения. Когда мы говорим о клиенте, мы говорим о внутреннем и внешнем.

Таким образом, мы могли бы суммировать основную цель HR-сферы следующим образом: выбрать правильных людей для правильной работы в нужное время.

Таким образом, ответственность современного ARH состоит в том, чтобы включать людей с:

Знания, навыки и умения на должность. Навыки XXI века.

Навыки за год 2000

Навыки, которые компании будут требовать от своего персонала в ближайшем будущем, связаны с процессом изменений, который мы указали как постоянный в нашей реальности, и с должной адаптацией, которую сотрудники должны иметь к этому процессу. Эти навыки:

Навыки межличностного общения : способность свободно общаться с другими членами организации и с клиентами. Навыки общения : способность интегрироваться в компанию и генерировать, управлять и передавать информацию, проходящую через нее, как способ достижения большей эффективности. Навыки решения проблем: способность сотрудников действовать автономно в большинстве своих задач, без необходимости прямого и постоянного надзора, но с совместным надзором, который дает работникам возможность повысить ответственность, как форма мотивации (новый стиль руководства). Аналитические и количественные навыки:Если мы хотим, чтобы сотрудники самостоятельно решали проблемы, нам нужен адекватный профиль, позволяющий им анализировать проблемы и действовать творчески. Будучи многоязычным: в условиях глобализации внешняя среда компаний также интегрирует ее с остальным миром. Поэтому персонал должен владеть другим языком, помимо родного. Умение быстро учиться: умение, необходимое перед лицом постоянных изменений, в которых мы живем. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники быстро адаптировались к изменениям, благодаря быстрому обучению, которое позволяет им адаптироваться к каждому новому технологическому или культурному требованию. Адаптивность:необходимый навык для процессов, которыми мы живем. Человек со всеми вышеупомянутыми характеристиками должен обладать способностью присоединиться к компании будущего.

Блок II: организация почты

Работу, выполняемую в компании, необходимо разделить на подразделения, которые индивидуум способен эффективно выполнять. Наименьшей организационной единицей, на которую можно разделить работу, является работа.

Характер и функции постов:

Позиция - это организационная единица, состоящая из группы обязанностей и обязанностей (за работника, который ее занимает), отдельной и отличной от должностей других должностей.

Необходимо проводить различие между положением и положением. Позиция состоит из части должности или позиций, назначенных сотруднику. Позиция может состоять из одной или нескольких должностей в зависимости от количества людей, необходимых для ее заполнения. Иногда должность может включать назначение сотрудника более чем на одну должность. Хотя каждая должность в организации может больше не иметь назначенного персонала в определенный момент времени, она была утверждена в бюджете.

Пояснительная записка: работник может занимать более одной должности; И должность может быть заполнена разными сотрудниками, которые занимают разные должности. Таким образом, должность эквивалентна должности, которая является безличной (иерархия сотрудника), в то время как должность является личной, поскольку она относится к функции, которую сотрудник выполняет на этой должности. В то же время не может быть сотрудника без должности (иерархии), но должность может быть без сотрудника в любой момент времени.

Позиция влияет на роль работника в организации. Ваше местоположение дает оценку относительной ценности сотрудника по сравнению с его коллегами. Чем выше уровень должности и авторитет, который он имеет, тем выше относительная позиция человека, который ее занимает. Относительное положение должности может частично оцениваться по присвоенному ей названию, и это психическое вознаграждение иногда увеличивается, чтобы компенсировать отсутствие увеличения заработной платы, назначенного на должность.

Модернизация труда принесла специализацию должностей, позволив разделить обязанности должности на несколько отдельных должностей, что называется разбавлением должности. Это привело к некоторому улучшению эффективности, но в некоторой степени нейтрализовано усталостью, скукой и потерей интереса, которые вызывают определенные повторяющиеся работы.

По этой причине стало использоваться усиление постов, в результате чего обязательства нескольких постов могут быть объединены в один. При оценке достоинств и недостатков специализации необходимо признать, что удовлетворенность работой - это в большей степени индивидуальная удовлетворенность, чем сама работа. Работа, которая является неудовлетворительной для одного человека, может быть вполне удовлетворительной для другого.

Программа анализа работы

Анализ работы - это процесс сбора, анализа и записи информации о работе. Эта информация записана в должностных инструкциях и спецификациях. Хотя анализ работы не устраняет влияние личных предубеждений, мнений или критериев людей, которые собирают или предоставляют информацию, он требует, чтобы такие мнения были более объективными, поскольку они должны быть сведены к письменной форме и связаны с доказательством фактов., Кроме того, каждая позиция делится и изучается на основе составных частей или элементов, которые она содержит. Эта практика может помочь избежать того, что некоторые элементы позиции получают мало или слишком много внимания.

