В течение десятилетий деловая администрация использовала иерархическую, жесткую и репрессивную организационную модель, которая доставляла серьезные проблемы и неудачи мелким и крупным предпринимателям в Пуэрто-Рико. Избыток централизованного административного контроля, отсутствие подлинного участия сотрудников в процессе принятия решений, отсутствие внутренних и внешних связей с общественностью, отсутствие ориентации на клиента, в частности, являются решающими факторами выживания компаний. в этом чрезвычайно меняющемся 21-м веке.
Эта модель, которая функционировала должным образом десятилетия назад, сегодня имеет серьезные ограничения, поскольку она не учитывает непосредственное участие сотрудников и клиентов в предоставлении компании ценной информации о ее окружении и окружении.Клиенты и сотрудники практически исключаются при принятии важных для компании решений, хотя это и является причиной их существования. Иерархическая модель большого контроля ограничивает развитие, доступ к технологиям и информации, а также фундаментальные изменения в деловом мире 21-го века. Сегодня многие мелкие, средние и крупные предприниматели настаивают на использовании этой модели и ограничивают к их компаниям и даже вызвать их банкротство. В Пуэрто-Рико сотни компаний терпят неудачу из-за централизованной, иерархической и репрессивной ориентации.
Настало время для кардинальных изменений в развитии и ориентации наших компаний. Философия, которая принесла много пользы в деловом мире, государственном управлении, некоммерческих организациях и даже в Организации Объединенных Наций.
Эта новая парадигма управления изначально была разработана как система, которая измеряет различия в контроле производства. Интересно, что первоначальное применение этих концепций произошло в оборонной промышленности США и было признано решающим в усилиях, предпринятых во время Второй мировой войны. Позже японцы быстро приняли и изменили эти методы, и с тех пор практика Total Quality Management (ACT) заняла центральное место в ведущих японских компаниях. Тем не менее, институционализация этой практики в частном секторе США является относительно недавней, поскольку она произошла в период с середины до конца 1980-х годов.
По своей сути, ACT связан с организационными изменениями, где качество и удовлетворенность клиентов являются основными мотивами. В то время как традиционные методы управления оценивали потребности клиентов и стандарты качества с помощью внутреннего процесса, ACT основывается на внешней обратной связи и требует улучшения качества и производительности. ACT имеет дело с самыми строгими иерархиями управления и полномочиями сотрудников. Традиционное управление опирается на процедуры оценки эффективности и готовой продукции, в то время как ACT фокусируется на улучшении процессов производства товаров и услуг., В этой практике общие изменения не одобряются. Вместо этого больше всего ценятся небольшие, постепенные, мелкомасштабные изменения для постоянного улучшения системы работы.
Принятие такого подхода правительствами не представляло интереса до начала 1990-х годов и, по сути, было обусловлено нововведениями местных органов власти в Соединенных Штатах, в частности в Калифорнии. Инструменты и системы измерения эффективности управления были в значительной степени основаны на опыте частного сектора и лишь в ограниченных масштабах - на инновациях в государственном секторе развитых стран в 1960-х годах. Даже тогда лишь несколько местных органов власти в развитых странах полностью приняли эту концепцию. Концепция переосмысления правительства основана на идее делать больше с меньшими затратами, процветать на местном уровне и быть более ориентированным на результаты, чем на соблюдение.; это также поддерживается предоставлением полномочий гражданам через механизмы непрерывной обратной связи; эффективность и прагматизм преобладают; правительство имеет дело с рулем больше, чем с веслами; он ориентирован на миссию и не ориентирован на правила; вместо того, чтобы предотвращать, это предвидит; это участие, а не иерархия; предприимчивый вместо рутины.
Концепция качества, как объясняют теоретики, возникает и берет свое начало в управлении промышленной средой. В отличие от государственного сектора, частная промышленность нуждается в механизмах, чтобы выжить в условиях рынка. В этом смысле логично, чтобы Качество стало инструментом управления в этом контексте непрерывного промышленного прожиточного минимума.
В этой статье качество обязательно взаимосвязано с управлением на основе участия. Совместное управление, помимо сбора институционализированного демократического духа, обязывает работника к качеству процессов.
