Управление знаниями (AC) показалось нам очень интересной темой для развития, поскольку, хотя это и не новая тема, в последнее время она переживает бум. Первый поверхностный анализ показывает, что это применимо к корпорациям или транснациональным корпорациям с большим бюджетом и высокотехнологичными системами.
Однако это не так, и цель этой работы - сначала дать общее представление о том, что такое управление знаниями, а затем продемонстрировать, что оно может быть успешно применено и очень полезно в любой компании, большой, средней или маленькой.,
Сегодня мы находимся в «эпохе знаний», естественной эволюции «информационной эпохи», времени, характеризующемся очень высокими темпами роста как темпов, так и глубины перемен; императив: инновации или отставание. Мы находимся в древней версии дарвиновского «адаптируйся или умирай», которая требует от организаций воссоздавать себя, постоянно генерируя новые значения в их взаимодействии с окружающей средой, которая, в свою очередь, воссоздает окружающую среду.
Важность того, что принятие приобретенного УЦ, дается потому, что это эффективная модель управления основным органическим активом организации, а в «эпоху знаний» правильное управление этим активом может просто означать вопрос жизни и смерти; поэтому, чтобы порвать с правилами, которые до сих пор управляли миром, необходимо их знать. Но поскольку мы все еще находимся под парадигмой перемен, мы никогда не сможем обладать всеми необходимыми знаниями и информацией, но это не должно помешать нам развиваться, поскольку, перефразируя Эдвинссона, мы можем сказать: «Желательно получить приблизительно правильные, чем ошибочные»,
Управление знаниями - это аудит «Активов»
Интеллектуалы », которая выделяет источники, критические функции и потенциальные узкие места, которые препятствуют потоку знаний от источника к точке использования. Он также защищает «интеллектуальные активы» от разложения, забывчивости или устаревания; Ищите возможности для улучшения процессов принятия решений, услуг и продуктов, добавляя интеллектуальные возможности и увеличивая добавленную стоимость.
Адольфо Пенья - предприниматель, владелец одного из немногих МСП, переживших великий кризис 2001 года, и сейчас он находится в явном росте, когда он обратился к экспорту и был одобрен обменным курсом и текущим контекстом Аргентина. МСП, президентом и владельцем которого он является, - VASOS DEL SUR SA, которая занимается производством и продажей пластиковых стаканчиков всех размеров, используемых в автоматах по продаже кофе.
В компании работают два его сына: Игнасио Пенья, инженер-технолог, отвечающий за управление производством, и Агустин Пенья, государственный бухгалтер, отвечающий за бухгалтерский учет и налогообложение. Мигель Родригес также работает в организации, занимая должность финансового менеджера, лидера в области управления клиентами, поставщиками (кредиторская задолженность и дебиторская задолженность) и краткосрочными и долгосрочными инвестициями организации. Мигель - лучший друг Адольфо, они были одноклассниками в университете, они вместе с самого начала, и Адольфо полностью уверен в своих решениях.
Все операторы, работающие в компании, подчиняются непосредственно Управлению производством. 2 помощника зависят от Управления бухгалтерским учетом, один отвечает за налоги, а другой отвечает за учетную часть, то есть за баланс и отчет о прибылях и убытках. Один сотрудник зависит от финансового управления, отвечающего за отношения с клиентами и все задачи, связанные с кредиторской задолженностью и дебиторской задолженностью.
Таким образом, организационная структура:
Несколько дней назад Агустин рассказал своему отцу что-то, что он услышал на профессиональной конференции, посвященной управлению знаниями.
Поскольку организация на уровне выставления счетов и операций в последнее время довольно сильно выросла, менеджерам пришлось делегировать своим сотрудникам множество задач и управление информацией. По этой причине он считал важным выделять немного времени у каждого из сотрудников для формирования базы знаний и, таким образом, иметь возможность использовать и иметь эту информацию в любое время и в любой ситуации. Представляя, что приверженность сотрудников компании была не такой, как у менеджеров, учитывая их эмоциональные связи с ней.
Сначала Адольфо подумал, что это интересно, но подумав, он предпочел не тратить время своих сотрудников на это, кроме того, управление знаниями было идеей, созданной в 90-х годах, и он подумал, что из этого десятилетия ничего хорошего не может быть., Некоторое время спустя Николас Арап, менеджер по работе с клиентами, получил работу за границей и должен покинуть VASOS DEL SUR почти без уведомления.
