Анализ стратегического учения кубинской компании

Совершенство - это вопрос миллиметров, никакой жест сам по себе не имеет решающего значения, но миллион мелочей, сделанных лишь немногим лучше других, дает реальную разницу, которую клиент всегда помнит.

Введение

Необходимость методологии, которая могла бы определять формулировку бизнес-стратегии, очевидна из концепции стратегии как набора целей и направлений деятельности, ориентированных на будущее, как выражения воли компании против множество факторов, которые обуславливают его эволюцию.

Бизнес-стратегия уникальна для данной компании при определенных обстоятельствах. Нет рецептов, которые бы давали нам правильную стратегию для каждой компании, в каждый отдельный период ее жизни. Множество разных факторов являются факторами, которые влияют на разработку бизнес-стратегии.

Поэтому представляется полезным структурировать эту задачу, очень трудоемкую и сложную, с учетом всех этих факторов в формальном процессе. Соблюдение такого процесса, очевидно, не может гарантировать успех сформулированной стратегии, но это может быть систематическое и добросовестное усилие, которое, несомненно, способствует значительному снижению риска неправильной стратегии.

В этой работе проводится общая характеристика ремонтной компании Granma в Матансасе, и ее основная цель состоит в том, чтобы проанализировать стратегические учения, проведенные в указанном предприятии, а также оценить достигнутые результаты.

Глава № 1 Маркетинговая стратегия

В течение долгого времени большинство компаний разрабатывали свою рекламу и маркетинг без учета какого-либо плана, руководства к их целям, политике и стратегиям. Однако именно при принятии маркетинговых решений происходит самая заметная революция последних десятилетий - переход от глобального к локальному.

Первой теорией стратегии считалось только искусство руководства военными действиями. В настоящее время словарь испанского языка Королевской испанской академии определяет его более широко, заявляя: это настраиваемый процесс, набор правил, которые всегда обеспечивают оптимальное решение.

В других определениях говорится, что стратегия - это процесс концепции командования, который отвечает на необходимость достижения точки, и план действий, который следует из этого процесса при определении того, что делает стратегия, должен будет изучить ее цель и описать ее действие.

Его цель состоит в том, чтобы установить процесс, который разработан, и следовать по пути достижения поставленных целей и задач. Хотя выполнение этих стратегий является обязанностью реальных планов, ваша цель состоит в том, чтобы определить правильный курс.

Стратегия начинается с желаемых результатов, извлеченных из формулирования ваших предыдущих целей и задач, затем определения вашей способности достигать этих результатов и разработки метода для их достижения. Это набор решений, которые определяют общий маркетинговый подход, которому нужно следовать, чтобы получить доступ к поставленным целям. Затем стратегии будут преобразованы в конкретные тактики и планы действий, связанные с временными программами, в том числе конкретными.

Тремя элементами, составляющими маркетинговую стратегию, являются структура (действие), временные рамки и реализация проекта / задачи. На каждом уровне управления элементы, из которых он состоит, будут разными, но они будут использовать одну и ту же стратегию.

Согласно Джорджу А. Штайнеру (1979), формулировка целей должна принести пользу глобальной деятельности компании или компании со следующими десятью атрибутами.

Адекватность маркетинговых целей для целей компании или организации, представляющей туристическое направление. Возможность временного измерения целей, например, увеличение выручки на 15% за один год. Осуществимость поставленных целей. Если их невозможно сделать, они никого не мотивируют. Приемлемость. Гибкость. Мотивация. Понятность. Обязательство, то есть удобство для того, чтобы все те, кто работает над разработкой и реализацией стратегического маркетингового плана, стремились достичь этих целей. Участие всех участников, всех партнеров в плане. Внутренняя и внешняя согласованность.

1.2.4 Матрица SWOT как инструмент для разработки стратегий

Маркетинговая среда - это место, где компания начинает поиск возможностей и угроз. Он состоит из всех тех действующих лиц и сил, которые влияют на способность компании разделиться на две группы для анализа - микро и макро среды.

