1. История
В большой концессии на грузовик и автобус Генеральный директор указал мне вдаль через стекло своего кабинета на другой стороне залива и сказал: «Вы видите этот город?
В его распоряжении всего около 10000 сельскохозяйственных тракторов.
Было бы неплохо организовать там ремонтные мастерские, в которых могли бы работать около 50 человек ». Мы были на кофе-брейке на курсе по развитию управленческого потенциала для всей управленческой команды. Добавил он:
«У меня есть корабли, бренды, мы знаем технологии, даже многие из возможных Клиентов и сотрудников. Но мне не хватает менеджера, чтобы взять на себя бизнес
Действительно, управленческий потенциал - это то, что приносит процветание в компании или организации, будь то министерство, университет, больница или фонд, независимо от их первоначального уровня ресурсов, богатства или бедности. И если такой возможности не существует, она рано или поздно заканчивается банкротством (обычно раньше), независимо от обилия ресурсов.
Более 20 лет назад я начал работать консультантом по реализации управленческого развития.
Возможно, я выслушал около пятнадцати тысяч кратких презентаций, но структурированных и подготовленных разными директорами по множеству тем: видение, стратегия, дифференциация, делегирование, расширение прав и возможностей, командная работа, инновации, самооценка, коучинг, оценка эффективности и многое другое. и т.п.
Первый большой дисбаланс, который я заметил, был между ориентацией на деньги с одной стороны и ориентацией на человека с другой. И правда в том, что оба аспекта в компании важны одновременно.
Преимущество - это «расходы, которые обеспечивают будущее» (возможно, лучше так называть), с одной стороны, а с другой - в компании управляются только люди; Строго говоря, никто не руководит компанией, ни фабрикой, ни процессом, ни отделом. Поэтому экономический подход (представленный на рисунке модели лидерства 8 привычками к евро) и подход к достоинству человека (представленный некоторыми людьми) являются неотъемлемыми.
Второй большой дисбаланс, который я наблюдал и который также очевиден, связан с необходимостью иметь стабильную организацию, с одной стороны, и необходимостью иметь организацию, которая меняет, вводит новшества и совершенствует, с другой. И снова оба аспекта одновременно важны. Стабильность (представленная треугольником), так что люди могут чувствовать себя укоренившимися и иметь собственную жизнь с одной стороны, а с другой, каждая компания обречена постоянно повышать свою производительность (представленную олимпийскими кольцами) поддерживать равномерную доходность; компания, которая этого не делает, подвергается реальному процессу декапитализации. Если стабильность полная, компания будет чахнуть, но если все изменится, хаос будет тотальным.
Что ж, когда три года назад я сел, чтобы собрать свой опыт в книге («От страха к доверию», изд. Диас де Сантос), мой интеллектуальный беспорядок был чрезмерным. Как и в большинстве компаний, нужно было упростить, сделать что-то простое и, прежде всего, интегрировать подход; закрой его; вот почему я попал в лидерский круг, который в четырех квадрантах поднимает
8 Ключевые привычки управления, две на квадрант, как показано на рисунке. Я утверждаю, что эта схема ставит Клиента в центр внимания, хорошо развивает управленческий потенциал любого менеджера и отвечает на реальные многогранные проблемы, с которыми он сталкивается.
2.- 8 навыков, ключи к потенциалу управления
1. Привычка к информации
Это привычка собирать информацию, обрабатывать ее, осмысливать, обогащать, использовать и распространять среди внутренних и / или внешних клиентов, чтобы мы оба могли работать лучше.
Информация может охватывать процессы, технологии, рынки, конкурентов, тенденции, отчеты о ситуации, системы показателей и т. Д. (Не путать с общением; информация - это чистый и простой инструмент).
2. Привычка стратегического видения
Это привычка управлять воображением. Формулирует, обогащает и переопределяет видение нашей компании или отдела. Он понимает сеть конкретных целей, которые формируют его стратегию и которые выражены таким образом, который вызывает приверженность, энтузиазм и энтузиазм; не простое участие. Поэтому здесь мы указываем, где мы находимся и где мы должны быть; куда мы идем и что мы преследуем.