И Мигель, и вся компания сталкиваются с большой проблемой, поскольку они опирались на немалые знания, которыми этот сотрудник ежедневно пользовался для работы, и никто не удосужился узнать об этом.
Это создавало неудобства, такие как незнание номеров банковских счетов, имен контактных лиц, которых знал Николас, и которые значительно облегчали процедуры, условия сбора счетов и другие данные, которые кажутся малозначимыми, но ускоряют ход бизнес замечательным образом. Это значительно усложнило оплату поставщикам и сбор счетов. Это привело к тому, что поставщики были возмущены тем, что платеж не был выполнен как обычно, а клиенты были оскорблены, потому что долг был востребован раньше установленного.
После этого неудобства и вспомнив старый разговор, Адольфо попросил Агустина снова прокомментировать тему CA, поскольку он понял, что это было более необходимо, чем он думал.
Однажды утром Адольфо, Агустин и Мигель встретились, чтобы попытаться решить все проблемы, которые были вызваны отъездом Николаса, и постараться, чтобы они больше не возникали…
… Инфраструктура, которая делится знаниями и может быть полезна для других людей при принятии решений. Этот новый способ передачи знаний появился в конце 90-х годов, однако в последние годы он процветал.
Концентрация и хранение этих знаний заключается не только в хранении данных, но и представляет собой передачу знаний, процедур или расследований через общую базу данных, поддерживаемую информационными технологиями для ее хранения и доступа, которая Это дает возможность воспользоваться преимуществами уже разработанной работы, экономя дополнительные затраты на повторное выполнение уже разработанной работы.
В эпоху глобализации информационные технологии играют фундаментальную роль во всех организациях. У организаций появились различные инструменты для доступа к информации, однако этот новый способ обмена информацией дает возможность создать центр знаний.
Внедрение системы управления знаниями позволит организациям:
- Развитие стратегической дифференциации. Выявление и квалификация источников знаний и возможность их эффективной передачи. Способность генерировать новые знания через опыт, навыки и изменение отношения в организационной культуре. Уметь измерять результаты. из данных, информации и знаний внутри и вне организации. Сокращение времени при планировании проектов. Оптимизация процессов, повышение производительности. Более эффективное использование существующих ресурсов в организации. Обеспечение эффективного взаимодействия между индивидуальным и организационным обучением. в полном объеме. Улучшить общение.
Ясно, что в настоящее время управление, которое создает долгосрочные устойчивые конкурентные преимущества, заключается в знаниях и нематериальных активах, поскольку стоимость больше не создается материальными активами. Именно нематериальные активы, так называемый интеллектуальный капитал, действительно начинают отличать достижения одних организаций от других. По этой причине современной великой парадигмой управления бизнесом является управление знаниями и измерение интеллектуального капитала. Эти тенденции, несомненно, дают интересное объяснение того, как создавать стоимость, поскольку методы учета оценки компании не дают приемлемых результатов в такой конкурентной и изменяющейся среде.
Традиционно компании управляют своими материальными активами (физическими и финансовыми активами), но, как мы уже отмечали, эти ресурсы не позволяют генерировать необходимые компетенции. Если мы рассмотрим Теорию ресурсов и возможностей, мы увидим, что физические и финансовые ресурсы не являются источниками долгосрочных устойчивых конкурентных преимуществ. Напротив, так называемые способности (ресурсы, работающие в группе) есть, и так получается, что они нематериальные.
Разница с информационными технологиями
Из всех бизнес-тенденций последнего десятилетия ни одна, за исключением, возможно, реинжиниринга, не является настолько близкой и связанной с информационными технологиями, как управление знаниями. Кружки качества не нуждаются ни в компьютере, ни в развитии «обучающейся организации», ни в принятии информационной панели. На самом деле, директор по знаниям KPMG сказал, что «управление знаниями невозможно без технологий»
Растущее использование информационных технологий способствует развитию и обмену знаниями между людьми в компании, помогает делиться тем, что известно и чему предстоит научиться, преодолевая пространство и время. Возможности для общения очень выросли. Но два телефона не гарантируют хорошие разговоры. Поэтому, прежде чем продолжить, отметим, что информационные технологии могут хранить и распространять только часть, хотя и важную, часть знаний людей, тогда как другие знания могут передаваться только посредством социализации и командной работы.,
Опасность в связи и восприятии переменного тока с технологией заключается в том, что его истинное значение может быть потеряно при гудении серверов, программного обеспечения и кабелей. В то время как поставщики оборудования и программного обеспечения AC маркируют их как «Решения для управления знаниями», мы не должны путать программное обеспечение с истинным решением, которое выходит далеко за рамки технологий.
