Основываясь на вкладе различных теоретиков, в этом эссе анализируются администрация и инновации. В организационной структуре компании развитие инноваций и то, как используются их результаты, представляет собой специфическое наследие динамического типа, находящееся под сильным влиянием способности к управлению и стратегическому планированию.
В этом смысле развитие инновационной деятельности является необходимым, но не достаточным условием для обеспечения хороших экономических показателей. Для этого необходимо, чтобы стратегические решения, принимаемые руководством, были связаны с инновационными достижениями компании. Другими словами, необходимо проверять непрерывный и синхронный обмен между стратегическим процессом / процессом принятия решений и инновационным процессом.
Ключевые слова: организационные инновации, стратегический выбор.
Инновации - это тема, которая вызвала интерес исследователей, хотя и не является чем-то новым. Концепция инноваций введена в экономической сфере Шумпетером 1, который с самого начала своей работы в 1911 году интересовался экономическим развитием, отдавая фундаментальную роль инновациям, как технологическим, так и нетехнологическим.
Тем не менее, экономический ландшафт в организациях значительно изменился, поскольку 21-й век продвинулся, и различные экономические тенденции оказывают большое влияние на их организационный уровень.
1 Одна из представленных Шумпетером концепций, оказавших наибольшее влияние, - это инновация. По его словам, существует состояние не роста, экономический «контур» и состояние роста, «эволюция». Переход от «схемы» к «эволюции» происходит благодаря инновациям, которые являются двигателем роста.
С точки зрения Амиолемена и др. (2013), инновации являются фундаментальной переменной для конкурентного преимущества в развитии экономик по всему миру и могут стимулировать рост на микро- и макроуровнях. Becheikh, Landry и Amara (2006) считают, что инновация подразумевает - с технологической точки зрения - создание нового процесса или продукта или внедрение значительных улучшений процессов и продуктов, а не просто изменений в самих себя.
Сегодня организации находятся на глобальном рынке, где все труднее поддерживать конкурентное преимущество.
По мнению специалистов, инновации неизбежны для компаний, которые хотят развивать и поддерживать конкурентные преимущества или выходить на новые рынки (Brown and Eisenhardt, 1995; OECD, 2005).
В организационной структуре компании развитие инноваций и то, как используются их результаты, представляет собой специфическое наследие динамического типа, находящееся под сильным влиянием способности к управлению и стратегическому планированию. В этом смысле развитие инновационной деятельности является необходимым, но не достаточным условием для обеспечения хороших экономических показателей.
Для этого необходимо, чтобы стратегические решения, принимаемые руководством, были связаны с инновационными достижениями компании. Другими словами, необходимо проверять непрерывный и синхронный обмен между стратегическим процессом / процессом принятия решений и инновационным процессом.
С этой точки зрения существует тесная взаимосвязь и связь между процессом принятия решений и инновационной деятельностью. Другими словами, инновационная деятельность является предпосылкой для любого стратегического решения, связанного с управлением компанией, и оказывает влияние и последствия на комплекс выполняемых действий. Однако полное использование результатов инновационной деятельности в основном зависит от возможностей компании по разработке и реализации согласованных конкурентных стратегий.
В инновационном процессе различные знания и возможности объединяются в различных областях компании, использование которых зависит от организационной культуры. Другими словами, условия и характеристики, принятые руководством, и критерии, которыми руководствуется процесс принятия решений.
развитие
В ходе этого процесса современное управление сумело разбить сложные действия на небольшие повторяющиеся этапы, обеспечить соблюдение стандартных операционных процедур, измерить затраты и прибыль до последней копейки, координировать усилия десятков тысяч сотрудников и синхронизировать операции в глобальном масштабе. Однако эти успехи достигли высокой цены.
Современный управленческий аппарат заставляет своенравных, упрямых и свободолюбивых людей подчиняться правилам и нормам, но ценой траты огромного количества воображения и инициативы.
Это налагает дисциплину на операции, но ставит под угрозу адаптивность организации.
Это увеличивает покупательную способность потребителей по всему миру, но также порабощает миллионы людей в полуфеодальных иерархических организациях.
И хотя современное управление помогло значительно повысить эффективность компаний, мало доказательств того, что оно сделало их более полными.
Современная администрация много отдала, но также много и продолжает это делать.
Возможно, пришло время пересмотреть сделку. Мы должны научиться координировать усилия тысяч людей без создания репрессивной иерархии руководителей; держите расходы под жестким контролем, но не душите человеческое воображение; и создавать организации, где дисциплина и свобода не являются взаимоисключающими.
Хотя практика управления развивается не такими быстрыми темпами, как раньше, среда, в которой находятся компании 21-го века, является более нестабильной, чем когда-либо.