3. Привычка к результатам
Принимая во внимание видение, я привык задаваться вопросом, за какие результаты я отвечаю. Сосредоточиться на том, что важно и возможности; ставить собственные цели; и оценить мою собственную производительность. Не посвящая себя чистой деятельности, или делая немного всего, или решая постоянные проблемы.
Это привычка организовывать себя.
4. Привычка делегации
Это привычка эффективно организовывать других, наделять их полномочиями, достигать наделения полномочиями и привлекать их к ответственности. Это значит иметь четко поставленные цели и уверенность в других.
Делегирование - это привычка устанавливать доверительные отношения.
5. Привычка к обучению
Это двойная привычка: во-первых, это улучшение знаний для лучшей работы, поскольку они устаревают каждые 3 года, а во-вторых, улучшение характера, менталитета, поведения, культуры, общения; самопознание. Оба постоянных улучшения необходимы и, безусловно, этически необходимы.
6. Привычка общения - переговоры
Это привычка постоянно воздействовать на других лицом к лицу, позволяя им влиять на себя, чтобы создать общее видение. Это привычка, через которую течет Мотивация, и которая обогащает все. Это требует личного контакта, вызывающего мысли, чувства, хорошего настроения, большой межличностной чувствительности и гармоничных отношений. Выиграй, выиграй.
7. Командная привычка
Это привычка, которая должным образом функционирует все различные внутренние процессы, которые псевдоожижают организацию; переворачивает верность отдела к команде и процессу; достигает большей приверженности, интеграции и взаимодействия, что повышает нематериальность и производительность. Будьте осторожны, это привычка желать потерять известность.
8. Привычка к инновациям
У менеджера есть такая привычка, когда и он, и каждый из его сотрудников внедряют в свою работу от двух до четырех инноваций в год таким образом, что они стремятся к постоянному повышению производительности. Производительность, в конечном счете, зависит от людей, а не от технологий.
3.- Дух, который ткет основы каждой привычки
Даже если только в нескольких случаях, я вижу, что может быть необходимо договориться и договориться о значении определенных слов, чтобы понять друг друга. Я предлагаю здесь три определения, которые мне нравятся:
Умение - это способность поставить на карту интеллект и знания, чтобы знать, как что-то делать.
Привычка - это способность проявить желание и ответственность хотеть что-то сделать.
Предположим, у менеджера менталитет кнута и пряника. Вас отправляют на курс «Навыки управления», чтобы, например, разработать, как мотивировать, работать в команде, ставить цели и оценивать эффективность и т. Д. И предположим, что ваш менталитет кнута и пряника не изменился. Все, что мы сделали, это сделали его худшим манипулятором. И это часто.
Для меня привычка подразумевает наличие способностей (а не наоборот). Поэтому мы должны правильно говорить об управленческих навыках, а не об управленческих навыках. То есть привычка подразумевает: а) наличие духа и б) одновременное владение им, умение, технику и знания.
Ошибки в жизни совершаются не из-за отсутствия логики (которой обычно достаточно), а из-за того, что мы считаем само собой разумеющимся.
Этот дух - убеждения или предположения.
Потенциал человека дается его характером, который является продуктом его менталитета благодаря его знаниям. В то же время в компании это продукт ее культуры благодаря своей стратегии.
Что ж, самый важный фактор из этих двух можно сказать почти повсеместно - это низкая степень развития менталитета, культуры или поведения, где присутствует духовный аспект. Почти никогда не виноват тот факт, что фактор «знания» недостаточен (что, очевидно, также необходимо). Это лидерство, которое генерирует технологии; технология не генерирует лидерство.
Итак, наше третье определение еще не принято:
Лидер - это тот, кто создает в группе состояние сознания, которое, повышая доверие, общение и приверженность, развивает людей и организацию. И это вопрос духа. В гораздо меньшей степени культура (лидерство) - это вопрос навыков или знаний.