Когда были проведены консультации с большим количеством руководителей различных организаций, которые уже внедрили CA, они дали нам следующий ответ на вопрос: Считаете ли вы CA главным образом вопросом «бизнеса» или «технологии»?
Как видно, руководители организаций, которые уже внедрили CA, совершенно ясно, что это бизнес-решение, а не новый инструмент ИТ. Для тех, кто хочет принять эту новую форму управления, важно помнить об этом, так как большая часть того, что мы видим и слышим, - это не AC, а скорее сложное управление информацией с использованием имени AC.
Некоторые мифы, касающиеся управления знаниями:
Эта идея относится к устаревшей бизнес-модели. Информационные системы в старой промышленной модели отражают представление о том, что бизнес будет постепенно меняться на внутренне стабильном рынке, и руководители могут предвидеть изменения, изучая прошлое. «Основная предпосылка этой старой модели состояла в том, что как и что нужно будет делать в будущем, и информационные технологии могут упростить этот прогноз, чтобы сделать его более эффективным».
Новая бизнес-модель, которая соответствует «веку знаний», однако, отмечена коренным изменением. Предприятия нельзя планировать на долгосрочную перспективу, вместо этого они должны перейти на более гибкую модель «неожиданного ожидания». Согласно этой модели невозможно создать систему, которая может предсказать, кто является правильным человеком в нужное время, не говоря уже о том, что составляет правильную информацию.
Такие технологии, как базы данных и групповые приложения, хранят биты и пиксели данных. Но они не могут хранить богатые схемы, которые люди должны понимать в битах данных. Кроме того, информация является контекстно-зависимой. Одно и то же соединение данных может вызывать разные ответы от разных людей. Это важно по той причине, что многие учебники говорят, что, хотя люди приходят и уходят, их опыт может храниться в базах данных. Но если невозможно оцифровать разум человека и сохранить его непосредственно в базе данных, вы не можете поместить кусочки данных в одну и предположить, что кто-то может подражать опыту первого лица.
Что такое знание?
Знание определяется как сочетание информации, контекста и опыта (оно также рассматривается как значимая информация). Самый низкий уровень знаний - это данные. Данные - это характеристики, которые мы обнаруживаем для вещей (реальности), когда мы наблюдаем, воспринимаем, анализируем, исследуем или исследуем их. Данные бессмысленны сами по себе. Но если они упорядочены, классифицированы, проанализированы и интерпретированы, они становятся информацией (есть те, кто утверждает, что информация является контекстуализированными данными). Это дает нам второй уровень знаний.
ИНФОРМАЦИЯ = ДАННЫЕ + АНАЛИЗ + ЗНАЧЕНИЕ
Информация характеризуется содержанием и целью. Однако информация не имеет смысла, когда она не сочетается с контекстом и опытом, который становится знанием. Знания представляют собой ценную информацию в человеческом разуме, их сложно структурировать, трудно собрать в машинах, они часто молчаливы и их передача затруднена, поэтому CA стала темой, имеющей большое значение в последние годы. Если мудрость может быть добавлена к знанию, если проницательность, проницательность и творчество добавлены к знанию, мы получаем мудрость.
Человек понимает вещи, основанные на ассоциации. Если кто-то скажет, что продажи начались со 100 000 долларов за комнату и выросли на 20% за комнату в прошлом году. Делая подсчет, можно узнать, что текущие продажи составляют 207 360 долларов. С другой стороны, если кто-то спросит стоимость продаж на следующий квартал, ответ будет «это зависит». Это потому, что у меня есть данные и информация, но не мудрость. Это ловушка, в которую попадают многие, потому что не понимается, что данные не предсказывают тенденции данных.