Микросреда компании состоит из действующих в ее непосредственном окружении участников, которые влияют на ее способность обслуживать свои рынки: в частности, сама компания, ее поставщики, ее конкуренты и заинтересованные стороны.

Макросреда компании состоит из шести основных факторов или сил: демографических, экономических, экологических, технологических, политических и культурных.

SWOT-анализ стал очень важным в стратегическом направлении компании. Его цель - указать в графической или сводной таблице оценку сильных и слабых сторон компании (конкуренция или способность генерировать и поддерживать свои конкурентные преимущества) с учетом внешних угроз и возможностей в соответствии с логикой что стратегия должна обеспечить адекватное соответствие между ее внутренними возможностями и внешними конкурентными позициями.

Матрица SWOT, как и любая матрица стратегического анализа, представляет собой синтез ситуации организации, внутренней и внешней, настоящего и будущего. Этот синтез включает не все аспекты управления, а только те, которые были рассмотрены и выбраны из перечня слабых мест, сильных сторон, возможностей и угроз, сформулированных.

Большинство авторов предполагают, что матрица обычно представлена в комбинации стратегических тем, сформулированных в оценке и определенных в концепциях возможностей и угроз с концепциями силы и слабости, таким образом, комбинации этих четырех аспектов управления. От организации мы находим четыре основных стратегии.

Наступательная стратегия ФО (Макси-Макси): Любое учреждение хотело бы всегда находиться в ситуации, когда оно может максимизировать как свои сильные стороны, так и свои возможности, то есть всегда применять стратегию (Сильные стороны против Возможностей). Такие учреждения могут использовать свои сильные стороны, используя ресурсы, чтобы использовать рыночные возможности для своих продуктов или услуг Защитная стратегия ФА (Maxi-Mini): Эта стратегия ФА (сильные стороны против угроз) основана на сильных сторонах учреждения, которое они могут справиться с угрозами со стороны внешней среды. Его цель - максимизировать первое и минимизировать второе. Адаптивная стратегия DO (мини-макси): эта стратегия DO (слабости против возможностей) пытается минимизировать слабости и максимизировать возможности.Организация может определять возможности во внешней среде, но иметь организационные недостатки, которые не позволяют ей использовать преимущества рынка Стратегия выживания DA (Mini-Mini): В целом, цель стратегии DA (Слабые стороны против угроз) состоит в том, чтобы минимизировать как слабости, так и угрозы. Институт, который сталкивался только с внешними угрозами и внутренними слабостями, мог оказаться в совершенно нестабильной ситуации. Фактически, такой организации придется бороться за свое выживание или до ликвидации.Институт, который сталкивался только с внешними угрозами и внутренними слабостями, мог оказаться в совершенно нестабильной ситуации. Фактически, такой организации придется бороться за свое выживание или до ликвидации.Институт, который сталкивался только с внешними угрозами и внутренними слабостями, мог оказаться в совершенно нестабильной ситуации. Фактически, такой организации придется бороться за свое выживание или до ликвидации.

Следовательно, как для диагностики, так и для разработки стратегий, SWOT-матрица представляет собой соответствующий инструмент и технику для стратегического анализа, но это не механистическая модель, которая предоставляет единственное решение, а скорее набор стратегических действий, которые Взвешивание и оценка необходимы для включения в стратегический план и для реализации стратегии во всей организации.

Глава 2: Характеристика объекта исследования

25 декабря 1976 года постановлением № 331 Министерства черной металлургии на этом этапе, co. Лестер Родригес, так называемая: Моторно-ремонтная и агрегатная компания "Granma" была создана. В настоящее время подчиняется управление двигателями и коробками промышленной группы UNECAMOTO.

С юридическим адресом в Carretera Central KM 108 Peñas Altas, Ciudad de Matanzas и с коммерческим названием ESTAMAT.

Наша компания начала строительство на площади 17 682,1 м2 в феврале 1972 года и в апреле 1973 года, после завершения некоторых строительных работ, начался монтаж и сборка инструментов для оказания услуг в ремонт второстепенных агрегатов советского оборудования, а затем и двигателей, столкнувшись с трудностями на данный момент в связи с отсутствием достаточно квалифицированного персонала, чтобы соответствовать производственному плану с установленной новой технологией.