Убеждения и предположения, которые иногда являются неосознанными предпосылками, обычно имеют сильные корни, потому что они были консолидированы за эти годы, не подвергая их сомнению и принимая их за действительные и правдивые. Сегодня окружающая среда прививает нам посредственные убеждения, которые мы воплощаем в жизнь без логического и тщательного анализа. И тогда они полностью отмечают нас.
Фактически, они определяют наш взгляд на вещи, наш менталитет, наш образ жизни.
Посмотрим:
- «Земля - это центр вселенной.» «Звезды божественны по своей природе.» «Если вы не акула, они вас съедят». «Мы всегда так хорошо себя вели». «Единственная важная вещь - это акционеры.
Уже осознается бесконечность посылок или убеждений, которые можно найти во всех областях антропологии.
Что ж, все это до сих пор было прологом для анализа духа, который иногда руководит и должен руководить каждой из наших 8 привычек.
Правильные предположения, которые я иногда наблюдаю у эффективных менеджеров, которые получают действительно хорошие результаты, и, к сожалению, чаще встречаются неправильные, мешающие эффективности. Далее, в каждой из этих 8 таблиц мы перечисляем 5 значительных допущений в каждой привычке, хотя их гораздо больше.
Я надеюсь, что эти убеждения хорошо поняты, потому что они сжаты, а чрезмерное упрощение может сделать их догматичными.
4. Таблицы управленческого духа
Таблица 1-й информационной привычки.
|
Неправильные предположения |
Адекватные предположения |
| Управление знаниями основано на объеме данных, которые информационные технологии предоставляют мне через Интранет и Интернет. | Управление знаниями основано на 1) том, что я разумно размышляю над информацией, которая мне нужна для хорошей работы, 2) я ищу и собираю эту информацию (которая не является просто данными), 3) я думаю и размышляю, чтобы превратить ее в знания и передать ее, |
| «Я не хочу, чтобы другие департаменты знали, что мы делаем». | Я чувствую ответственность за предоставление другой моей информации, которая необходима им для хорошей работы. |
| Я работаю на этом рынке в течение 25 лет. Я прекрасно знаю своих Клиентов. Они даже мои друзья. | Знания моих Клиентов по определению недостаточны. Мне нужно знать их лучше и, прежде всего, мне нужно знакомиться с новыми Клиентами. |
| «У меня есть сила в той степени, в которой я накапливаю или контролирую информацию». | У меня есть сила, когда я обучаю других. И обучение дает информацию. |
| То, что я молчу, не компрометирует и не вызывает у меня проблем | Я полезен, поскольку я делюсь информацией. Особенно большая ответственность. |
Таблица 2-й привычки стратегического видения
|
Неправильные предположения |
Адекватные предположения |
| В компании важно зарабатывать деньги, чтобы удовлетворить акционера (увеличить стоимость акции). | Важно то, что акционеры, клиенты, сотрудники, поставщики и общество в целом довольны. Все сразу. |
| Суть управленческой роли в HR, маркетинге, финансах и операциях. | Суть управленческой функции состоит в том, чтобы определить ES, ДОЛЖНО БЫТЬ, и как перейти от одного к другому. |
| Мне удается разработать очень хорошую стратегию, которая определяет продукты, услуги, рынки и технологии. | Я получаю достаточно хорошую стратегию в сознании многих. |
| Каждый из них имеет свои четкие и последовательные цели. | Это не стоит ни моего видения, ни видения другого. Требуется третье стратегическое видение, общее для всех. |
| Наше конкурентное преимущество в продуктах, организации и технологии. | Наше конкурентное преимущество заключается в поведении людей, которое является не только культурным, но и стратегическим. |
Таблица 3-й привычки результатов.