Анализ работы не следует путать с изучением времени и движений, поскольку анализ помогает выявить, чем занимается работник и какую квалификацию он должен иметь. В то время как результаты анализа работы составляются описательно и описательно, результаты исследования времен и движений представлены количественно и графически, поскольку они направлены на улучшение методов работы и разработку стандартов времени.

Чтобы анализ работы был успешным, именно руководители и сотрудники каждого отдела должны предоставить большую часть данных и даже могут подготовить проекты описаний и спецификаций должностных обязанностей.

Работа по анализу рабочих мест и подготовке описаний и спецификаций может быть выполнена через внешних консультантов. В этих случаях обычно включается обучение некоторых сотрудников компании продолжению программы после ее запуска.

Сбор информации о позициях

Аналитик может получить информацию, опросив сотрудников и / или руководителей, попросив их заполнить вопросники об их должностях, наблюдая за тем, как они выполняются, и проверяя производственные записи. Анкеты позволяют быстро получить информацию о разных позициях. В то же время, по крайней мере в некоторой степени, интервью также обычно используется для сбора информации.

Пункты вопросников должны быть четкими, и их заполнение не должно быть слишком тяжелым бременем.

Предоставленные данные должны быть точными. Лица, ответственные за сбор или анализ данных, должны постоянно предостерегать себя от упущения важных фактов, включения неточных заявлений или тенденции определенного персонала преувеличивать сложность или важность своих позиций, чтобы раздувать свое эго или свою зарплату. Если есть какие-либо сомнения в точности полученной информации, аналитик должен запросить дополнительную информацию у работника или сверять свои показания с заявлениями других людей, занимающих ту же должность. Обычно информация о работе проверяется и утверждается одним или несколькими руководителями.

По возможности, информация о каждой должности должна указывать конкретные ожидаемые результаты работника. Таким образом, сотрудник и его руководитель лучше понимают, что ожидается от должности с точки зрения эффективности. Любой фактор, который может повлиять на вашу личность, также следует указать. Если, например, должность требует определенного темперамента, чтобы работать с конкретным руководителем или ладить с определенной рабочей группой, этот факт может определять успех или неудачу лица, занимающего должность, и его не следует игнорировать, даже если он нежный по своей природе.

Инициирование и принятие программы анализа работы

Важно минимизировать любое сопротивление со стороны сотрудников. Во-первых, должны быть определены рабочие группы и порядок, в котором они будут проанализированы, информация, которая будет получена и как это будет сделано. Подготовьте необходимые формы, инструкции и пояснительный материал. Полное разъяснение всем сотрудникам о масштабах, целях и преимуществах программы, возможно, является наиболее важным этапом.

Следует позаботиться о том, чтобы не было одинаковых позиций с разными названиями.

Программа требует эффективного планирования и общения. Цель программы, преимущества, которые она будет иметь для сотрудников, и используемые методы должны быть сообщены заблаговременно до введения.

Во-первых, цели программы, а также применяемые политики и процедуры должны быть записаны. Также важно ознакомить персонал с преимуществами программы посредством образовательных мероприятий, печатных материалов, конференций, групповых встреч и учебных занятий. Предпочтительно направлять образовательные усилия в первую очередь руководителям, так как их сотрудничество и поддержка в разъяснении программы для их обслуживающего персонала имеет важное значение для успеха программы.

Некоторые преимущества программы для сотрудников

Позвольте сотруднику лучше понять рабочие обязанности и обязанности и то, что от него ожидается. Нет ничего, что расстраивает и деморализует работника больше, чем незнание характера его обязанностей и их отношений с другими. Предоставление данных, которые можно использовать для выравнивания распределения рабочей нагрузки. Данные могут служить в качестве объективной основы для определения заработной платы для каждой должности и для оценки производительности сотрудников. Сотрудники хотят, чтобы к ним относились справедливо и объективно, и для этого требуется точная информация о работе.Информация о требованиях к работе также может служить руководством для самосовершенствования сотрудников, их текущей работы и будущей работы.Эти данные могут быть более объективной основой для руководителей и сотрудников для разрешения некоторых жалоб, которые могут возникнуть в связи с их должностными обязанностями.

Программу не следует запускать в период увольнений или из-за неловкости в работе, потому что это повысит шансы того, что сотрудники будут рассматривать программу как угрозу их безопасности.

Аналитик должен работать с сотрудниками и руководителями и дать им возможность рассмотреть и предложить предложения относительно информации, содержащейся в должностных инструкциях.

А. Описание работы

Обязанности и ответственность должности должны быть установлены в письменной форме. Это может предотвратить постепенное изменение позиции ее владельцем; и избегать разных мнений между работником и его начальником об обязанностях должности.