Для оценки продаж в следующем квартале потребуется информация о конкуренции, размере рынка, уровнях удовлетворенности клиентов и текущих производственных мощностях. Когда станет возможным получить большой объем данных и информации, чтобы сформировать шаблон, который можно понять, это станет известно, и объем продаж будет оценен на следующий квартал.
Данные. Числа в 100 и 5%, полностью вне контекста, являются данными. Информация: банковский счет, баланс которого составляет 100 долларов США, а процентная ставка составляет 5%.
Знание: если на банковский счет зачислено 100 долларов, а банк платит
5% годовых, через год остаток на моем счету составит 105 долларов. Этот образец представляет знание. Когда образец будет понят, станет возможным понять, как интегрирующиеся данные будут развиваться с течением времени. Мудрость: получить мудрость этого сложно, но мы можем принять это как принцип, который указывает на то, что повторение этого же действия приведет к росту, и ничто не будет расти вечно, рано или поздно рост достигнет пределов. Мудрость будет состоять в том, чтобы знать, что это не будет повторяться бесконечно (у тех, кто вернулся к доверию безопасности банков после Bonex, не хватило мудрости предвидеть все, что произошло в декабре 2001 года, в частности, конфискацию экономия).
Молчаливое и скрытое знание
Размеры создания организационных знаний
Создание знаний происходит в двух измерениях: эпистемологическом и онтологическом. Ключом к созданию знаний является мобилизация, преобразование и взаимодействие между неявными и явными знаниями на индивидуальном, групповом, организационном и межорганизационном уровнях.
Процесс внедрения
Главная проблема управления знаниями заключается в том, что оно не может управлять ими как таковым. Что возможно, так это управлять процессом и пространством создания знаний. Информационная компания является переосмысленной компанией, в которой есть лидерство и доверие к людям, что находит свое отражение в передовых системах обучения, мотивации, вознаграждении, а также в творческом использовании информационных технологий.
Чтобы проанализировать процесс внедрения системы управления знаниями в компании, мы сосредоточимся на следующих шагах (хотя следует иметь в виду, что они иллюстрируются в качестве примера, поскольку каждый опыт уникален):
- Очень важным моментом является то, что организации определяют, в каких областях (рыночных нишах) выгода может быть максимизирована, и только после определения сильных сторон следует искать, какие технологии следует использовать в качестве инструмента и инфраструктуры, чтобы иметь возможность делиться знаниями. Определить, как мы можем хранить и распространять информацию, чтобы максимально использовать ее. Фирма должна выделить время для анализа. Что было изучено с клиентами в прошлом? Обсудить: как можно использовать эту информацию? И как эти знания можно применить к другому клиенту? Результаты этих встреч должны быть задокументированы, включая повестки дня, процессы и другую потенциально идентифицированную информацию, которая может быть полезной.Как можно собирать и хранить информацию, чтобы максимально использовать имеющиеся знания? Фирме необходимо стандартизировать некоторые способы обучения персонала, чтобы инструменты эффективно использовались, а краткосрочная реализация могла бы принести пользу. Необходимо определить, в каком формате будет храниться информация, и рассмотреть такие медиа, как аудио и видео. Также необходимо, чтобы сохраненные знания действительно приносили пользу, и лучший способ проверить это - это проверить. Если вы уверены, что результат соответствует ожидаемому, необходимо, чтобы эта информация была передана в тренировочную зону, которая будет отвечать за ее распространение.Какие инструменты доступны или могут быть приобретены для более эффективной доставки и управления отчетами для пользователей? Большая часть информации, которую можно извлечь из опыта работы с клиентом, может быть размещена на бумаге, поэтому очень важно, чтобы были созданы процедуры для хранения информации, а также электронного каталога в Интранете, в котором предоставляется фирме и где можно найти все темы и темы, включенные в CBK (Центр знаний о бизнесе).В Интранете, в котором он предоставляется фирме и в котором вы можете найти все темы и темы, включенные в CBK (Центр знаний о бизнесе).В Интранете, в котором он предоставляется фирме и в котором вы можете найти все темы и темы, включенные в CBK (Центр знаний о бизнесе).