Чтобы упомянуть некоторые аспекты производства того времени в сентябре 74 года, из 42 двигателей, подлежащих ремонту в соответствии с планом, было достигнуто 107% при 45 в общей сложности, и в том же году был успешно завершен план производства 300 двигателей. становится очевидным высокая продуктивная и политическая мораль, которую я отождествляю с самого начала для группы рабочих с их лидерством и политическими факторами на переднем крае.

Он достиг своего самого высокого уровня производительности в 1986 году с 3,8 млн. Песо, в 87 году он сократился до 1,0 млн. В результате переналадки и перепрограммирования производства в связи с передачей трех важных семинаров Железнодорожному союзу.

В 1992 году кривая производства достигла только 0,7 миллиона человек. В следующем году ситуация начала меняться, увеличившись на 44% по сравнению с предыдущим годом, в результате начала работ по повторной моторизации оборудования, что определенно отметит деятельность Компании отличительной печатью. Начиная с этой даты, восстановление уровней производства начинается, поддерживая устойчивый рост. Цифра плана вынудила Компанию усилить свои силы и повысить уровень руководства, организации, управления и контроля.

Корпоративное назначение предприятия: производство и оптовая продажа автомобильных запчастей, запасных частей и аксессуаров, оказание услуг по ремонту, техническому обслуживанию, восстановлению и повторной моторизации двигателей всех типов для легких, тяжелых сельскохозяйственных и строительных машин, оказание услуг восстановление погрузчиков, оптовое производство и сбыт конструкций из легких металлов, связанных с социальными программами национального или территориального значения, а также оказание услуг по их сборке и установке в национальной валюте и иностранной валюте в соответствии с номенклатурой, утвержденной Министерством внутренней торговли, Таким образом, речь идет о производстве и коммерциализации двигателей всех их версий, генераторов, деталей, деталей, комплектующих, автомобильных аксессуаров, производстве и ремонте автобусов, грузовиков,прицеп и клинья, а также специализированные технические услуги по технической помощи и послепродажному обслуживанию, капитальному ремонту двигателя.

Компания имеет 8 хорошо дифференцированных областей обслуживания и производства, которые заключаются в следующем.

Единицы	Основное занятие
Базовый бизнес-блок	"Механический завод" Сервисное обслуживание, производство тормозных шлангов
Базовый бизнес-блок	«Ampelo» Ticos, Hyundai и сервис по ремонту аккумуляторов
Базовый бизнес-блок	«Renovamoto Re-motorization Service»
Базовый бизнес-блок	"Устамото" Ремонт двигателя и сервис повторной моторизации
Базовый бизнес-блок	"Уста Дженерал Автомобильные Технические Услуги"
Базовый бизнес-блок	Варадеро Услуги рулевой рамы и впрыскивания в легкое оборудование коммерциализации деталей и двигателей
Базовый бизнес-блок	«Опора» Транспортировка, хранение, питание и обслуживание разных организаций
Базовый бизнес-блок	«Стабильное» предоставление услуг

Действия, которые выполняются в этих 8 областях, в своем подавляющем большинстве выполняются вручную, многие на открытом воздухе, что подразумевает:

Низкое качество Высокая стоимость Интенсивность работы Задержка в доставке

Возможность суммировать все это на низком конкурентном уровне. Однако мы понимаем, что они имеют определенный имидж и так или иначе позиционируются в сознании клиентов.

В общей сложности 165 работников распределены следующим образом:

Лидеры 19 11,52% Техники 49 29,70% Административные 0 0% Примечание: Это текущие услуги Состав 28 16,97% Рабочие 69 41,82%

Эту группу работников можно охарактеризовать как:

Стабильная. Из опыта работы. С высоким духом приверженности и жертвы.

Они имеют право импортировать сырье и материалы, что, несомненно, в других условиях ликвидности и платежеспособности обеспечит важное конкурентное преимущество.