Общее управление качеством и участием обязательно должно соответствовать трем целям: повышение производительности, инновации и управление человеческими ресурсами. В отличие от промышленной среды, которая функционирует в свете коммерческого права, в государственном управлении нормативные акты приводятся в контексте самого административного права. Эта разница каким-то образом объясняет, почему развитие Качества в промышленной среде очень ускорилось, а в государственном секторе оно еще не началось. Другими словами, можно утверждать, что обязательство управлять лучше еще не было интегрировано в миссию государственной службы. Все действующие нормативные акты в свете самого административного права никоим образом не навязывают и не требуют качества в качестве критерия удовлетворенности потребителя. Используя это же рассуждение,Таким образом, мы можем сделать вывод в этом отношении, что административные правила не запрещают их использование, что предоставляет государственному служащему обширное поле деятельности для этой цели. Правила и традиции управления не против введения понятий качества в государстве.
Многие теоретики, такие как Деминг, установили некоторые основные правила, чтобы начать путь к общему качеству:
- Первое правило - « выбери самый подходящий момент ». Это подразумевает отсутствие выбора момента, когда легкость вызывает некоторую травму, которая обращает вспять процесс.Второе правило - « следовать последовательным этапам ». Марш удобно проводить поэтапно, не спеша провоцируя события:
- Первый этап заключается в " сенсибилизации руководящих кадров правительства"Через семинары по повышению осведомленности, под руководством специализированного консультанта. Второй этап состоит из" разработки проекта для руководства, устава кругов качества и глобальной стратегии запуска или фокусировки. Третий этап - это с «информацией»: нисходящая информация должна мобилизовать всех директоров и прежде всего самого губернатора. Этот информативный этап имеет решающее значение для успеха проекта «Управление совместным участием и качество». Информация «снизу вверх», это действие осуществляется посредством опроса, проведенного внешним консультантом, на основе анонимных интервью с должностными лицами из всех сфер по случайной выборке.Четвертый этап состоит из разработки обширной образовательной учебной программы по общему качеству и интеграции управления на основе участия. Инструментами для этого тренинга являются семинары по повышению качества, углубленные тренинги и семинары по общему управлению качеством. Пятый этап состоит изразработка планов повышения качества. Например, они должны определять зашифрованные цели, которые должны быть достигнуты; сокращение сроков, ксерокопии, очереди на окна и т. д. и установить показатели мер, позволяющих оценить достигнутый прогресс. Скорее, это коллективное отражение. Шестой этап - создание кругов качества в рабочих единицах. Многие из наиболее распространенных проблем на разных уровнях могут быть решены с помощью групп решения проблем.
Чтобы процесс реализации происходил, необходимо избегать бесчисленных ошибок. Одна из вещей, которые мы не должны делать, это идти слишком быстро, каждая фаза имеет ценность сама по себе, и обязательно, чтобы она шла без спешки. Другая ошибка, в которую мы не можем впасть, - это думать, что качественный подход - это панацея и он решит все проблемы делового администрирования. Есть три эффекта, которых мы должны избегать; «Эффект Журдайна»: считается, что качество было достигнуто в организации с тех пор, как всегда, другой эффект - это «эффект Фокса», считается, что в организации все всегда делалось плохо, и мы думаем, что мы худшие как организация, и Наконец, «эффект моды», будучи частью целого просто для моды. Еще одна ошибка, чтобы избежатьотделить общее качество участия управления. По мнению автора, ни один качественный опыт не может быть успешным без участия менеджмента. Основополагающие принципы совместного управления отражены в следующих моментах: признание инициативы и творческого подхода для всех сотрудников, разделение ответственности на всех уровнях, цели компании понятны и разделены всеми, имея рабочие группы взаимосвязано, что человеческие контакты основаны на сотрудничестве, что полученная прибыль приносит пользу всем. Подход качества не предназначен, чтобы заставить вас работать больше, но лучше.
Результатом подхода Total Quality в государственном управлении, среди прочего, является улучшение услуг, предоставляемых клиентам. Мы стремимся к большей удовлетворенности клиентов, упрощая процессы.
Другим ожидаемым результатом является повышение качества жизни на работе, способствующей осуществлению личной ответственности. Другим ожидаемым результатом является снижение затрат и бремени. Устранение отходов, повышение производительности, улучшение управления позволяют устранить то, что считается «невидимой администрацией». Наконец, еще один ожидаемый результат - придать компании современный вид.
Качественный подход - это современный подход к участию и мобилизации творческих способностей персонала. Они улучшают условия труда и повышают производительность. В случае делового администрирования в отношении качественного подхода, оно заключается в улучшении обслуживания населения. Эта идея требует, чтобы служащие на службе общественности могли выразить свое чувство инициативы и ответственности. Потребности компаний и администраций в наличии персонала, способного выступать с инициативами, совпадают с потребностями людей быть более «ответственными» в своем рабочем подразделении.