… системы, есть несколько рисков для отказа, в основном, когда план включает в себя внедрение информационных технологий. Основными проблемами, которые возникают, является некоторое сопротивление изменениям, которое считается очень трудным барьером для людей, которые являются частью организации, чтобы преодолеть их, так как они должны быть сделаны, чтобы увидеть преимущества, которые они будут иметь. путем включения этой новой технологии. Другая проблема, с которой можно столкнуться, - это преодоление человеческого барьера, который иногда должен делиться конфиденциальной информацией, поскольку при передаче информации, которой мы обладаем (ноу-хау), всегда есть страх перестать быть незаменимым, и мы можем получить потерять конкурентное преимущество, которое мы имели, когда мы были единственными владельцами информации.
Кроме того, есть менеджеры, которые не доверяют своим сотрудникам, другие боятся, что их идеи будут осмеяны или просто считается, что этот тип инструмента потребует дополнительной работы.
Еще один фактор, который может повлиять на успех большинства инициатив по реализации «CA», заключается в том, что стратегия не осуществляется в долгосрочной перспективе. Ключ не столько в том, как быстро он заканчивается, но в том, насколько безопасен путь.
… одна из главных проблем малых и средних предприятий заключается в том, что большая часть знаний, которыми они располагают, является молчаливой, так что, когда директор не найден, это знание не существует или, что еще хуже, когда сотрудник уходит, он берет знания с ним, не оставляя никого в компании.
AC может применяться в МСП очень простым способом. Один из способов - сделать молчаливое знание явным. Это может быть достигнуто путем понимания того, как эксперт применяет полученные знания. Первое, что должно быть сгенерировано, это данные. Когда у вас есть данные, вы должны отсортировать, классифицировать и проанализировать их, чтобы получить информацию из них. Наконец, процесс или процедура, с помощью которой эксперт использует эту информацию для выполнения поставленных задач, должны быть известны. Весь процесс должен быть поддержан экспертом.
AC не является статичной задачей, это континуум. Каждый определенный период времени вы должны проверять знания, которые вы должны увидеть, если они обновляются. AC имеет следующие преимущества:
- Сотрудники с меньшим опытом могут выполнять задачи, которые ранее были зарезервированы для сотрудников с опытом работы в течение нескольких лет. Более опытные сотрудники могут улучшить процессы и сделать компанию более продуктивной. В случае перемещения или отставки сотрудников замена становится более Все просто: если у вас несколько филиалов, вы можете обмениваться базами знаний.
Для повышения прибыли компании есть два способа:
увеличить продажи и поддерживать расходы или поддерживать продажи и сократить расходы. Мы концентрируемся на втором: сокращение расходов.
Есть много скрытых затрат, о которых мы не знали в первую очередь. Дистрибьютор будет заинтересован в повышении своей прибыли, поэтому он должен с максимальной осторожностью сократить все возможные расходы. Если вы хотите создать базу знаний, вы не должны пропустить начальный путь. Необходимо начать с определения цели, преследуемой на этой основе: каково применение необходимых знаний? Как только цель определена, должен быть назначен менеджер знаний. Также необходимо написать процедуру включения информации в указанную базу данных, кто будет это делать, когда, как, кто будет проверять и кто будет поддерживать указанную базу. Наконец, база знаний - это то, где знания находятся в явном виде. Последнее может быть на бумаге или в системе информационных технологий.
В этой среде в компаниях появляются новые роли: CKO (главный специалист по знаниям) и CDO (главный офицер-разрушитель). Первый - директор по управлению знаниями, отвечающий за то, чтобы сделать видимыми и управлять нематериальными активами, важными для стратегии компании. CDO отвечает за обнаружение тех ресурсов, которые не повышают ценность организации, и их уничтожение.
С известью управлять знаниями
В то время как организационное наследство, и почти генетически установленное, является очень защитным. В высоко иерархических компаниях, где одни думают, а другие нет; и в компаниях, которые работают с акцентом на процедуру, изменение начинается с самих менеджеров. Это очень сильное изменение, так что почти всем нам будет очень трудно отучиться от того, что мы узнали за эти годы. Многие считают, что лучше хранить знания как гарантию вашей позиции, чем давать их открыто, хотя это неправильно, поскольку, как ни странно, знания - это единственный ресурс, который растет при использовании. Поэтому основной мотивацией для обмена знаниями должна быть взаимность, которую должна создать компания, и климат доверия, который это вызывает. Это задача управления знаниями.