«Описание работы» - это письменное изложение обязанностей и ответственности за работу. В целом он включает три раздела:

Идентификация должности: название должности и другая информация, чтобы отличить ее от других позиций. Краткое описание работы: определить и отличить ваши обязанности от обязательств других должностей. Обязанности должности: это краткие заявления, которые указывают

Что делает работник Как он это делает Почему он это делает

В этом описании обязанностей также должны указываться используемые инструменты, оборудование и материалы, применяемые процедуры и требуемая степень надзора. Это может также включать отношения в положении с другими, на которых работник может быть переведен или повышен в должности.

B. Спецификация работы

Это включает в себя качества, которые человек должен иметь для выполнения позиции. В целом он содержит требования способностей и физических требований.

Требования к навыкам

Они указывают умственные и ручные навыки, а также качества и личные качества, необходимые для выполнения позиции. Они обычно включают в себя:

Требования к образованию. Опыт работы. Специальные требования к знаниям. Характеристики или личные навыки. Ответственность. Требования к ручному труду.

Физические требования

Они, как правило, более важны на рабочих местах, чем на рабочих местах. Они включают такие аспекты, как:

Физические усилия, условия труда, рабочие риски.

Использование должностных инструкций и спецификаций

Эти характеристики используются больше как на инструмент для набора и отбора новых сотрудников. Они также очень полезны для оценки работы и определения различий в заработной плате по отношению к различным работам.

Домашнее задание

Чтобы точно оценить содержание задачи и определить относительную ценность ее характеристик, необходимо обойтись без оценки личности (это оценка задач).

Но оказывается, что лица, выполняющие одну и ту же задачу, зачастую не имеют одинаковой ценности для работодателя, и это связано с личными характеристиками работников. Все операторы не дают одинаковую производительность ни по качеству, ни по количеству. Некоторые из них более независимы и самодостаточны, чем другие. Некоторым нужно больше бдительности, чем другим; некоторые враждебны, а другие характеризуются сердечностью. Эти личные качества составляют показатель относительной ценности работника по отношению к другим (это оценка заслуг). Хотя оценка задачи изначально отвечала необходимости в методе определения равных различий в заработной плате, не следует упускать из виду и другие преимущества, которые она обеспечивает.При условии, что оно применяется правильно, оно способствует сокращению количества претензий; упрощает переговоры о заработной плате; облегчает подбор сотрудников; служит руководством для проведения трансферов и рекламных акций; устанавливает обязанности, ответственность и квалификацию, требуемую задачей; Это полезно для оценки индивидуальных заслуг сотрудников, а также служит для разработки организационных схем.

Фундаментальная цель оценки личных заслуг состоит в том, чтобы установить оценку эффективности работы человека по выполнению поставленной перед ним задачи.

Формальная оценка индивидуальных достоинств уменьшает элемент фаворитизма; он предоставляет единообразные и систематические суждения об эффективности и поведении каждого сотрудника и предоставляет сопоставимую информацию для выбора сотрудников.

Методы оценки домашнего задания

А. Метод вложения

Позиции ранжируются, некоторые сравниваются с другими, принимая во внимание общие факторы позиции (риск, условия труда и т. Д.)

Необходимо получить информацию о позиции с помощью ее анализа. Некоторые позиции взяты из разных областей, и они ранжируются (администрация, фабрика, мастерская и т. Д.), И, исходя из этого, остальные ранжируются., который послужит для сравнения позиций друг с другом. Например: сложность позиции. Составлена иерархия позиций: группе из 4 или 5 оценщиков дают набор карточек, на которых находятся все описанные позиции. Каждый из них дает им порядок иерархии в соответствии с ранее выбранным фактором. Затем делается среднее значение в соответствии с иерархиями каждого оценщика, получая, таким образом, окончательную иерархию.

Если между рейтингами оценщиков имеются очень заметные различия, они, конечно, не поняли, какой фактор был взят, или этот фактор не является правильным для ранжирования этих позиций.

Проблема этой системы заключается в том, что она не позволяет сравнивать позиции друг с другом, а только иерархизирует их. Другими словами, это не позволяет нам устанавливать различия в том, сколько мы собираемся заплатить одному по отношению к другому.

B. Метод классификации по классам или по классам

Вы должны сформировать группы рабочих мест. Для этого мы можем использовать

Система степеней: все позиции, которые имеют одинаковую сложность, а остальные различные факторы сгруппированы. Наиболее сложные позиции размещаются в одной группе, а наименее сложные - в другой группе Система классов : все похожие позиции группируются с разной степенью сложности.

Система подсчета очков для оценки заданий

Определение рабочих блоков, имеющих одинаковые характеристики. Пример: менеджмент среднего звена, руководители сектора и т. Д. Описание работы. Если это уже сделано, информация берется из него. Выбор и определение компенсируемых факторов. Другими словами, те факторы, которые важны с точки зрения оценки (надзор, креативность, ответственность, опыт и т. Д.)

Идеально, чтобы выбрать 3 более или менее, так как это становится очень сложным.