Недавние исследования LG Thomas и Richard D'Aveni показывают, что лидерство в отраслях чаще меняется, и что конкурентное преимущество теряется быстрее, чем когда-либо прежде. Сегодня это не только изолированные компании, которые остались в будущем, но и целые отрасли, будь то традиционные авиакомпании, универмаги старой гвардии, телевизионные сети, крупные фармацевтические компании, производители транспортных средств или печатная пресса и другие. лейблы
Девертилизация, дезинтермедиация и аутсорсинг в сочетании с ростом совместных проектов развития и промышленных консорциумов заставляют компании все меньше контролировать свои направления.
Интернет за очень короткое время передал власть переговоров из рук производителей в руки потребителей.
Раньше «лояльность» клиентов была устройством из топ- 4затраты на поиск и ограниченную информацию, и компании извлекли выгоду из невежества клиентов. Сегодня они, как никогда, контролируют ситуацию, и в мире почти идеальной информации терпимость к посредственным продуктам и услугам все меньше и меньше. Постоянно снижающиеся издержки на связь и глобализацию открывают двери промышленности для множества новых конкурентов, достигающих чрезвычайно низких затрат. Эти новички стремятся использовать схемы затрат старой гвардии. Хотя некоторые ветеранские компании присоединятся к «гонке на дно» и перенесут свою основную деятельность в самые дешевые места в мире, многие другие не смогут легко перенастроить свои глобальные операции.По мере того, как индийские компании занимают позиции в сфере услуг, а Китай неуклонно расширяет свою долю в мировом производстве, компаниям из всех других стран придется бороться за сохранение своей прибыли.
Эти новые реалии требуют различных организационных и управленческих способностей.
Чтобы процветать во все более тревожном мире, компании должны быть настолько стратегически адаптируемыми, насколько они уже эффективны в эксплуатации.
Чтобы сохранить свою прибыль, они должны стать очагами нетрадиционных инноваций, и, чтобы побороть растущую толпу молодых компаний, когда дело доходит до идей и изобретательности, им нужно научиться вдохновлять своих сотрудников делать все возможное. тот же день за днем Это проблемы, с которыми сталкиваются управленческие инноваторы в 21 веке.
La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es un paradigma, para hacer referencia al ya trillado argot de Thomas Kuhn. Un paradigma es más que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Sobre este punto Kuhn señala: “Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que … supuestamente tienen solución. En gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad … instará a sus miembros a afrontar. Otros problemas … son rechazados por metafísicos … o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo.
Парадигма может даже изолировать сообщество от социально значимых проблем, которые не могут быть сведены к форме
загадки, потому что они не могут быть изложены по отношению к инструментам
концептуальное и инструментальное, что предлагает парадигма ».
Мы все в плену наших парадигм, и как менеджеры мы зависим от парадигмы, которая поднимает стремление к эффективности выше любой другой цели.
Это неудивительно, если учесть, что современный менеджмент был изобретен для решения проблем неэффективности.
Un poco de historia ayudará a recalcar la importancia de este punto. Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores más influyentes del siglo XX.
Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico determinado por los datos se traduciría en incrementos importantes de la productividad.
Taylor, en su calidad de padre de la administración científica, batalló contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo XXI reconocería al instante.
Sostenía que la eficiencia era el resultado de saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y más barata.
Creía que la administración podía convertirse en una verdadera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos.
Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economía y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una administración sistemática.
En efecto, imaginemos a Taylor mirando desde su “cielo” perfectamente organizado y sonriendo cariñosamente a quienes aplican el Six Sigma, que aún hoy difunden su principio. (Su única sorpresa podría ser que los gerentes del siglo XXI continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien años).
La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas.
Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una
mayor burocratización.
¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia?
Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, veía en la burocracia el súmmum de la organización social: La experiencia universal tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con ella.
Varias características distinguían a la organización ideal de Weber: La división del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organización.
Los puestos estaban organizados en una jerarquía, la cual se traducía en una escala de autoridad.
Los miembros se elegían para los puestos con base en su idoneidad técnica o su formación.
Los gerentes trabajaban para los dueños de la empresa, pero no eran los propietarios principales.
Todos los integrantes de la organización debían someterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente.
Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo XXI. Aunque Max Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad, características a las cuales rendía homenaje en su himno a la burocracia son todavía hoy los cánones de la administración moderna.
Aunque deploremos la burocracia, ella es aún el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo.
Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que están en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.
Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los rompecabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber.
Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desafíos que el siglo XXI plantea para la gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administración.
Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia.
La innovación empresarial es cualquier cosa que modifique sustancialmente la manera como se administra, o la modificación de las formas habituales de organización.
Y los procesos más comunes a tener en cuenta son: planeación estratégica, elaboración de presupuestos, gestión de proyectos, contratación y ascensos, capacitación y desarrollo, comunicaciones internas, gestión del conocimiento, entre otras.
La innovación, en su desarrollo y aplicación, se clasifica en: innovación operativa, innovación de productos, innovación estratégica, y la innovación administrativa.
Este desarrollo, enfrenta a las empresas a retos actuales como son: la aceleración del ritmo de renovación estratégica, convertir la innovación en parte del trabajo diario, y la creación de un entorno laboral atractivo e inspirador para los empleados.
