О необходимости «научиться учиться» часто говорят даже в сегменте непрерывного обучения в компании. Разумеется, речь не идет о керлинге: в целом можно сказать, что наши способности и отношение к непрерывному обучению и развитию не всегда соответствуют требованиям времени. Как менеджеры, так и менеджеры, как и другие работники, мы должны совершенствовать свои знания и навыки с помощью новых методов, в большей степени соответствующих новым временам и новым возможностям. С одной стороны, нам может не хватать самокритики, или мы можем не получать достаточно отзывов о недостатках наших навыков; но с другой стороны, очень важно, чтобы мы знали, как достичь желаемой личной и профессиональной зрелости, которая ведет к высокой производительности.Сегодня применяемые средства массовой информации очень разнообразны: электронное обучение, смешанное обучение, коучинг, обучение на открытом воздухе… А также есть много аспектов компетенции, которые мы должны учитывать: знания, технические и личные навыки, отношения, убеждения, поведение…
Можно сказать, что так называемое информационное общество - это одновременно коммуникационное общество, общество знаний и, следовательно, общество обучения. За всем этим стоят информационные и коммуникационные технологии, прогресс которых настолько быстр, что это ставит проблему эксплуатации: мы должны более успешно использовать технологии на благо общества и, следовательно, организации. Даже в начале прошлого века многие компании были довольны ручным трудом своих сотрудников, но теперь, в 21 веке, компаниям нужен наш хорошо развитый ум. Организациям нужны как знания, так и рациональный и эмоциональный интеллект каждого из нас, чтобы развивать свой собственный коллективный интеллект на благо общества.
В своей профессиональной среде индивид превосходит свои традиционные измерения и, как мы все знаем, играет растущую роль, которую трудно себе представить всего несколько десятилетий назад. Действительно, интеллектуальный капитал больше не рассматривается как очень ценный актив в компаниях: также обсуждается эмоциональный капитал, ценность которого столь же бесспорна. В компании, которая смотрит в будущее, каждый человек, достаточно подготовленный к нему, берет на себя свои обязательства и действует соответственно. Как развитие наших внутренних и межличностных способностей, так и постоянное приобретение новых технических и функциональных знаний непростительно в 21-м веке, и мы должны заниматься этими целями таким образом, чтобы это соответствовало нашей повседневной работе: как еще одно обязательство.
Это необходимо подчеркнуть: мы должны быть правы как при определении этих новых дисциплин для изучения или развития, так и при выборе наиболее эффективных методов для достижения этой цели.
Но это еще не все: мы должны обеспечить, чтобы наше индивидуальное обучение способствовало развитию коллектива. Такие твердые постулаты, как те, которые связаны с управлением знаниями, ориентацией на клиента, управлением по компетенциям и, вкратце, с концепциями интеллекта и здоровья организаций, подчеркивают цель приобретения необходимых знаний и заставить их течь внутри компаний в интересах результатов.
Одним словом, знания и навыки, которые повышают ценность организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, обеспечивая процветание.
Учимся на компьютере
Говорят - и поэтому мы в это верим - что в ближайшие годы мы станем свидетелями впечатляющего роста самостоятельного обучения, которое обслуживается компьютером (внимание: самоуправление да, но не изолированно) внутри компаний. Среди методологических решений, предлагаемых техническим прогрессом, без ущерба для других, есть, как хорошо известно, интерактивные пользовательско-компьютерные системы, в которых программа работает в качестве тренера или частного учителя, хотя и с видимыми ограничениями. Достижения в области пропускной способности сети будут способствовать обучению мультимедиа в Интернете, используя возможности интрасетей, но этот метод не всегда будет идеальной альтернативой: он зависит от изучаемого контента.
Виртуальные кампусы, которые используют Интернет-технологии для воссоздания рамок личных тренинговых отношений, представляют собой инструмент признанной эффективности, который внедряют высокотехнологичные компании, осознавая, что развитие их людей, по одному, не может происходить в изоляции. Речь идет не о самостоятельной практике обучения; больше об обучении в духе солидарности: в общении с другими людьми, через специальные форумы, включенные в корпоративные сети связи. Развитие наших компетенций должно соответствовать потребностям организации и быть к вашим услугам.
Рынок компьютерного обучения по-прежнему нацелен прежде всего на деловой мир, хотя он также делает это для остальных сегментов обучения, особенно для университетов. Фактически и, например, идея корпоративного университета - модели непрерывного обучения, уже принятой многочисленными крупными организациями, такими как Disney, Motorola, Alcatel, Unión Fenosa и т. Д., - стимулирует инновации и эффективность методов обучения и профессиональное развитие. Модель корпоративного университета направлена на признание «факультетов» или дисциплин, вытекающих из деятельности компании, ее культуры и стиля управления, установление «карьеры» с учетом различных групп.