|
Неправильные предположения |
Адекватные предположения |
| То, что я должен сделать, подробно описано в моей должностной инструкции. Это очевидно и очевидно. | Я часто размышляю над тем, на чем мне следует сосредоточиться, чтобы сделать свой лучший вклад, внести изменения и внести настоящий вклад. Это не очевидно и не очевидно. |
| Здесь я должен работать над решением возникающих непрерывных проблем. | Я здесь, чтобы работать, используя возможности и сосредотачиваясь на том, что важно, а не что срочно. Я хорошо планирую и не импровизирую. |
| Я здесь, чтобы постоянно действовать, двигаясь много и на полной скорости, в соответствии с ходом событий. | Я здесь, чтобы действовать разумно, устанавливая свои приоритеты, не будучи увлеченным обычными событиями. |
| Успех состоит в достижении целей. Для этого мне известны лучшие практики и формулы совершенства. | Успех - это состояние души, которое самосовершенствуется (и, следовательно, достигает целей). Это предполагает самодисциплину. Стремление к легкому успеху - частый и серьезный социальный обман. |
| Неизбежно я должен сделать всего понемногу. | Я интегрирую все свои функции так, чтобы они не были самостоятельными и не верили рассеиванию, мукам и плохим результатам. |
Таблица 4-й привычки делегации.
|
Неправильные предположения |
Адекватные предположения |
| Я делегирую ответственность, задачи и функции. Я держу контроль. | Я делегирую полномочия. Я даю сотруднику свободу, я отдаю себя в его руки и становлюсь уязвимым. Я строю доверие. |
| Как босс, я хорошо продумал план, и я направляю сотрудника, который четко говорит ему, что делать | Мой сотрудник несет ответственность, и (если он обучен), я только слушаю его. Он берет на себя инициативу в любом разговоре, устанавливает свои цели, говорит, какие ресурсы ему нужны, самооценку и дает ему советы, которые ему нужны. Он старше и наверняка знает лучше меня. В любом случае, я могу предложить вам кое-что. |
| Как босс я очень важен как судья, который отправляет правосудие и управляет тем, что правильно и что плохо (*) | Мой сотрудник может войти в мой офис и сказать мне: «Мы делаем это неправильно для этого, этого и этого». Я не позволяю сотруднику иметь «подчиненный менталитет». |
| Логично, что мой дефицитный бизнес-ресурс - это деньги, технологии и знания. | Моим скудным бизнес-ресурсом является управленческий потенциал моих руководителей и менеджеров. |
| Я не допускаю ошибок. | Я могу допустить ошибки. Но никогда не отрицательные отношения; Это я делаю лично, лицом к лицу и до конца. |
Таблица 5-й привычки к обучению.
|
Неправильные предположения |
Адекватные предположения |
Мне не нужно больше учиться. Я полагаю, что:
|
В моем обучении первое, что мне нужно, это знать себя: проверять свои вредные привычки, слабые стороны, что заставляет меня плохо реагировать и понимать, как мое собственное поведение влияет на других. |
| «Я такой» (хотя иногда мне приходится навязывать себя другим, чтобы избавить их от ошибок). | «Я так поступаю», - спрашиваю я себя и развиваю новые знания, которые укрепят мои сильные стороны. |
| Производительность - это, прежде всего, вопрос технологии. | Производительность - это, прежде всего, вопрос обучения. Тот, кто приобретает знания, создает новую работу. |
| Мы те, кто знает больше всего и не делает ошибок. | Я подталкиваю себя и других к таким трудным задачам, что у нас нет выбора, кроме как делать ошибки и учиться. |
| Меня интересует только "очень практичное" обучение. Также в управлении привычки и навыки… но очень практично! и быстро. | Я забочусь о воспитании в добродетелях: пунктуальность, честность, самодисциплина, лояльность, правдивость, порядочность, порядочность,… чье обучение важно и враг спешки. |
Таблица 6 привычка общения / переговоров.
|
Неправильные предположения |
Адекватные предположения |
| «Не говори мне, я не хочу знать».
«Приходите только с решениями!» |
«Я готов выслушать и изменить свое поведение, чего требует общение». |
| "Я сказал это очень ясно!"