Миссия Компании: Обеспечивать оперативность и качество послепродажного обслуживания, повторной моторизации, ремонта двигателей, а также коммерциализации деталей и других механических производств.

Его видение: создать в будущем конкурентную бизнес-культуру, где преобладает рациональный порядок с точки зрения материальных и финансовых гарантий, потенциального внимания к человеку с учетом того, что люди или человеческие ресурсы являются наиболее важным элементом, с которым качество может быть заявлено как неотъемлемая часть организационной культуры, воспитывающая наш коллектив в том, что с первого раза все должно быть хорошо сделано, маркетинг как основополагающая задача наших производств и услуг, достижение позиции в нашем регионе и других. рядом, увеличивая технологическое развитие как путь вперед и исследования, обеспечивающие систематическое повышение эффективности для достижения эффективности.

Ценности:

Особое внимание к экономическому образованию работников. Общие качества и достоинства работников, такие как интерес к творческому труду, дух групповой работы. Укрепление работы и создание в каждом работнике истинного чувства принадлежности и участия в проекциях. стратегические, а также в решениях, которые принимаются в компании. Содействовать среди основных экономических и производственных задач, эффективность процессов и высокое чувство экономии. Обеспечивать обслуживание клиентов, что обеспечивает безопасность, престиж и уверенность в Бизнес.

Глава 3

При участии 24 участников, 11 из которых были членами Совета директоров, а 13 - нет, было проведено Стратегическое упражнение с целью обзора Миссии и применения диагностических методов, таких как матрица SWOT.

SWOT матрица:

Коллектив опытных работников с высокой степенью жертвы и преданности делу. Определение и позиционирование имиджа. Возможность импорта сырья и аксессуаров. Финансовая автономия. Гибкость производства и услуг.

Нет квалифицированного и подходящего персонала для выполнения определенных функций. Отсутствие передовых технологий и соответствующих измерительных приборов и рабочих средств. Плохие условия труда и средства защиты. Отсутствие автоматизированной системы для облегчения внутренних отношений. они влияют на плохое управление сбором и принятие решений. Нарушение контрактных услуг с точки зрения качества и времени доставки. Отсутствие системы стимулирования, которая влияет на демотивацию работников.

Высокая конкурентная среда и очень близко. Удаленность от финансовых источников. Цепочка дефолтов, которые задерживают выручку от продаж. Улучшение условий труда и стимулирование конкуренции. Общие клиенты с конкурентами.

Большое разнообразие рынков. Возможность хозяйственной связи с заграницей. Географическое положение. Доступность новых продуктов и / или услуг. Возможность экспорта.

Результаты опросов.

Опрос применяется к Совету директоров.

Всего респондентов: 11

Этот опрос был применен к 11 членам Совета директоров, в первую очередь выяснилось, что 54,54% считают свою работу регулярной, 27,27% считают ее хорошей, а 9,09% считают ее очень хорошей и плохой, соответственно., С этим элементом необходимо обращаться к следующим кроликам-управленцам, потому что, если руководитель не удовлетворен работой, которую он выполняет, он не сможет правильно предоставить соответствующее руководство подчиненным. Необходимо искать причины этой неудовлетворенности и работать в этом направлении, тем более что мы говорим о высшем руководстве организации.

Среда, доступная для изменений, дышит, то есть 100% респондентов говорят, что они легко принимают инициативы и изменения, предложенные работниками или вышестоящим органом.

Проанализировав различные значения условий труда, руководство Компании считает, что в порядке приоритетности необходимо улучшить следующее:

Внимание к человеку и технологическим условиям (90,9%). Организационные условия и защита и гигиена труда (81,81%) Страхование (63,63%). Стиль управления (54,54%).

Качество реализации продуктов и / или услуг компании оценивается на 90,9% как регулярный, что является важным показателем в имидже компании, которая имеет смысл в предоставлении различных услуг.

100% совета директоров было спроектировано в пользу срочного управления продвижением услуг и / или продуктов, продаваемых Организацией.

Обследование применяется к производственным и сервисным зонам.