Например: мы выбираем коэффициент сложности задачи. Мы определяем это: «степень сложности конкретной задачи, которая будет выполнена». Затем мы определяем различные степени:

Рутина: 1 класс

Рутина: 2 класс

Что-то сложное: 3 класс

Очень сложный: 4 класс

Очень сложный: 5 класс

4. Определение относительных значений факторов, то есть веса, назначенного каждому фактору в соответствии с положением. Другими словами, основываясь на предыдущем примере, коэффициент сложности задачи не имеет одинаковое значение во всех позициях.

Например: мы собираемся установить значения позиций среднего звена. Мы принимаем факторы сложности, принятия решений и опыта и, в соответствии с нашими критериями, мы придаем ценность каждому из них в зависимости от того, насколько мы считаем, что фактор вмешивается в эту позицию. Затем мы добавляем их, чтобы получить итог, на котором будем основываться в следующих шагах.

Сложность (начальная стоимость) 1 00 %

Принятие решений 85%

Опыт 60%

Всего 245%

Затем мы получаем процент от значения, которое мы дали каждому фактору, вовлеченному в анализируемую позицию, по отношению к итогу:

Сложность (100/245%) = 40,8%

Принятие решений (85/245%) = 34,7%

Опыт (60/245%) = 24,5%

сложность

5 класс: 204 балла

4 класс: 164 балла

3 класс: 123 балла

2 класс: 82 балла

1 класс: 41 балл

Принятие решения

5 класс: 174 балла

4 класс: 140 баллов

3 класс: 105 баллов

2 класс: 70 баллов

1 класс: 35 баллов

Опыт

5 класс: 122 балла

4 класс: 96 баллов

3 класс: 72 балла

2 класс: 48 баллов

1 класс: 24 балла

Исходя из этого, мы определяем, что позиция, которая является наиболее сложной, требует наивысшей степени участия в принятии решений и наибольшего опыта (в рамках среднего звена управления, как мы анализировали в качестве примера), будет иметь 500 баллов,

Сложность (5 класс) 204 балла

Принятие решения (5 класс) + 174 балла

Опыт (5 класс) 122 балла

Всего 500 баллов

Мы берем описание работы и классифицируем их один за другим, в соответствии с различными степенями промежуточных факторов, которые имеет каждая должность. Пример:

Менеджер по производству

Сложность - 4 балл 164 балла

Принятие решения - 5 балл + 174 балла

Опыт работы - 3 класс 72 балла

Всего 410 баллов - более 500 баллов

Все баллы, полученные за анализируемые рабочие места, переводятся в деньги, сравнивая заработную плату, полученную аналогичными работниками на рынке труда.

Блок III: Подбор персонала

Набор персонала

Источниками для найма могут быть:

внутренний

Внутренние публикации (уведомления) Оценка эффективности База данных (файлы) Обучение (оценка этого)

внешний

Уведомления для СМИ (должны быть визуально привлекательными) Head-hunter (шпионаж) Набор персонала в университетах Спонтанная презентация Союзы (не рекомендуется) Консультанты Контакты и / или рекомендации Вакансии

Хорошая база данных поможет с выбором. Мы найдем базовый набор людей, которые будут иметь потенциальный профиль на вакантную должность. Профиль будет дан нам анализ работы. Менеджер или лицо, ответственное за область, попросит человека заполнить должность. Это будет санкционировано лицом, ответственным за определение платежей. Как только запрос принят, он отправляется в RR HH. Перед отправкой менеджер, запрашивающий сотрудника, должен составить описание работы.

предварительный отбор

Это сделать предыдущий выбор на основе того, что написано, что человек написал и что это показывает.

меры

Интервью: они проводятся от HR, и это быстрое интервью. Цель состоит в том, чтобы проверить фон и получить «первый подход». Полезно прояснить сомнения, которые возникают после прочтения учебного плана. Они позволяют нам получать много информации. Они должны быть предварительно подготовлены. Предлагается провести собеседование с одним или несколькими руководителями, с которыми впоследствии он свяжется. Возможно:

Структура: все вопросы написаны и адресованы интервьюируемому. Подготовлено заранее. Преимущество состоит в том, что нет «свободных» вопросов, и мы можем сравнить ответы всех кандидатов. Недостатком является то, что он не очень гибкий, поэтому он может стать утомительным. Неструктурированный. Помимо анализа имеющейся у нас информации о кандидате, мы можем решать вопросы по своему усмотрению.

Психологический тест: они проводятся на людях, которые были с предыдущего шага, то есть предварительно отобраны. Они делятся на 2 группы:

Из интеллекта: если мне нужен человек с навыками численного мышления, учебники, психомоторные и т. Д. О личности: выяснить особенности личности и поведения личности (если он обладает способностью связываться, если он творческий, лжец и т. Д.). Окончательный отчет должен быть сделан на основе профиля человека, который будет функционировать как элемент суждения, чтобы вызвать своего рода «фильтр». Психологический отчет сохранен.