"Я буду говорить с тобой помедленнее!" |
Коммуникация - несовершенное явление. Я пойму, прежде чем меня поймут, чтобы не строить Вавилонскую башню. |
| «Этот парень злоумышленник. Вы не видите это как я! Не создавайте команду. | Где все думают одинаково, никто не думает много. Что он видит, чего я не вижу и почему? |
| Я говорю с моим сотрудником, и он слушает меня. Важно, чтобы вы все делали правильно. Я требую ответственности. | Мой сотрудник говорит со мной, и я слушаю его. Я создаю глубокое общее понимание. Мы привлекаем друг друга к ответственности. |
| Я очень искренний, я никого не обманываю и говорю правду. | Я всегда позитивен. Абсолютно честное общение разрушает отношения. Я искренний и дипломатичный одновременно. |
Таблица 7-й привычки командной работы.
|
Неправильные предположения |
Адекватные предположения |
| Для управления работой, прежде всего, необходимо иметь агрессивного, независимого, энергичного руководителя, который номер 1. «Одинокий рейнджер». | Для управления знаниями необходим, прежде всего, Лидер, чтобы превратить Комитет управления в Команду управления. Не меньше! |
| "Не моя проблема. Я делаю свое дело, и тот, кто придет, сделает это ». | Как я вижу проблему, проблема. Я ставлю командную работу перед своей личной ролью. |
| Командная работа требует, прежде всего, спонтанности, терпимости, консенсуса, творчества. | Командная работа требует ответственности, самодисциплины, обучения и приверженности результатам. |
| При необходимости я практикую политику «разделяй и властвуй». | «Разделяй и властвуй» разрушает управление знаниями. Неиспользованные знания - вторая по величине скрытая стоимость. |
| Важно то, что каждый специалист хорошо выполняет свою работу, и каждый из них - свой. | Специалисты должны работать в команде, чтобы хорошо выполнять свою работу. Горизонтальное (культурное) общение - это то, что создает команду и «повышает ценность» для Клиента. На первом месте стоят огромные скрытые издержки плохой координации. |
Таблица 8-й привычки к инновациям.
|
Неправильные предположения |
Адекватные предположения |
| Этот способ делать вещи является правильным. Мы всегда так делали, это хорошо работает, и менять его не удобно. | Каждая компания должна трансформироваться в другую. Это требует постоянного изменения способа ведения дел. (Культурные изменения). |
| Хороший новатор - это кто-то творческий, творческий и с отличными идеями. | Хороший новатор - это тот, кто работает горячо и несет ответственность за реализацию идеи, основанной на самодисциплине. |
Я боюсь ошибиться, я замираю и говорю:
|
Я облажался, я не боюсь ошибиться и говорю:
Когда я слышу что-то, что противоречит тому, что является «правдой», я размышляю осторожно. |
| Я поставил свои идеи на пьедестал. Я довольно крутой. | Интересно: кто сумасшедший? Остальные или я? |
5. Последствия
A. Есть убеждения во всех аспектах жизни.
Менталитет - это способ мышления и способ ощущения, поддерживаемый целым набором убеждений или предположений, который определяет способ восприятия вещей, который в свою очередь обуславливает поведение, которое, каким бы оно ни было, всегда оправдано,
Антропология изучает убеждения во всех различных аспектах жизни человека, например, в науке, технике, отношениях, социальной, политической, экономической жизни, включая страдания, судьбу и религию (*).
Здесь мы рассмотрели управленческие убеждения (директивы), в которых наиболее типичными аспектами являются бизнес, психологические и этические; все три сразу. Мнения об эксплуатационных аспектах могут быть гораздо более многочисленными и менее важными в принципе.
B. Убеждения не могут быть сделаны явными или могут быть неправильными.
Хотя убеждения иногда воспринимаются как должное, они не делаются явными, и субъект часто демонстрирует противоположность того, что на самом деле укоренилось; У меня был начальник, который всегда говорил с нами о качестве, но он всегда наблюдал и руководствовался уровнем запасов и их финансированием, что, следовательно, и было тем, на что мы все действительно ориентировались (культура).
