Рассмотрим следующий сценарий: «У авиакомпании есть свободное место на рейсе, который отправляется через час». Разве не уместно использовать «подход предельного взноса» (покрывающий переменные затраты и, таким образом, «вносящий вклад» в оплату постоянных расходов), чтобы оценить это место? » Профессор бухгалтерского учета в Дартмутском университете, Шэнк видит это так:
«Я понимаю, что говорят, что это место потеряно и что любой доход хороший. Но я также говорю, что предложение продать это место по сниженной цене (скажем, 50 долларов) только потому, что оно будет освобождено, - это концепция, которая разрушает компании. Полагать, что эта политика помогает покрывать расходы, является серьезной ошибкой ». Давайте посмотрим, почему:« Авиакомпания продает это место за 50 долларов, а рядом с вами сидит счастливый пассажир. Рекламная цена в 50 долларов является темой для разговора; ты заплатил 300 долларов. В следующий раз вы будете платить 50 долларов. Вы прокомментируете это другому пассажиру и так далее. Каждый желает заплатить 50 долларов, и только дураки платят полную цену ». Это одно из последствий мышления с фиксированными / переменными затратами.Это имело катастрофические последствия для таких секторов, как воздушный транспорт, бумажная промышленность, наземный транспорт и другие. То же самое может случиться с вашей компанией.
Настало время отказаться от модели фиксированных / переменных затрат, чтобы принимать решения о вашей системе продаж и распределения. Зачем продолжать использовать этот способ решения проблем распределения, который приводит только к неэффективным решениям? Роберт Каплан и Робин Купер рекомендуют в нескольких статьях и книгах использовать концепцию, которую они называют «Правило одного»: «Стоимость фиксирована только в том случае, если в департаменте или районе, где это происходит, есть один человек или одна машина». Во всех других обстоятельствах затраты должны рассматриваться как переменные. Основой этого рассуждения является то, что затраты определяются клиентами.
Определяемые клиентом расходы
В распределительных предприятиях затраты в большей степени зависят от покупательского спроса, чем от объема поставки. Например, предпродажная стоимость для получения заказа определяется подготовкой продавца, его визитами, демонстрациями, предложениями, встречами, сопровождением, поездками, телефонными звонками и т. Д., Которые являются требованиями, предъявляемыми покупателями. Расходы на хранение и перемещение завода определяются размером и типом заказа, автоматизацией, характеристиками продукта, упаковкой, запасами и т. Д., Которые должны быть адаптированы к поведению клиента. Стоимость доставки определяется географией, расстоянием, пробками на дорогах, оборудованием и т. Д., Которые являются требованиями заказчика. И это еще не все: послепродажные расходы определяются доходами, обучением,гарантии, ремонт и др. все они, требования клиентов, а также.
Вместо того, чтобы думать о затратах как о фиксированных / переменных, вы должны думать о них, связанных с действиями, которые вы выполняете для клиентов.
Взять хотя бы доставку. В фиксированные / переменные сроки фиксированная арендная плата за транспорт, фиксированная зарплата водителя, фиксированное содержание, налоги и лицензии и т. Д. Таким образом, вы должны будете бесплатно дать бумажную коробку за 10 долларов новому клиенту, который живет перед старым клиентом. Валовая прибыль в размере 2 долл. США способствует вашим постоянным расходам; это хорошо!!
Но что произойдет в этой же ситуации, если доставка будет выполнена на стороне? Вам не придется думать с точки зрения постоянных / переменных затрат, но только из своего кармана. Если за доставку взимается 10 долларов США, вы не примете заказ на валовую прибыль в размере 2 долларов США без платы за доставку.
ABCosting: другой подход
ABCosting подходит к проблеме учета затрат с совершенно иной точки зрения, чем схема классификации постоянных / переменных затрат. ABCosting обеспечивает четкое представление о затратах на распространение, сначала идентифицируя операции вашего бизнеса и связанные с ними затраты на ресурсы, а затем назначая эти действия таким объектам, как клиент, продукты или процессы.
Примерами «действий» в распределительных компаниях являются: выдача заказов на продажу, получение продуктов, продажа продуктов, принятие заказов и доставка продуктов. Это Ресурсы: задействованные люди, технологии, оборудование, услуги, капитал и связанные с ними расходы. Клиенты, продукты и процессы потребляют эти ресурсы.
ABCosting распределяет затраты по этим объектам на основе уровня потребления. ABCosting позволяет наблюдать за накоплением затрат по процессам. Например, процессы продажи продуктов и услуг, принятия заказов и их выполнения, получения продуктов и контроля запасов и поставок. Все эти процессы требуют деятельности внутри компании, часто в разных отделах. С ABCosting вы можете анализировать и перестраивать процесс, чтобы сократить расходы за счет устранения ненужных задач, нерациональных операций и устранения неэффективных действий. Взять например доставку до места назначения.
ABCosting определяет все ресурсы и связанные с ними расходы, которые входят в действие доставки. Неважно, фиксированы ли цены (например, аренда грузовика) или они являются переменными (топливо); он относится к общему фонду затрат на доставку. Если начальник склада тратит 20% своего времени на планирование поставок, 20% его компенсации выделяется в фонд затрат на доставку. После суммирования затрат, связанных с деятельностью, они назначаются клиентам, продуктам или процессам на основе «единицы деятельности». Единица активности, которую иногда называют драйвером активности, обычно запускает потребление операций. Например, доставка в пункт назначения является типичным триггером для действий по распространению.Каждому клиенту назначается стоимость, основанная на количестве потребляемых единиц индуктивности активности.
На следующем рисунке показаны элементы системы ABCosting:
ABCosting определяет и назначает затраты на основе не воспринимаемого поведения (фиксированного / переменного), а того, какие виды деятельности их порождают и кто их потребляет.
ABCosting признает, что как дистрибьюторы мы делаем то, что делаем, чтобы удовлетворить требования клиентов. Мы предоставляем услуги с добавленной стоимостью, которые требуют деятельности с добавленной стоимостью, и эти действия требуют дорогостоящих ресурсов. Таким образом, это только вопрос распределения затрат между клиентами, если мы занимаемся анализом прибыльности, продавцами, если мы проводим анализ прибыльности линейки продуктов, или процессом, если мы перестраиваем затраты нашего бизнеса или всей компании. распределительный канал.
Заключение Как дистрибьюторы, нам нужна информация о затратах для принятия стратегических решений, ценовых решений, предоставления дополнительных услуг, расчета прибыльности на одного клиента, прибыльности на одного продавца и автоматизации процессов. Если мы подойдем к этим решениям с точки зрения постоянных / переменных затрат, мы совершим те же ошибки, что и авиакомпании. ABCosting предлагает новый подход к процессу, который начинается с требований клиента и заканчивается удовлетворением этих потребностей. Принять ABCosting как идеальный инструмент для стратегий управления и принятия решений.