Подтверждение трудоустройства: это те тесты, которые мы можем применить, чтобы узнать способность выполнять работу, которую имеет человек. Они сделаны с руководителями.

После того, как мы предварительно выбрали, мы должны выполнить следующие шаги:

Медицинский осмотр: для проверки степени дееспособности - инвалидности и проблем, с которыми сталкивается человек, чтобы избежать будущих проблем для компании. Проверка данных: например, полиция. Контракт: это законный способ регистрации лица. Человек начинает со своей работы: предыдущий вводный процесс (настройка), чтобы сэкономить время и сократить расходы. Это делается путем показа индивидуальной организации, как она формируется, их сотрудников, рабочей среды, работы телефонов, объяснения их работы репетитором по расписанию и т. Д.

Внутренняя мобильность

Организация может сделать внутренний выбор, для которого можно выбрать 2 пути:

Вращение или перемещение: это горизонтальное движение, то есть оно поддерживает свою иерархию, но меняет свои функции. Продвижение или продвижение: вертикальное движение. Он занимает более высокую позицию с иерархической точки зрения.

Карьерный план

Как в ротации, так и в продвижении, разрабатывается план карьеры, который отмечает путь структурированным образом в рамках политики организации в соответствии с профессиональным развитием предмета.

План карьеры направлен на то, чтобы объективизировать развитие предметов на должностях.

Внутри организации это связано с развитием персонала, анализом работы (описание) и оценкой задач. Он должен быть написан и структурирован, а также должен иметь поддержку со стороны руководства.

Цели должны быть установлены в плане, чтобы сотрудники могли их выполнять, как способ «следовать за шагами», конкурируя со своими сверстниками.

В случае горизонтальной мобильности это представляет собой предыдущий шаг для вертикальной мобильности, поскольку работник может расширять свои знания и / или работать лучше.

В случае проведения акции, она может быть предоставлена:

По старшинству: структурированного плана нет, вы просто ждете, пока пройдет время, чтобы получить повышение. Например, в государственном управлении. По заслугам: хорошая работа, обучение, личная забота и т.д.; Должна быть структура, то есть система, которая позволяет измерять заслуги. Для этого оценка эффективности является фундаментальной, показывая, как субъект развивался.

Существует 3-й путь для внутренней мобильности, и это перемещение уволенных работников: здесь работник больше не принадлежит компании, а предоставляет им способы и средства, которые позволяют им найти новую работу (outplacement).

Все те, кто составляют организацию, должны знать, какие у них есть возможности мобильности, вертикальные или горизонтальные; планы карьеры должны быть распространены заранее, известны и структурированы. Каждый должен знать параметры, с которыми движется организация, а также курсы и обучение, необходимые для продвижения по службе. Они информированы в процессе индукции. Также должна быть консультативная служба, чтобы сотрудники знали, как лучше всего поступить; для чего нужна хорошая база данных, от HR.

Блок IV: Обучение и развитие персонала

Это основная тема в HR. Обучение является широко распространенной главой в администрации. С точки зрения сотрудников, это часто является одной из важнейших целей их развития: это очень важный мотивирующий элемент.

Почему обучение?

Это определяющий элемент конкурентного преимущества компании. Это развитие как трудовых, так и личных компетенций субъектов, чтобы они лучше выполняли свои задачи. Преимущество обучения является взаимным (оно служит работодателю и работнику в личное) и вот почему это так продаваемо.

Развитие и обучение

Обучение: оно должно быть полностью согласовано с меняющимися целями организации. Поэтому нужно быть готовым изменить планы тренировок. Обучение включает в себя много программирования, планирования. Развитие: это тип обучения, который направлен на улучшение навыков предметов на основе их работы и, таким образом, быть в состоянии подняться. Это напрямую связано с планом карьеры.

Зачем тренироваться? Откуда такая необходимость?

Чтобы улучшить проблемы производительности, когда они возникают. Чтобы улучшить и усовершенствовать человека для его карьеры против плана карьеры. Улучшить или усовершенствовать навыки предметов и, таким образом, избежать проблем.

Зачем тренироваться?

Чтобы улучшить навыки и компетенции людей:
1. Практические навыки в конкретных задачах. Умение развивать процессы и процедуры в организации.

Это легко сделать, поскольку они являются конкретными и конкретными, плюс их можно проанализировать.

Чтобы улучшить отношение: поведение и стили поведения.

Это сложнее, и поэтому тренинг выступает в качестве поддержки для субъектов, чтобы ослабить некоторые установки, чтобы у них было другое видение вещей. Это зависит от личности и сопротивления изменениям каждого человека.