Но самое худшее - это частые и легко ошибочные убеждения, поэтому умные и опытные менеджеры допустили большие ошибки. Потому что один «уверен» в неправильных вещах. Человек, компания или нация могут ошибаться.
C. Все связано
Набор общих убеждений в компании формирует ее культуру, которая является индуктором стимулирующей стратегии, политики, организации, поведения и т. Д. Изменение возможно только в том случае, если ВСЕ изменяется незначительно и обнаруживается новая точка равновесия.
Например, при строго индивидуализированном подходе к бизнесу абсурдно полагать, что к командному подходу можно перейти только с помощью курсов командной работы. Теперь, во-первых, если директор берет на себя обязательства, и, во-вторых, если стратегия, процессы и политики переориентированы, и, кроме того, предлагаются некоторые курсы развития, основанные на этих структурных основах, достигается важный прогресс.
D. Культура не невинна
Хотя иногда речь идет об извинениях, культура не является невинной. Каждая культура подразумевает определенную степень ответственности, лидерства, приверженности, определенного использования свободы и этики всеми сотрудниками. Одним словом, это подразумевает более высокую или более низкую степень управления.
С определенной культурой можно решать проблемы или проблемы, которые нельзя решать с другой. Фактически, сфокусированные стратегические возможности зависят от культуры.
E. Сегодня Культура и Стратегия имеют тенденцию путаться
В прошлом, когда я работал профессором финансового учета, когда я работал консультантом по бизнес-стратегии, я помню, что одним из наиболее типичных барьеров стратегической защиты для компаний была их технология, которую дорого приобретать во всех отношениях.
Сегодня, в связи с проблемой глобализации и нестабильности на рынке, этот барьер является относительно дешевым и резко снижен, поэтому начинают появляться люди, чье поведение становится стратегическим.
Теперь, так как технологии могут быть освоены и изменены, людей уже не так много. И культурная проблема становится серьезной, потому что она не только культурная, но и стратегическая.
F. культурные изменения
Действительно, сегодня руководить компанией - это направлять культурные изменения (изменение в поведении, способ работы). Будущее не может быть построено со старыми предположениями, потому что старое будет повторяться.
Чем успешнее вы были в прошлом, тем больше облагаются ваши убеждения и тем сложнее изменения и будущее; следовательно, наибольшая опасность исходит именно из самых успешных ситуаций.
Основная проблема заключается в том, что культурные изменения радикальны, они не эволюционны и могут показаться абсурдным или чрезмерным риском.
Любопытно, что часто вы не можете видеть то, что перед вашими глазами. Человек не принимает огромное значение очевидного.
Культурные изменения требуют большой смелости и смелости, чтобы оспорить доказательства, потому что все должно быть переосмыслено и начато заново. Менеджер оказался в ловушке своего собственного мышления. С другой стороны, доказательств никогда не бывает достаточно, пока вы не станете единым целым с водой на шее; и даже тогда это не очевидно.
Может также случиться, что каждый понимает, что должно быть сделано, но не имеет того, что нужно.
6.- Как привить на практике правильный Дух управления?
Учитывая, что в конечном счете «Потенциал управления» является не только скудным ресурсом, но и единственным ключом к успеху, я буду телеграфно обсуждать, как он приобретается и как он не приобретается.
И я скажу это с дерзостью и наглостью, поскольку тот, кто думает иначе, не прекращает этого делать.
Сначала я прокомментирую ряд известных моделей курса:
а) Врум, который дал начало известному курсу Кепнера и Траго, адекватно подходит к предмету с точки зрения участия в принятии решений.
б) Блейк и Мутон - самый простой, простой и все же практичный в зависимости от того, как вы к нему подходите. Reddin, несколько похожий, особенно интересен для диагностики в стиле управления.
в) модель Фидлера - довольно полная модель, но на практике она мало практична из-за своей теоретической сложности.
г) трилистник руководства руководит тремя аспектами одновременно: достижением целей, вниманием к личным потребностям каждого и гордостью принадлежности к группе; это хорошо для руководителей и руководителей команд; возможно, слишком упрощенно для менеджеров. Это было бы хорошим упрощением модели 8 навыков.