Качество и дидактическая эффективность
Сегодня так называемая психология мультимедийного обучения хорошо изучена. Магия хорошего учителя не может быть заменена техническими дисплеями: они должны быть поставлены на службу дидактической эффективности, чтобы обеспечить обучение и лояльность клиентов. В своем диалоге с компьютером студент чувствителен не только к идеям, которыми он обменивается, и к используемому языку, он также чувствителен к используемому хроматизму, к семиотике экрана (символы, жесты и т. Д.), К соединение или взаимодействие средств массовой информации, воспринимаемая учебная задача… Студент благодарит компьютер за хорошо сформулированную обратную связь, некоторую степень поглаживания или эмоционального подкрепления, определенную эмпатию и некоторую степень соучастия; короче говоря, должен быть создан взаимный интеллект между учеником и компьютером.
Студент должен учиться эффективно и должен чувствовать себя удовлетворенным при этом: одна из целей, скрытых или нет, этих систем состоит в том, чтобы студент осознавал свой прогресс и получал удовольствие от обучения. Последующий энергетический эффект будет служить как для продолжения обучения, так и для немедленного практического применения новых навыков в техническом, функциональном или личностном измерении. Метод достигнет лояльности для многих пользователей, если не нарушить ожидания качества и эффективности обучения; но не только можно ожидать, что он будет привлекательным для пользователей: компании должны видеть в этом виде мультимедийного электронного обучения - электронного обучения - эффективное и выгодное решение для постоянного развития своих людских ресурсов.
Любопытно, что поиск эффективности иногда приводит к немедленным результатам от тренировочных действий; Но когда дело доходит до развития личных навыков, например, это требует времени. Нельзя ожидать удивительных результатов от семинара или онлайн-программы по коммуникации или лидерству: семинар или онлайн-программа будут необходимы, но не достаточны. Наиболее подходящим может быть последующее начало процесса коучинга, более или менее формально организованного. Босс может быть хорошим тренером: помните, что бегущий менеджер-лидер характеризуется вкладом в развитие его сотрудников.
Мультимедийный обучающий рынок
Рассматривая рынок мультимедийного обучения в бизнес-сегменте, он различает три основные группы: крупные организации с разрозненным штаб-квартирой как в своей стране, так и в других странах; компании определенного размера, но с географически сконцентрированной деятельностью; и, наконец, небольшие компании, чьи потребности в обучении иногда направляются через ассоциации. Хотя мультимедийные технологии предлагают конкретные решения для каждого рассматриваемого сегмента, нет никаких сомнений в том, что первая группа - крупные организации, как правило, оснащенные интрасетями, - требует индивидуальных решений, разработанных системно и наделенных гибкостью, универсальностью и эффективностью. Решения в соответствии с его корпоративной культурой, с его кадровой политикой,с его технологическим этапом и с функционированием организации.
Учиться без компьютера
Все еще ссылаясь на так называемое обучение на протяжении всей жизни, самостоятельное обучение, обслуживаемое компьютером, не приведет к исчезновению традиционных занятий в классе. Что происходит, так это то, что этот метод личного обучения, особенно когда мы говорим о навыках (мягких навыках) и управленческом персонале, использует новые все более активные методы участия. Мы также не должны исключать самостоятельное обучение без компьютера: чтение, просмотр видео и т. Д. Непростительная цель - постоянно обогащать наш профессиональный профиль как знаниями, так и техническими навыками и личными качествами. Очевидно, что легче изучить PowerPoint, чем научиться руководить людьми, повышать их производительность.
Анализ потребностей
Профессиональный профиль каждого из нас всегда совершенен, но каждый человек должен развивать свой потенциал с правильной ориентацией на результат; Решение по развитию людских ресурсов, развернутое в каждой компании, должно быть целостным и синергетическим, гармонировать с окружающей средой, в которой оно применяется, и, в конечном счете, оно должно быть эффективным.