Типы тренировок

Есть 4 типа. Они отличаются тем, что преследуют разные цели, но иногда формы могут совпадать.

Ориентационное обучение: оно проводится во время вводного процесса, чтобы новичок в организации знал всю компанию. Обучение приобретению навыков: оно направлено на улучшение навыков предмета, чтобы они лучше выполнялись в текущей должности или функции. Корректирующее обучение: для исправления проблем с предметами на основе ошибок, обнаруженных в их работе. Тренинг для увольнений: занятия, чтобы у субъекта было больше инструментов для доступа к другой работе. Это делается, когда субъект уже знает, что его уволили.

Принять во внимание:

Мы работаем со взрослыми, у которых уже сформировались разные точки зрения, разные графики и т. Д. Вы должны убедить их, так как у них не так много мотивации и желания учиться.

Если в компании существует культура обучения, реакция сотрудников другая, поскольку это не что-то новое. Если есть история предмета, он уже продан. Проблема больше в компаниях, которые не имеют обучения, так как оно должно быть продано сначала работодателям, а затем работникам.

Для привлечения сотрудников необходимо учитывать мотивирующую учебную деятельность:

Смысл презентации: это очень важно для тех, кто не погружен в тренинг по всему (презентация материала, организация тем, логический порядок и т. Д.) Подкрепление: очень важно, чтобы инструктор постоянно поощрял и укреплял самооценку (поздравление, учет при ответе и т. д.) Практическое применение знаний (передача): испытуемые должны наблюдать, что то, что они изучают, имеет прямое применение в соответствии с работой; даже для развития, где вы будете применять его позже. Знание о прогрессе: субъект осознает, как он развивается и совершенствуется не только на тренировках, но и в повседневной работе, то есть осознавая свой прогресс. Распределенное обучение: контент должен быть хорошо распределен во времени и, в свою очередь,координируется с практической деятельностью, то есть уравновешивает теоретическое с практическим. Практика и повторение: закрытие учебной деятельности является тем, в котором субъект может применить знания в своей работе, чтобы улучшить его.

Характеристики хороших тренеров

Предметные знания Адаптивность Искренность Чувство юмора Интерес к тому, что вы делаете Четкие инструкции Индивидуальная помощь Энтузиазм

Характеристика образования взрослых

Идеально сделать опрос, чтобы увидеть мотивы предметов. Это помогает узнать расположение предметов.

Они прибывают с определенным страхом, особенно если у них нет предыдущего опыта. Страх не знать, даст ли он то, что от него ожидают. Важно, чтобы инструктор относился к ним как к взрослым, а не как к детям. Трудности в обучении: так как они оставили формальное образование в течение длительного времени. Преподаватель должен хорошо составить классы, чтобы привлечь внимание и чтобы все поняли концепции. Они стремятся получить реальное (полезное) обучение: поскольку у них есть четкая цель - улучшить свои навыки и подготовиться к работе. Конечно, они будут беспокоиться, если есть много теории, поэтому вы должны пройти тренинг, ориентированный на то, что предмет делает ежедневно и который может его применить. Меньше теории и больше практики. Неправильное представление о том, что такое обучение:так как они считают, что образование делается один раз и его не нужно укреплять. Помните, что вы должны подчеркнуть, чтобы изменить свою идею обучения на постоянной основе. У них индивидуальный дух: в отношении обучения, поскольку они думают, что только обучение должно быть направлено на них, и они не принимают во внимание их среду. Важно работать в групповой деятельности, особенно если они принадлежат к разным секторам, так как это помогает им начать думать в группах. У них неточные и частичные знания о вещах: они думают, что знают все и что то, что они знают, правильно (особенно если они не привыкли к тренировкам). Необходимо объяснить новые концепции и показать, что есть вещи, которых они не знают. Проблемы, которые приходят из контекста: они обычно приходят на тренировку уставшими,с проблемами семьи или работы, которые затрудняют обучение. По этой причине инструктор должен учитывать, что иногда обучение может решить трудовые проблемы.

Принять во внимание:

Всегда приводите четкие и конкретные примеры. Хорошая техника - попросить их привести примеры своей повседневной работы, чтобы они могли ее решить, и это помогает, потому что они могут затем передать ее. Никогда не давайте им домашнюю работу, только в определенных исключениях. Все должно быть сделано на тренировках.

Блок V: Управление обучения компании

Учебные планы

В идеале планируйте обучение заранее. План обучения имеет 3 основных аспекта:

Ситуационный диагноз, который выявляется при выявлении потребностей. Разработка плана обучения. Оценка.