Компании, которые хотят управлять знаниями, должны сначала понять, что они должны создать адекватный климат, и это может быть установка программы или интранета, но это не суть. Главное - перейти от традиционного акцента на материальные активы и инфраструктуру к акценту на нематериальные активы и обязательно перейдет к попыткам создать эмоциональные активы, такие как доверие, эмпатия и личные отношения.
На сегодняшний день отличная компания - это сумма клиентских знаний плюс поглощающая способность знаний из среды, помноженная на отзывчивость и высокую степень доверия.
Слияние, совместное предприятие или стратегический альянс - это ситуации, в которых необходимо обмениваться знаниями в обстановке доверия, чтобы создавать новые вещи, синергизм, который составляет больше, чем стороны. Хорошо сфокусированная программа управления знаниями является благословением в таких ситуациях.
На этом этапе развития работы полезно уточнить, что управление знаниями сталкивается с тремя основными проблемами, которые связаны с ситуациями, связанными с существующей рабочей культурой людей и организационными формами отношений. Они представлены при попытке реализовать проект или инициативу по управлению знаниями:
Люди не любят делиться своими лучшими идеями.
Люди не любят использовать идеи других людей, потому что считают их малозначительными.
Люди часто считают себя экспертами и предпочитают не сотрудничать с другими.
В связи с тем, что было разъяснено ранее, очень важной темой является создание климата, способствующего обмену знаниями, и для достижения этого необходимо мотивировать всю организацию на это.
мотивация
Область людских ресурсов играет очень важную роль в процессе реализации «AC». В таких организациях, как «Эрнст энд Янг», одна из «Большой четверки», она разработала некоторые инструменты, чтобы побудить людей использовать систему управления знаниями посредством экономических стимулов (бонусов и экономических стимулов), в дополнение к системе поощрения, в который каждый год, прежде чем проводить оценку эффективности, измеряется количество участников и вкладов в систему, обеспечивая более широкое участие, которое обогащает интеллектуальный мозг фирмы. Очень важно быть успешным, чтобы у вас была возможность выслушать идеи всех членов организации,потому что неизвестно, кто будет человеком, который действительно внесет идею, которая поможет решить или улучшить ситуацию.
Первоначально, когда Xerox внедрила QA, мотивация для того, чтобы заставить сотрудников делиться знаниями, заключалась в предоставлении финансовых стимулов, это основывалось на том, чтобы сделать решение QA доступным для сотрудников, чтобы они могли внести свои знания в базу общая организация. Затем CKO оценивает, какие и какие сотрудники были теми, кто поделился самыми лучшими и лучшими инициативами и получил бонус.
Позже Xerox внедрила другие виды стимулов, основанные на предоставлении признания сотрудникам в соответствии с их взносами. Это оказалось очень эффективной мерой, так как они были мотивированы, чтобы отличаться от других коллег из-за их участия в хороших показателях компании и ее роста.
Такие компании, как Motorola и 3M в своем отделе исследований и разработок, сумели создать успешные центры роста и обучения, разработанные на основе принципов CA. В Японии фирма моющих и косметических средств Kao посвятила себя созданию индустриального университета, который стремится стать фабрикой знаний.
Расчет стоимости проекта по управлению знаниями
Существует несколько формул, которые используются для оценки общего значения, полученного путем
Управление знаниями
Один из использованных методов показывает, что он может быть рассчитан очень простым способом с простым расчетом выгод во времени и деньгах. Например, принимая во внимание, что бизнес-процессы до внедрения решения для управления знаниями занимали X дней по цене $ Y в день, а улучшение после внедрения - сокращение на 2 дня и уменьшение общая стоимость решения в 20% затрат составляет (X-2) * 20% * $ Y + 2 * $ Y. Другими словами, снижение ежедневных затрат на 20% (20% * Y) из-за новой продолжительности процессов (X-2) плюс снижение затрат, вызванное сокращением времени (2 * $ Y).
Другой метод, немного более сложный, но более точный, учитывает различные этапы организации, такие как базовая информация о компании, стоимость факторов и аспекты, связанные с прибылью.