Всего респондентов: 44

При применении опроса, который позволяет нам оценивать рабочую обстановку, было получено, что 63,63% респондентов считают, что рабочие отношения между коллегами из регионов являются уважительными, дружелюбными и искренними для 38,6%, а солидарность - 18,18%.

Вышесказанное показывает, что дышащий климат благоприятен для выполнения задач, поставленных перед работниками.

Стиль управления боссов рассматривается подчиненными как справедливый на 70,45%, с способностью лидировать на 59,09% и требовательный на 43,18%.

Только 4,54% и 2,27% оценивают своего босса как демократа и авторитарности соответственно.

Этот результат возвращается в духе и расположении, чтобы ассимилировать ориентации, данные боссами, так как это позволяет лучшему подчинению босса-подчиненного.

Средства работы (инструменты, канцелярские товары и др.) На 72,73% считаются недостаточными, что отрицательно сказывается на эффективности выполнения различных операций и конкретных видов деятельности, выполняемых в компании.

В отсутствие системы стимулирования Компания в настоящее время задумала доставку определенных элементов, которые представляют собой признание или стимулы. Однако 61,36% опрошенных работников считают, что этого недостаточно, что делает их менее мотивированными.

Инициативы, предложения и предложения об изменениях, сделанные подчиненными вышестоящему руководителю, рассматриваются 75% респондентов как возможный для реализации, демонстрируя положительную синергию.

Внимание, уделяемое компанией работникам, оценивается на 56,82% как регулярное, однако 70,45% демонстрируют высокую степень приверженности этому. Этот элемент важно учитывать руководству организации, так как наличие группы работников, чувствующих себя вовлеченными и преданными целям, которые должны быть достигнуты в управлении бизнесом, является сильной стороной.

Фундаментальная стратегическая проблема.

Высокая конкурентная среда и общие клиенты, которые являются их угрозами, усугубляют несоблюдение договорных услуг с точки зрения качества и времени доставки, а также отсутствие системы стимулирования, которая негативно влияет на отсутствие мотивации. трудящихся ограничивают сильные стороны как группы работников, имеющих опыт, высокую степень жертвенности и приверженности, которые не позволяют воспользоваться возможностью широкого разнообразия рынков и возможностью экспорта.

Общее стратегическое решение.

Устраняя несоответствие контрактных услуг с точки зрения качества и сроков поставки и создавая систему стимулирования, которая положительно влияет на мотивацию работников, мы можем смягчить условия высокой конкуренции, близких и общих клиентов, имея группу работников опыт, высокая степень жертвы и приверженности, используя возможности, предоставляемые широким разнообразием рынка и экспортных возможностей.

Микросреда:

Поставщики:

Unecamoto Group. Transimport. Divep. AutoImport. Mitrans. Интернешнл Моторс. Tractoexport. Tropimotor. Recca. Митральный. Pegasus.

Реальные клиенты:

ETECSA. Провинциальная компания по производству напитков и ликероводочных изделий. Полиграфическая. Banco de Crédito y Comercio. Кубатур Варадеро. Ecomat. Сырье. Pescamat. Esi. Ecasa.

Конкуренция:

Divep –Sime. Sasa. Мерседес Бенц. Мастерская компании.

* В конкретном случае гидравлических шлангов:

CIMEX (из-за сети магазинов) Oleo Hidráulicos (Сьенфуэгос) Свеча зажигания Taino (Sagua la Grande) Empresa Guama (Contraimport Ciudad Habana)

Структурные проблемы.

Следует отметить, что структура представляет собой существенный дисбаланс между Специальностью рабочих совещаний и Общей деятельностью, между Оперативным управлением областей и Организацией, Планированием и Контролем Направления.

В частности, проблемы, связанные с вниманием к человеку и другим людям общего характера для различных областей, таких как: средства защиты и гигиены на работе, униформа, чистящие средства и т. Д. С ними нужно обращаться централизованно, хотя они не исключают участия областей, они должны сосредоточиться на своем raison d'être, организации производства и услуг, с наименьшими затратами и высочайшим качеством для максимальной удовлетворенности клиентов.