1. Ситуационный диагноз

Для этого мы должны использовать некоторые инструменты, которые позволяют нам определять потребности в обучении:

Формальные инструменты:

Проблемы, которые мы обнаруживаем из оценки производительности. По результатам анализа работы. Официально установленные планы, где есть обучающий механик обнаружения, с предназначенными специальными инструментами. Цель состоит в том, чтобы определить и выявить необходимость обучения с помощью интервью или вопросника, который распределяется среди персонала, чтобы они могли рассказать о необходимости обучения и трудностях, которые они видят. Это также заставляет их чувствовать себя вовлеченными и, следовательно, мотивирует их со стороны руководителя, который проходит собеседование или допрашивается. Это экранировано от всего, что записали сотрудники, и от того, что сказал руководитель. Питьпилотные группы и проводить групповые встречи (лицом к лицу, сотрудников и руководителей), где они обсуждают потребности в обучении. Эта техника достигает реальных потребностей. Инвентаризация потребностей в обучении, состоит из списка всех потребностей в обучении, которые отправляются сотрудникам и руководителям, чтобы они могли выбирать и расставлять приоритеты для выбранных. Ключевые информаторы: это люди, которые внимательно изучают потребности в обучении (они легки или являются инструкторами).

Неофициальные инструменты:

Мнение клиента: оттуда возникает другая интересная точка зрения, поскольку это косвенный способ получения потребностей в обучении (жалобы, предложения и т. Д.). Внутренние комментарии: потребности можно определить по комментарию, который доходит до наших ушей, косвенно.

2. Разработка плана обучения

Как только потребности определены, составляется план, который пытается удовлетворить эти потребности. Есть 3 шага к этому:

Определение стратегии проектирования. Определение организации обучения. Определение ресурсов.

А. Определение стратегии проектирования

Есть 2 варианта:

Делайте это дома: компания это организует и диктует. Купите это: «консервы» куплены, третьи стороны наняты, чтобы продиктовать это, и т. Д.

Типы обучения:

Внутренний или внешний: если он проводится внутри организации или за ее пределами (например, в каком-то институте), лицом к лицу, смешанным или дистанционным: лицом к лицу является тот, в котором субъект посещает курс; смешанный предмет собирается проводить консультации, но учится дома; и на расстоянии предмет изучает дома и идет к месту. Мультимедийные инструменты: конференции из Интернета, интерактивные программы на CD-ROM и др.

Оценочные формы:

Финальная оценка конкретной деятельности (для сотрудников). Оценка всех действий, выполненных в данный период времени, то есть оценка соотношения затрат и выгод обучения. Оценка используемого материала (если проект было правильно, если бы материалы были привлекательными, если бы это было не дорого и т. д.)

Формы оценки должны быть установлены с самого начала. Параметры для оценки должны быть установлены. Необходимо также продемонстрировать экономическую выгоду обучения, то есть должно быть продемонстрировано, что обучение - это не стоимость, а инвестиции.

Б. Определение организации тренинга

Основные требования для осуществления обучения должны быть определены. Это проходит через:

Организация учебного отдела: уметь поддерживать план, то есть иметь необходимые средства и человеческие ресурсы (он административный). Если это не может быть организовано, цели должны быть снижены, то есть обучение должно быть адаптировано к существующей структуре. Инструкторы: то есть кто будет отвечать за обучение. С самого начала будет полезно определить, будут ли они внутренними инструкторами, так как предыдущий курс для их обучения хорош. Для внутреннего инструктора также было бы важно получить какую-то выгоду или признание. Определите материал и как мы будем его использовать:потребность в оборудовании и физическое место, где будет проходить обучение, должны быть определены; Найдите подходящее место, если у организации его нет.

C. Определение ресурсов

Должно быть определено, какие материальные и человеческие ресурсы доступны для осуществления обучения.

Где проводить обучение?

На работе: это то, что делается руководителем для сотрудников в одно и то же время задачи (традиционно это упускается из виду, так как считается, что обучение вне работы). Супервайзер является основным тренером и должен пройти предварительную подготовку (курс инструктора, составить график обучения на работе). Вы должны не только командовать, но и наставлять. Без работы:

Курсы: традиционное обучение. Запрограммированная инструкция: которая смешивает теоретическое с практическим. Существуют тренажеры, где моделируются условия труда, чтобы работник мог практиковаться. По компьютеру: через интерактивные программы.

Чтобы применить обучение, вы должны различать, для кого оно:

Менеджеры и супервайзеры Остальные сотрудники

Методы разработки, обучения и подготовки менеджеров и руководителей

Помимо самого обучения можно использовать и другие инструменты:

Ротация заданий: мы чередуем супервизора так, чтобы он обозначался другими задачами одного или нескольких секторов. Замена: Мы заменим вас другим менеджером, чтобы узнать, что делает другой, из другой области. Заставьте его работать над проектами или комитетом: чтобы он понимал другие темы, которые не являются его специальностью. Эту технику рекомендуется применять сначала; тогда, например, мы можем применить замену.

Техника для отдыха персонала

Могут применяться более традиционные методы, такие как боковые перемещения.