Основная информация о компании, которая должна быть включена в расчет, включает в себя:
- Количество работников Среднегодовая зарплата Годовой доход
Затраты фактора, которые должны быть включены в расчет, включают:
- Типичный процент времени, потраченного на распространение информации другим людям, будь то по электронной почте, телефону или через Интернет. Типичный процент времени, потраченного на поиск информации от других людей, будь то по электронной почте, телефону или через Интернет. благодаря внедренному решению для управления знаниями
Среди аспектов, которые включают заработок или, другими словами, заработок, который «остается на столе», то есть то, что мешает заработать из-за отсутствия в нужное время технических презентаций, информации об услугах и предлагаемые продукты, коммерческие предложения и т. д. Следующее должно быть включено в расчет:
- Общее увеличение продаж Увеличение кросс-продаж Увеличение объема продаж продукции Увеличение объема продаж услуг
Как только мы получим все эти данные, вычисление, которое необходимо выполнить, чтобы получить общую стоимость, немного сложно объяснить, поэтому мы решили разработать небольшой калькулятор, чтобы помочь в этом.
Также в следующем листе, чтобы помочь пониманию, мы включаем пример расчета:
| Основная информация | Основная информация | ||
| Число д н е у к Е л м Р р ро ле м а и д д, или я с или (Стоимость за орг.)
Зарплата А Годовой доход |
50
60 000 $ 100 000 000 |
На основании информации, которую вы Присоединился к организации с 50 сотрудниками | |
| Среднегодовая заработная плата составляет 60 000 долларов США, а годовой доход - 100 000 000 долларов США. | |||
| Фактор Затраты | Фактор Затраты | ||
| PPoorrcceennttaa jjee ttííppiiccoo ddee ttiieemmppoo ggaassttaaddoo eenn dbiusstrcibaur irin ifnofromrmacaiócinón
Ожидается улучшение времени |
20%
10% В 3 раза быстрее |
Распространяя информацию, средний сотрудник использует: 8 часов в неделю или | |
| 32 часа в месяц или 384 часа в год. Эта деятельность обходится организации в 600 000 долларов в год. С учетом коэффициента улучшения 3 | |||
| Прибыль осталась "на столе" | по оценкам, эта стоимость составляет 400 000 | ||
| Увеличить количество VCeronstass-V geenntaesrales
инкремент Увеличьте значение от VVeennttaass ppoorr pSreordvuicciotoss инкремент |
0,50% 0,50% 0,50%
0,50% |
В поисках информации средний сотрудник использует: 4 часа в неделю или 16
месячные часы или 192 ежегодных часа. Эта деятельность стоит организации 300 000 долларов в год. Принимая во внимание коэффициент улучшения 3 Предполагаемое снижение этой стоимости составляет 200 000 долларов США. Экономия средств, достигнутая за счет внедрения: 600 000 долл. США |
|
| Прибыль осталась "на столе" | |||
| На основании информации, которую вы Эта организация присоединилась из-за неэффективности в | |||
| обмен информацией в секторе продаж не сможет выиграть: увеличение общих продаж на 500 000 долларов
Увеличение кросс-продаж $ 500 000 Увеличение продаж на продукты $ 500 000 Увеличение объема продаж на услуги $ 500 000 Увеличение прибыли благодаря внедренному решению: $ 2 000 000 |
|||
| Общая стоимость решения: 2 600 000 долларов |
Будущее администрирования знаний
Когда мы думаем о том, как будут обрабатываться знания через 10 лет, на ум приходят всевозможные футуристические образы. Как супер быстрые разъемы Ethernet на шее рабочих, позволяющих прямую передачу знаний. Наши головы распухнут, чтобы сдержать растущее осознание нового тысячелетия. Агенты будут пересекать InterInterNet и искать сочные кусочки знаний, где бы они ни скрывались. Карманные ПК будут подключены к беспроводным сетям знаний и будут отображать их постоянно и по запросу в наших очках.
Самая распространенная ошибка, допущенная футуристами, - преувеличивать прогресс технологий. Изменения в технологии будут постепенными, и, конечно, мы уже слышали даже слухи о большинстве технологий, которые будут доступны в 2015 году.
Хорошие, хотя старые алгоритмические логические программы будут основой управления знаниями. Отдельные программы будут специализироваться на определенных функциях знаний, таких как диагностика, настройки или прогнозы. Но наиболее существенные улучшения в области управления знаниями в течение следующих 10 лет будут гуманными и управленческими.