Успех этой компании поддерживается в искусстве сочетать существенную децентрализацию и незаменимую централизацию, особенно когда она представляет собой географическую единицу и, следовательно, существуют общие проблемы, такие как безопасность и защита центра, столовой и столовой, отдыха, которые должны требуют не только общего, но и приоритетного внимания. Это внесет значительный вклад в развитие организационной культуры и корпоративного имиджа компании.

Гидравлический и пневматический шланг низкого давления в сборе.

Задача: Установить этапы сборки гидравлических и пневматических шлангов низкого давления.

Гидравлический шланг низкого давления: это шланг с легкой текстильной арматурой внутри, используемый в автомобильных транспортных средствах.

Установка: это металлический компонент, который закреплен в шланге, чтобы облегчить соединение этого в автомобильном автомобиле.

Следующие операции выполняются в процессе сборки шланга.

Обрезка шланга: его обрезка производится с помощью специального оборудования для этого, он имеет ограничители для натяжения шланга в соответствии с длиной обреза, он также имеет фиксированную рулетку, которая позволяет легко измерить длину обрезаемого шланга в соответствии с D-04.03-1 Приложение B Оператор производит наладку машины перед началом резки вместе с мастером проверки, который проверяет разрез первых пяти шлангов. Если это соответствует положениям, процесс начинается.

Когда шланги разрезаны, они помещаются в пластиковые корзины.

Сборка фитинга: оператор приступает к установке фитингов на тиски на рабочем столе, чтобы начать сборку фитинга, поместив фитинг на один конец шланга, выполнив тест и запустив машину (A). давление вставляется в шланг в шланг для установки другого фитинга. В этой операции мыльные растворы будут использоваться для облегчения указанной сборки, запрещая использование масел или других веществ.

Когда сборка завершена, они помещаются в пластиковые корзины.

Прессование фитингов: оператор прижимает фитинги к шлангу с учетом типа используемого шлифовального круга. D-04.03-2 Колонка 2, см. Приложение (C), на плите имеется 8 шлифовальных кругов, которые меняются вручную. Фитинг расположен вертикально на пластине с колесами на расстоянии 5 мм от шестигранника на конце фитинга, микро-градуировка выполняется в соответствии с мерой, установленной в колонке 3 D-04.03-2, см. Приложение (C) в зависимости от типа шланга, Электрическая обжимная машина включена, и таким образом фитинг прижимается с обоих концов.

Оператор каждый раз, нажимая фитинги на обоих концах, проверяет с помощью штангенциркуля 0-150 мм размер зоны прессования, чтобы она соответствовала положениям D04.03-2, столбец 4, см. Приложение (C).

После выполнения этой операции шланги помещаются в пластиковые корзины для окончательного контроля.

После окончательного контроля шлангов маркировка шлангов на ручном обжимном станке снята с 8-колесной пластины, установлены 2 колеса с гравировкой букв G и R, они отрегулированы и рычаг приводится в действие, оставляя После выполнения этой операции они упаковываются в нейлоновые конверты, которые нарезаются в укупорочной машине, группами по 1 или 2 единицы, запечатываются и помещаются в пластиковые корзины для доставки на склад готовой продукции.

Осуществляется проверка, установленная в операциях резки, сборки и прессования фитингов, и составляется протокол проверки.

Выполняется маркировка и сборка готовой продукции на складе готовой продукции, осуществляется правильное хранение указанной продукции.

Как только продукт готов и доступен для продажи, составляется смета, в соответствии с действующими положениями, они составляются на основании Совместной резолюции № 1/2005.

Общие данные для составления сметы:

Сырье и материалы. Распределение зарплаты. Другие прямые расходы. Косвенные производственные затраты. Общие управленческие расходы.

Цели продукта: Для удовлетворения потребностей автомобильного, легкого, тяжелого, сельскохозяйственного и строительного оборудования, для которого требуются запчасти, аксессуары и другие виды ремонта, в соответствии с требованиями наших клиентов.