Таким образом, полное управление качеством каждый день требует новых механизмов, которые продвигают систему качества, совершенства, эффективности, результативности и эффективности. Нынешний кризис в нашей стране обусловлен дефицитом легитимности в правительстве и частном секторе и отсутствием возможностей. В значительной степени эта ситуация привела к тому, что лучшие бизнес-таланты в Пуэрто-Рико мигрировали в Соединенные Штаты в последние годы. Мы должны сохранить наших лучших предпринимателей и внедрить административные теории, которые побуждают их оставаться и развивать наши компании по максимуму, чтобы избежать банкротств, часто ненужных.
Библиография
- Арменикис, Ахиллес А.; Harris, Stanley and Feild, Hubert, (2001). Парадигмы в организационных изменениях: смена агента и изменение цели цели. В Голембевки, RTHandbook по организации поведения (государственное управление и государственная политика). глава 25. с. 631-658. Нью-Йорк: Марсель Деккер, Кьявенато, Идальберто (2000). Пятое издание. Введение в общую теорию управления. México.McGraw Hill. Дафт, Ричард; (1997). Управление: модель плановых изменений. P.383-400.ELA (2004). Отчеты правительства о переходном периоде: выборы 2004 года, ELA; Сан-Хуан, Пуэрто-Рико. Гэлбрейт, Джей Р. (1982). Проектирование инновационной организации. Организационная динамика, зима, 10 (3), 4.Galbraith, Jay R., (1983). Стратегия и планирование организации. Управление персоналом, Весна / Лето, 22 (1/2), 63. Гэлбрейт Джей Р., (2002) Проектная организация:Руководство по стратегии, структуре и процессам, John Wiley & Sons, Калифорния, США Голембевски, Роберт Т. (2002). Имеет ли значение администрация правительства? Да, но как будет зависеть как минимум три возможных сценария. Актуальные темы в управлении, 7 - p221 Исаак, Роберт, G & Pitt, Дуглас, C., (2001). Организационная культура: она живая! Но нет фиксированного адреса! В Голембевки, RTHandbook по организации поведения (государственное управление и государственная политика). глава 7. с. 113-145. Нью-Йорк: Марсель Деккер. Лабушеиз, Висент (2001). Полный Договор Качества. Мексика, Лумуса Норьега, Лоуренс, Пол Р. (1986). Как бороться с сопротивлением переменам. Harvard Business Review, март / апрель, 64, (2), 190 Lawrence, Paul R.; Колодный, Харви Ф., Дэвис, Стэнли М., (1967). Человеческая сторона Матрицы. Организационная динамика, лето, 6,(1), 43. Натлер Д. и Тушман М. (2001). Проект организации как конкурентного оружия: сила организационной архитектуры. Издательство Оксфордского университета. Нордеграаф, Мирко; Abma, Tineke., (2003). Управление измерением? Практика государственного управления в условиях неопределенности. Государственное управление, 81 (4), 853.Olshfski, Дороти и Кучин, Дебора Энн, (2001). Обучение и развитие менеджмента. В Голембевки, RT Руководство по организации поведения (государственное управление и государственная политика). глава 18. с. 445-456. Нью-Йорк: Марсель Деккер. Осборн, Д. и Пластрик (1997). "Изгнание бюрократии" Аддисон-Уэсли. Осборн, Д. и Пластрик, (2003). Инструменты для трансформации правительства. Издательство Пайдос. Spain.Rossi, P. Lipsey, M.and Freeman, HE (2003) Оценка: системный подход. 7-е издание. Калифорния, США Sage Publications.Саймонс, Роберт (2005). Рычаги организационного дизайна: как менеджеры используют системы подотчетности для повышения эффективности и приверженности, Harvard Business School Publishing. Массачусетс США Скотт, Ричард, (2001). Организация: Рациональные, Естественные и Открытые Системы. Нью-Джерси: Prentice Hall, Inc.Stevenson, William B. (2001). Организация Дизайн. В Голембевки, RTHandbook по организации поведения (государственное управление и государственная политика). глава 8. с. 145-175. Нью-Йорк: Марсель Деккер.Справочник по организационному поведению (государственное управление и государственная политика). глава 8. с. 145-175. Нью-Йорк: Марсель Деккер.Справочник по организационному поведению (государственное управление и государственная политика). глава 8. с. 145-175. Нью-Йорк: Марсель Деккер.