3. Оценка тренинга

Вы должны оценить саму деятельность и программу в целом:

Оцените с помощью вопросника, как только обучение о том, что думают сотрудники, закончено, оцените передачу сотрудников на их работу, проведите с ними анкетирование и / или опросы, чтобы рассказать нам, что они думают об обучении, и узнать, действительно ли это им помогло. в своей повседневной работе. Рекомендуется выделить время (3 месяца) для проведения опросов и, таким образом, избежать «горячего» эффекта момента. Оценить влияние всей организации, то есть глобальные цифры, которые могли быть изменены, увеличение производительности и т. д. Оценка эффективности, чтобы увидеть до и после обучения Сравнение с другими компаниями результатов, инструментов и т. д. Позже мы можем «импортировать» некоторые из них, которые, по нашему мнению, могут быть удовлетворительными и адаптироваться к структуре организации.

Блок VI: Оценка и повышение эффективности

цели

Предоставьте сотрудникам возможность обсудить свои результаты и улучшить с боссом. Дайте руководителю способ определить сильные и слабые стороны сотрудника. Предоставьте формат, который позволяет руководителю рекомендовать сотруднику программу повышения производительности. Обеспечить основу рекомендаций по заработной плате. Он также широко используется для принятия решений о повышении, переводе или сокращении. В качестве защиты от увольнения.

преимущество

Это связано с компенсацией, предоставляя объективные основы для принятия решений. Это может способствовать повышению производительности. Отзывы сотрудников об их эффективности. Разработка планов обучения и развития. Проверка проверочных испытаний.

Оценщики

Менеджеры и супервайзеры
- Преимущества: близость и понимание работы сотрудника. Недостатки: мало времени тратить на оценку всех подчиненных.
Спутники
- Преимущества: выявить лидеров, определить навыки межличностного общения, более точную и достоверную информацию. Недостатки: предпочтения по популярности или дружбе.
Самооценка
- Преимущества: дает участие сотрудникам, интегрируется с оценкой начальника. Недостатки: склонность к снисходительности в собственной оценке.
Подчиненные
- Преимущества: обратная связь с боссами об их эффективности, выявление лидерских навыков, устное общение, делегирование, командная работа и т. Д. Недостатки: некоторые конкретные задачи не могут быть оценены (планирование, организация, креативность и т. Д.)

Мы должны всегда использовать эти комбинированные методы оценки, а не один. Мы должны объединить их в соответствии с обстоятельствами.

Типичные ошибки

Эффект ореола: передать положительный или отрицательный аспект остальной части оценки. Например, когда мы смотрим на аспекты или факторы и вдруг обнаруживаем кого-то, в котором сотрудник ошибается, то, что мы обычно делаем, это «впитываем» аспекты, которые следуют, с той же концепцией, которая у нас была, той, которую мы видели неправильно. Ошибка потворства или серьезности: предоставление чрезвычайно высоких или низких оценок. Центральная ошибка тенденции: дать всем средние оценки, чтобы избежать предыдущей ошибки. Ошибка последней информации: оценивать только недавнее поведение сотрудников, хорошее или плохое. Мы должны помнить, что оценка эффективности проводится после того, как была проведена последняя, или, если это первая, поскольку мы знаем сотрудника. Квалификация для смещения:квалифицироваться согласно личным стереотипам (мужской / женский, черный / белый и т. д.)

Стандарты производительности

Необходимо четко определить и сообщить стандарты, по которым будут оцениваться работники. Эти стандарты должны быть связаны с позицией (посредством анализа, описания и спецификации позиции), чтобы их можно было установить. Есть 3 основных момента, которые нужно иметь в виду:

Актуальность: Стандарты должны относиться к целям позиции. Свобода от загрязнения: не следует сравнивать показатели на аналогичных работах в разных условиях (например, различия в оборудовании). Надежность: стабильность или согласованность стандарта в той мере, в которой люди поддерживают определенный уровень производительности с течением времени.

Стандарты должны быть количественными и измеримыми.

Отказ программ оценки эффективности

Есть несколько причин, по которым программа оценки производительности может потерпеть неудачу:

Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства. Стандарты, не связанные с работой. Склонность оценщика. Сложность и продолжительность форм. Использование программы в конфликтующих или противоречивых целях. Менеджеры могут подумать о «слишком больших усилиях для достижения небольшой выгоды» Менеджеры не хотят сталкиваться со своими подчиненными. Менеджеры не обучены проводить собеседования по оценке. Оценка работы является источником трений между сотрудниками и руководителями. Отсутствие активного участия сотрудников, потому что они считают, что это несправедливо или не ведет Ничего: руководители намеренно повышают рейтинги, чтобы отдавать предпочтение сотрудникам с повышением заработной платы, или понижать рейтинг, чтобы избавиться от проблемных сотрудников.

Скачать оригинальный файл