Стратегии продукта

Улучшение технологических условий за счет уровня инвестиций. Увеличение послепродажного обслуживания. Снижение затрат за счет детального анализа процесса производства и распространения продукции. Стимулирование сбыта и финансирование. Удовлетворять потребности легкой техники, автомобилей и т. Д

Выводы

Из результатов, полученных в ходе расследования, делается вывод о том, что:

Использование философии маркетинга представляет собой вспомогательный инструмент для управления бизнесом исследуемого объекта.У компании есть недостатки, которые должны быть сведены к минимуму путем максимального использования возможностей, чтобы позиционировать себя с адекватной ориентацией на международном рынке. Он использует потенциал, проистекающий из географического местоположения объекта, то есть из треугольника Матансас-Варадеро-Карденас. Маркетинговые стратегии систематически не используются в качестве инструмента для поддержки принятия решений.

Библиография

Aguilar, Y. et al. Встречный туризм: ярмарки, мастерские, конгрессы и поощрения. В Разнообразных Авторов: 50 лет испанского туризма. Ред. Рамон Аресес Учебный центр. 1999. с. 673-700Borg, J. Van der; Готти, Г. Туризм и города искусства: влияние туризма и управление потоком посетителей в Экс-ан-Прованс, Амстердаме, Берже, Флоренции, Оксфорде, Зальцбурге и Венеции. UNESCO-ROSTE, Университет Венеции-CISET. Венеция, 1995 г. Куба Матансас в провинциях Кубы (онлайн). Доступно по адресу: http://www.datacuba.com (Консультация 12 апреля 2006 г.). Спутниковая учетная запись Всемирной туристской организации (онлайн). Доступно по адресу: http://www.world.tourism.org (Консультация: 5 апреля 2006 г.) От Калле Вакеро, Мануэль. Исторические города: культурное наследие и туристический ресурс. Это был № 47. 1998. с.249De Calle Vaquero, M.Исторический город как объект потребления туристов: экономические и функциональные последствия. I Международный конгресс по комплексному туристическому развитию городов-монументов. Гранада, февраль 2002. Разработка маркетинговых стратегий. (онлайн). Доступно по адресу: http://www.gestiopolis.com (Консультация 5 апреля 2006 г.) Команда культурного туризма. Туризм - это пространство для межкультурного диалога. Журнал No.43. Ed. Nomos SA 2005. p.4-12Espinosa Acosta, María. Вводное руководство по маркетинговым исследованиям, 1999. с.34-37, 40-43 Маркетинговые фонды (с, а; с, д) с.1-40, 129-149 Гарсия Хименес, Альфредо. Туризм и экономическое развитие. Подход к кубинскому делу. Журнал No.43. Ed. Nomos SA 2005. p.43-55Guyon, C. От управления общественностью до настоящей публичной беседы? Reveu Francaise de Gestion, 115,1997. Septembre-Octubre. Hunt, SD. О переосмыслении маркетинга: наша дисциплина, наша практика, наши методы. Европейский журнал маркетинга. 1994. Том 28, 3, с. 13-25 Котлер, Филипп. Управление стратегическим маркетингом. Том I (s, as, e) с.135-166, 439-458 Kotler, Philip. Управление маркетингом: анализ, планирование, внедрение и контроль. 7-е изд. Лондон: Прентис Холл. 1976. с.18Котлер, Филипп. Маркетинг. 3-е изд. Прентис Холл. 1989. с.83-116 Ланкуар, Роберт. Маркетинг туризма: от глобального до местного. Ред. Ариэль, (sa) p. 17-30, 45-49, 132-134 Матансас: Красота тоже входит внутрь (онлайн). Доступно по адресу: (Consulta 12 апреля 2006 г.) Методология SWOT-анализа. (онлайн). Доступно по адресу: http://www.uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf. (Консультация 8 апреля 2006 г.) Нейлбафф, Б.