е) Кови, необходимо знать для его острых психологических наблюдений; однако, он ориентирован не на менеджеров, а на всех: домохозяйку, студента, официанта. е) Наконец, хотя, по моему мнению, это не работает и совершенно бесполезно для практических целей, я цитирую ситуационное лидерство, основанное на тщательно собранной частичной теории, для его широкой популярности.
Во-вторых, как это ни удивительно, и из того, что я видел в своей работе по развитию с аспирантами, в МВА бизнес-школ, по крайней мере до сих пор, управленческий навык развит слабо. Вопросы управления персоналом, маркетинга, финансов и экономики, операционные вопросы, управление проектами и т. Д., Которые необходимо знать, широко обсуждаются, но ни один из этих аспектов не является проблемами управления или управленческого потенциала, хотя Конечно, есть отношения. Как хорошо сказала Файоль, управленческими функциями являются планирование, организация, руководство и контроль; мы говорим о 8 привычках.
В-третьих, я также не верю, что развитие потенциала управления может быть достигнуто конкретно только путем коучинга. Коучинг является мощным инструментом, но на своем месте.
Тем не менее, это модно; и в мире менеджмента мода оказывает большее влияние, чем в Haute Couture. Вот почему необходимо немного уточнить.
Каков наилучший метод развития управленческого потенциала? Я продолжаю рассказывать о своем опыте: в среднем я добился оптимальных результатов с различными управленческими командами и на разных уровнях, следуя четырехступенчатой схеме:
а) 1-й шаг:
Разработка и индивидуальная подготовка всего процесса, понимание «априори» существенной проблемы, которая должна быть решена.
Слияние компаний - это не то же самое, что подготовка специалистов для занятия более высокого уровня, чем улучшение внутренней коммуникации, работа в команде, следуя руководствам по процессу, содействие инновациям и изменениям, а также борьба с проблема большой социальной ответственности и т. д.
Могут быть случаи с действительно сложной и трудной ситуацией, хотя сама управленческая команда всегда является ее частью.
б) 2-й шаг: развитие групповой динамики, «катарсис», сказал Аристотель, или процесс сенсибилизации для преодоления определенной проблемы. Существует коллективный вопрос о том, каков и должен быть управленческий дух в этой ситуации.
У каждого участника происходит экспериментальное улучшение менталитета, которое включает в себя эффективные привычки, одна из которых заключается в том, что каждый участник будет выступать в качестве тренера для себя (который является лучшим тренером, которого можно иметь) в течение 1, 2 или 3 лет, как я видел. Это сильное коллективное стремление каждого участника, которое может быть достигнуто за 30 или 40 часов максимум с 14 людьми, конечно, не может быть достигнуто с помощью индивидуального коучинга.
в) 3-й шаг. Тесно связанный в конце предыдущего этапа, он состоит из определения стиля и диагностики каждого из них с помощью специализированных тестов, с помощью которых цели прогресса каждого участника могут быть очень точно определены.
г) Шаг 4. И, наконец, наступает время, когда необходимо празднование персонализированного коучинга, уже очень ориентированного и определенного, состоящего из двух или трех сеансов по два часа, достаточных для того, чтобы направить каждого участника на неизгладимое улучшение.
Во многих случаях я наблюдал впечатляющие события, происходящие строго и надлежащим образом.
В общем, это включает в себя возвращение к истокам и поддержку элементала, где вещи терпят неудачу.
(*) В течение последнего трехлетия мой учебный план был сосредоточен на «антропологии лидера». И я хотел бы посоветовать три полезные книги для любого менеджера:
«Антропология: руководство к существованию», Хуан Мануэль Бургос Веласко. Ред. Слово.
«Основы антропологии: идеал человеческого совершенства», Рикардо Йепес. Ред. Юнса и «Человек, воплощенный дух», Рамон Лукас Лукас, ред. Следуй за мной.