Autores como Linton, 2002; Tang, 1998; Lawrence, 1954; Greiner, 1967; Argyris y Schön, 1978; Levy y Merry, 1986., Han abordado la innovación organizacional de manera teórica, ya sea para identificar sus características estructurales o para analizar sus efectos en los productos, los procesos de innovación, la creatividad y el cambio organizacional; o bien, para entender cómo las organizaciones emergen y se desarrollan y de qué manera aprenden sus integrantes.
Además, en la actualidad se han encontrado diversos estudios empíricos que han explorado la innovación organizacional y su relación con variables como la cultura organizacional, el capital humano, los estilos de liderazgo, el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento (Wu y Lin, 2011; Noruzy et al., 2013; Souleh, 2014).
La innovación es el centro del cambio económico (OCDE, 2005). Para Schumpeter, lo importante son las innovaciones radicales, aquellas capaces de provocar cambios “revolucionarios”, transformaciones decisivas en la sociedad y en la economía.
Por innovaciones radicales entiende: La introducción de nuevos bienes de consumo en el mercado, el surgimiento de un nuevo método de producción y transporte, consecución de la apertura de un nuevo mercado, la generación de una nueva fuente de oferta de materias primas, cambio en la organización de cualquier organización o en su proceso de gestión.
Las empresas buscan un nuevo dispositivito tecnológico como ventaja en la innovación, lo cual podría mejorar los procesos de productividad y mantener 8 una ventaja competitiva de costos.
En el caso de la innovación de un producto, las empresas pueden tener la posición de un monopolio que les permite ubicarse en un mercado competitivo.
La innovación es fundamental para la supervivencia de las organizaciones. Recientemente, se ha convertido en uno de sus motores más importantes, pues apoya el cumplimiento de los retos y la dinámica de las fuerzas internas y externas al traer nuevas ideas para los productos, servicios y procesos que puedan dar valor a dichas organizaciones (Milhim y Schiffauerova, 2013). Además, la innovación puede considerarse como fuente principal de cambio, competitividad y crecimiento económico.
Deiss (2004) considera la innovación organizacional como parte esencial de la misión de las organizaciones y, además, como un proceso que debe ser continuo.
La innovación organizacional se entiende como la producción, adopción y explotación de nuevas ideas que agregan valor en las esferas económicas y sociales mediante la renovación y la ampliación de productos, servicios, mercados, el desarrollo de nuevos métodos de producción y el establecimiento de sistemas novedosos de gestión (Crossan y Apaydin, 2010). Shieh (2010), señala que implica nuevas maneras de organizar el trabajo en diferentes áreas, como la administración de personal, la capitación y el empoderamiento de los empleados.
De ahí que se la considere como una fuente importante de ventaja competitiva en un entorno cada vez más cambiante.
Innovación estratégica
La innovación estratégica es un nuevo concepto referente a productos, procesos y estructura que añade valor a la empresa y mejora el rendimiento de su gestión organizacional (Wu y Lin, 2011). Además, Porter (1996) considera que las estrategias de innovación son importantes medios para el desarrollo organizacional, ya que por la falta de sostenibilidad de la ventaja competitiva de los mercados y las tecnologías se han tenido que adoptar herramientas estratégicas que puedan proporcionar una posición única y valiosa para la eficacia corporativa.
Cuando se formula una innovación estratégica, se deben tomar en cuenta la condición actual, la capacidad y la viabilidad de la organización, de modo que pueda integrar la estrategia con las tácticas fundamentales para afrontar la competencia (Wu y Lin, 2011).
Daft (1978) dividió la innovación estratégica en innovación tecnológica y gestión de la innovación.
Conclusiones
Las teorías administrativas del siglo pasado fueron muy prácticas, dadas las condiciones de la época en que se implementaron, pero hoy día; debido a las nuevas exigencias de los mercados, se hace necesario innovar, evolucionar procesos administrativos, formar organizaciones más adaptables a los cambios. Organizaciones que no inicien un proceso de innovación administrativa y creatividad evolutiva constante, están llamadas a desaparecer o pagar muy caro su retraso, pues está comprobado que, por insistir en procesos administrativos tradicionales, muchas grandes organizaciones han perdido posición en el mercado y muy difícilmente llegaran a recuperarlo.
La innovación organizacional puede ser una de principales fuentes para que las organizaciones desarrollen ventaja competitiva, valor, cambios, competitividad, crecimiento económico y aseguren su supervivencia.
De acuerdo con Damanpour y Evan (1984), la innovación estratégica implica implementar estrategias innovadoras que puedan mejorar de manera directa la innovación organizacional.
Es decir, la argumentación teórica sustenta que la innovación estratégica predice la innovación organizacional.
Sin embargo, es necesario resaltar que el fenómeno de la innovación no puede estudiarse al margen de la estructura de intereses económicos y de poder en el cual se genera, se desarrolla y se utiliza. Un análisis de la innovación debe partir, primero que todo, del dilucidamiento de las relaciones existentes entre este marco socio-cultural y el proceso innovador.
Referencias
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