Дж. и Бранденбургер, А. Коуптион. Мадрид: редакция Диас де Сантос, 1997.Пентон Лопес, Хуан Рамон. Туристическая деятельность. Журнал «Туристические вызовы» № 1. Editora Girón. 2002 с.25 Что такое исследование рынка? (онлайн). Доступно по адресу: http://www.gestipolis.com (Консультация: 5 апреля 2006 г.) Шварц Дж. Дж. Динамика туризма и маркетинга. Экс-ан-Прованс. Центр туристических исследований, 1976. Торрес, Педро. Город как туристический ресурс. Журнал «Туристические вызовы» № 1. Editora Girón. 2002 с.21Troitiño Vinuesa, MA «Испанские исторические города как туристические направления» в испанской туристической деятельности в 1999 году. Выпуск 2000. AECITVenegas, Hernán. Кубинский треугольник: туризм, наследие и общество. Журнал No.43. Ed. Nomos SA 2005. p. 56-66 Витт, С. Ф. Туризм и менеджмент. Справочник, Лондон, Прентис Холл, 1989.2002 с.25 Что такое исследование рынка? (онлайн). Доступно по адресу: http://www.gestipolis.com (Консультация: 5 апреля 2006 г.) Шварц Дж. Дж. Динамика туризма и маркетинга. Экс-ан-Прованс. Центр туристических исследований, 1976. Торрес, Педро. Город как туристический ресурс. Журнал «Туристические вызовы» № 1. Editora Girón. 2002 с.21Troitiño Vinuesa, MA «Испанские исторические города как туристические направления» в испанской туристической деятельности в 1999 году. Выпуск 2000. AECITVenegas, Hernán. Кубинский треугольник: туризм, наследие и общество. Журнал No.43. Ed. Nomos SA 2005. p. 56-66 Витт, С. Ф. Туризм и менеджмент. Справочник, Лондон, Прентис Холл, 1989.2002 с.25 Что такое исследование рынка? (онлайн). Доступно по адресу: http://www.gestipolis.com (Консультация: 5 апреля 2006 г.) Шварц Дж. Дж. Динамика туризма и маркетинга. Экс-ан-Прованс. Центр туристических исследований, 1976. Торрес, Педро. Город как туристический ресурс. Журнал «Туристические вызовы» № 1. Editora Girón. 2002 с.21Troitiño Vinuesa, MA «Испанские исторические города как туристические направления» в испанской туристической деятельности в 1999 году. Выпуск 2000. AECITVenegas, Hernán. Кубинский треугольник: туризм, наследие и общество. Журнал No.43. Ed. Nomos SA 2005. p. 56-66 Витт, С. Ф. Туризм и менеджмент. Справочник, Лондон, Прентис Холл, 1989.Центр туристических исследований, 1976. Торрес, Педро. Город как туристический ресурс. Журнал «Туристические вызовы» № 1. Editora Girón. 2002 с.21Troitiño Vinuesa, MA «Испанские исторические города как туристические направления» в испанской туристической деятельности в 1999 году. Выпуск 2000. AECITVenegas, Hernán. Кубинский треугольник: туризм, наследие и общество. Журнал No.43. Ed. Nomos SA 2005. p. 56-66 Витт, С. Ф. Туризм и менеджмент. Справочник, Лондон, Прентис Холл, 1989.Центр туристических исследований, 1976. Торрес, Педро. Город как туристический ресурс. Журнал «Туристические вызовы» № 1. Editora Girón. 2002 с.21Troitiño Vinuesa, MA «Испанские исторические города как туристические направления» в испанской туристической деятельности в 1999 году. Выпуск 2000. AECITVenegas, Hernán. Кубинский треугольник: туризм, наследие и общество. Журнал No.43. Ed. Nomos SA 2005. p. 56-66 Витт, С. Ф. Туризм и менеджмент. Справочник, Лондон, Прентис Холл, 1989.43. Ed. Nomos SA 2005. p. 56-66 Витт, С. Ф. Туризм и менеджмент. Справочник, Лондон, Прентис Холл, 1989.43. Ed. Nomos SA 2005. p. 56-66 Витт, С. Ф. Туризм и менеджмент. Справочник, Лондон, Прентис Холл, 1989.