Люди являются наиболее важным ресурсом для эффективного управления знаниями. В ближайшем будущем (это уже началось) фирмы, которые преуспеют в управлении знаниями, загонят рынок в угол, чтобы найти людей, которые имеют опыт в создании и использовании знаний. Эти люди будут оцениваться и вознаграждаться за свою деятельность, связанную со знаниями, а менеджеры будут оцениваться не только за успешность своего управления и точность своих решений, но и за использование знаний.
Лучшее место, где происходит создание знаний, вероятно, университеты сегодня. Не имеет значения, является ли область бизнесом или биологией, лучшие создатели знаний - ученые. Поэтому те, кто пытается овладеть этим процессом, должны установить инновационные партнерские отношения с университетами, в которых создание прикладных знаний будет отдано на аутсорсинг. Конечно, это потребует огромных изменений в том, как академик выполняет свою работу. Одним из элементов, который поможет этим изменениям, является то, что правительства все больше и больше теряют интерес к финансированию научных исследований.
Управление знаниями в будущем будет включать не только распространение и доступ. Передача знаний будет означать, что кто-то получит и использует эти знания. Успешная передача не будет включать ни компьютеры, ни документы, а взаимодействие между людьми.
вывод
В конце нашей работы мы видим, что управление знаниями представляет собой один из основных инструментов, доступных сегодня для организаций, для достижения стратегического развития, в котором они могут использовать и максимально использовать знания, которые они имеют, и многие другие. иногда они не могут использовать повторно.
Бесспорно, что организации должны Align информационных технологий бизнес-стратегию, поэтому важно, чтобы такие инструменты, как развитие рича управления знаниями и зрелость в краткосрочной перспективе.
Этот инструмент, обычно поддерживаемый использованием информационных технологий (хотя в ходе разработки мы ясно давали понять, что нет необходимости делать большие инвестиции, чтобы начать видеть преимущества, которые предоставляет CA), находится в расцвете, и мы можем оценить что некоторые организации убеждены в преимуществах использования знаний, которые у них уже есть и которые действительно утрачены, и самое драматичное в том, что в некоторых случаях это исследования или процессы, которые проводятся несколько раз, и что им приходится начинать с нуля, потому что они не соответствующая документация доступна для справки.
CA предлагает следующие преимущества:
Снижение затрат за счет повторного использования уже полученных знаний, благодаря чему сотрудники не будут тратить время на то, чтобы сделать то, что уже сделал кто-то другой.
Это все люди в организациях имеют доступ к знаниям, накопленных она.
Постоянное улучшение, поскольку сэкономленное время может быть использовано для улучшения процессов организации
В долгосрочной перспективе, есть много операционных и бизнес-преимуществ, и, в заключение, это делает бизнес более эффективным и результативным, так как можно сэкономить тысячи часов работы.
Хранение информации в вашем распоряжении обеспечивает конкурентное преимущество, поскольку вы обладаете знаниями и можете эффективно реагировать на глобальную среду, в которой мы живем сегодня.
Кроме того, важно не забывать, что процесс внедрения этого типа систем информации и знаний не прост, поскольку он представляет собой усилие, в рамках которого все сферы деятельности организации, а также приверженность членов к документированию вся информация, которая может быть передана в базу данных, потому что успех зависит от информации, надлежащим образом документированной, и может быть использован в будущем.
Мы убеждены, что успех, достигнутый в управлении знаниями, откроет путь для признания остальных компонентов Интеллектуального капитала (включая другие аспекты, помимо знаний) и их места в регистрах и в финансовых отчетах. Таким образом, разрыв между балансовой стоимостью и рыночной стоимостью активов будет ликвидирован твердым и устойчивым образом, что позволит объединить в одной и той же системе и той же базе данных всю информацию, необходимую для внутреннего Интегральный контроль организаций и их за пределами, чтобы показать родовую ситуацию гораздо более полной и близкой к ее рыночной стоимости.
Если вы хотите стать отличным менеджером знаний, самое время начать.
Библиография
- Барнс С. (2004) Системы управления знаниями. ParaninfoChris C. и Geoff P. (2003) Управление знаниями. PaidosKM World Publications. Интернет-журнал. (Май 2004 г.) http://www.kmworld.com/publications/magazine/Nonaka, I. (2000 г.) Компания-создатель знаний. В кн.: Управление знаниями. Harvard Business Review. Роббинс С. (1999) Организационное поведение. Prentice HallSenge, P. (2004) Пятая дисциплина. Granica