Прежде чем планировать наше постоянное обучение и развитие в компании, мы должны оценить себя с индивидуальной точки зрения, а также с точки зрения группы, как члены или руководители функциональных подразделений, проектных групп и т. Д.; и мы также должны сделать это с организационной точки зрения - можно сказать, что они являются кросс-функциональными и даже, в некотором смысле, транс-иерархическими - как люди, которые внутри компании разделяют видение, ценности, стратегию, цели и другие общие рекомендации: гораздо больше, если мы это будет соответствовать перед лицом высоких обязанностей. Мы должны уделять внимание каждому из этих трех уровней действий и обязательств - индивидуальному, реляционному и глобальному - присутствовать в разной степени, но во всех нас; составляют, в то же время,три ссылки или пути, которыми мы должны продвинуться в нашем непрерывном развитии.
Принимая во внимание каждую из этих ссылок, мы должны прогрессировать как в познании, чувстве, мышлении, так и в действии - во всем этом. Это как если бы мы анализировали наши потребности в обучении и развитии, нам нужно было хорошо видеть, на большом расстоянии, а также с большим углом зрения. Очевидно, что не всем мужчинам и женщинам в компаниях нужно знать все, ни быть креативными, ни быть лидерами, ни компьютерными экспертами, ни быть стратегами; но организация в целом не должна представлять определяющих недостатков. Компания должна обладать необходимыми навыками в нужных людях и должна достичь синергетического понимания среди всех в достижении желаемых целей.
Но, хотя у каждого человека есть свои индивидуальные потребности в развитии в зависимости от его положения в организации, есть много компетенций, которые почти все мы должны развивать в большей степени, и которые до сих пор мы недостаточно рассматривали. Мы говорим об общих потребностях, которые встречаются чаще, чем это может показаться: концептуальное мышление, аналитические и синтетические способности, ориентация на клиента, самоконтроль, эмпатия, устное и письменное общение, гибкость, командный дух, системная перспектива, креативность и многие другие навыки, всегда на благо здоровья и будущего наших организаций.
Иногда, что касается здоровья компаний, мы слышали об абулии, анемии, анорексии… (и мы могли бы продолжать в алфавитном порядке, проходя через невроз и даже психоз), но мы не будем проводить аналогию до сих пор: Мы можем говорить более конкретно о пороках, таких как самоуспокоенность, лживость, ориентация на президента (а не на рынок и клиентов), превосходство личных интересов, бюрократические эксцессы, стагнация информации, плохая внутренняя коммуникация, преувеличенная концентрация (или децентрализация) власти и различные другие более и менее серьезные расстройства.
В их случае эти проблемы сначала будут отражены в различных финансовых и нефинансовых показателях - полный анализ - и в конечном итоге могут спровоцировать самоуничтожение организаций. Почти каждый может внести свой личный и бессознательный вклад в ухудшение здоровья организации, хотя вклад в восстановление и улучшение обязательно должен быть коллективным. Улучшение нашего профессионального профиля не может быть отделено от здоровья и процветания наших организаций.
вывод
Размышляя о нашем постоянном обучении, мы не можем ограничиваться приобретением технических и функциональных знаний в области автоматизации офиса, ограниченных нашей работой. Мы должны включить некоторые кросс-функциональные знания и, как мы предложили, большое количество мягких навыков, включая так называемые эмоциональные навыки; многие эксперты, похоже, согласны с этим. Эмоциональный интеллект обсуждается не только на индивидуальном уровне, но также на уровне команды и организации; поэтому мы должны оценивать и улучшать эмоциональный интеллект той области, за которую мы несем ответственность или солидарную ответственность, а также самих себя.
Мы должны были бы «измерить» наши эмоциональные компетенции (навыки внутриличностного и межличностного общения), используя тесты или применяя методы обратной связи из нескольких источников. И, не спеша принимать или отклонять эти данные, улучшайте, где и соответственно.
Особенно настаивая на том, что мы определили в качестве третьего ориентира или пути обучения - организационной точки зрения, - мы знаем, что многие компании страдали от болезней или производственных дефектов, которые они сейчас пытаются предотвратить. Мы должны учиться на возможных ошибках, допущенных в нашей среде, и развивать ценности и поведение, которые наилучшим образом способствуют укреплению здоровья и интеллекта наших организаций. Таким образом, помимо эмоциональных аспектов - столь актуальных - глобальное понимание того, как работает организация, способствует нашей личной эффективности и удовлетворенности и позволяет избежать неприятных ощущений. Какой бы ни была наша позиция или иерархический уровень, мы должны пытаться понять, почему что-то делается, даже если мы должны ставить их под сомнение по соответствующим каналам.Короче говоря, мы должны смотреть за пределы нашего рабочего места и часто спрашивать себя, как мы можем наилучшим образом внести вклад в среду, в которой мы работаем, и в цели организации.
