В мире компаний и организаций идет процесс непрерывных изменений и преобразований. Это переживает извилистый и сложный переходный процесс, в котором модель производства, организации труда и управления людьми находится в предельном кризисе.
Но, несмотря на наличие согласованного свидетельства о смерти, в повседневной практике он все еще здоров. С другой стороны, модель управления, которая учитывает проблемы, создаваемые новыми секторами производства и услуг, имеет сложный процесс вынашивания, при котором последовательные попытки родов дают однозначные признаки неизбежной беременности, но Новое рождение еще не может быть сертифицировано. Другими словами, мы переживаем переходный период, момент прогресса и неудач, когда сосуществуют разные парадигмы управления работой, и люди подвергаются двойственности этого сосуществования моделей.
В деловом мире произошло много преобразований, и уже накоплен большой опыт в организации и управлении работой с целью повышения конкурентоспособности бизнеса за счет повышения организационной производительности. Происходили различные моды в области управления, и они оказались не той панацеей, которой они обещали, но, в свою очередь, внесли важный вклад в этот сложный процесс изменений, который мы описали выше.
В целях определения того, какова картина ситуации, в которой ставится эта задача перемен, мы опишем основные измерения, в которых проявляется трансформация парадигмы традиционной компании в направлении нового способа организации и управления работой.,
1. От управления по задачам к управлению по целям
Одна из центральных характеристик ручной работы, которая лежит в основе так называемой модели Тейлориста, заключается в том, что выполняемые задачи можно разбить на части, запланировать их выполнение, предсказать их последовательность и ритм работы, и что после того, как рутина производства легко контролируется. Напротив, работа знания подразумевает, по определению, что она не является повторяющейся или рутинной и, следовательно, ее нельзя планировать или контролировать, устанавливая действия и сроки их выполнения. Это означает, что цели должны быть установлены и согласованы, и оттуда вовлеченные люди обязуются использовать свои знания, навыки, творческий потенциал и мотивацию для преодоления всех видов проблем или неудобств. a los efectos de lograr el objetivo planteado.
Возьмем, к примеру, Билла Гейтса, когда он собирает команду специалистов и ставит перед ними цель разработки новой компьютерной программы. Члены команды спросят вас, какие ресурсы времени, денег и средств им требуются для достижения предложенной цели, и как только все эти аспекты будут согласованы, команда приступит к работе. То, что Гейтс или руководитель, который возглавляет проект, сможет контролировать, это развитие проекта и выполнение во времени и форме поставленной цели, но он никогда не сможет контролировать задачи, поскольку ни он, ни члены команды не могут их заранее установить., То же самое можно сказать о творческой команде, которая должна разработать и запустить рекламную кампанию, или маркетинговой команде, которая должна разработать новый продукт,или отдел продаж, который должен достичь целей выставления счетов в различных географических областях.
Кто может определить, какие задачи или какой рабочий процесс должен выполнять финансовый аналитик, бизнес-консультант, дирижер или специалист по городскому планированию для эффективного достижения поставленных целей? Во всех этих случаях и во всех других случаях, когда работа людей, которые производят с помощью своих знаний, управляется, ключом к производительности будет не планирование и контроль разрозненных задач, а мобилизация знаний и коллективная инициатива.,
Вот почему в настоящее время во многих компаниях преобладают стратегические решения, а также децентрализация и автономность в оперативных решениях. В этом контексте то, что Питер Сенге называет «Общее видение», становится важным, поскольку дисциплина, которая создает идею или имидж, к которому движется организация, устанавливает общее направление, способ работы и набор ценностей, которые, в свою очередь, они придают смысл конкретным целям каждой рабочей области, и это заставляет людей, которые разделяют этот проект, взять на себя обязательство и чувствовать мотивацию для достижения наилучшего в каждой из них.
2. От групповой работы к рабочей команде
Концепция рабочей группы отсутствовала в традиционной модели компании, и это объяснялось тем, что идея управления ручной работой посредством дезагрегации отдельных задач, которые регулярно и прерывисто повторялись, не требовала ее. Когда было необходимо установить координацию между этими задачами, была внедрена производственная линия, которая не только сформировала порядок, в котором они должны были выполняться, но также внедрила ритм и время для их выполнения. Вспомните незабываемого Чарльза Чаплина в его фильме «Современные времена».
Концепция рабочих групп является относительно новой, поскольку она стала актуальной темой в последние десятилетия 20-го века. Потребность в командной работе возникает тогда, когда понимается, что для управления знаниями и коллективной инициативой должны создаваться рабочие области, в которых можно обмениваться и дополнять различные знания и координировать задачи, роли и процессы в соответствии с достижением поставленных целей., Когда люди из разных дисциплин должны координировать свои действия для выполнения сложных задач, у каждого есть определенные знания, которые обязательно должны быть объединены и дополнены другими. Каждый должен думать и действовать взаимозависимо, и поэтому единственный способ сделать это - действовать как команда.
3. От послушания и дисциплины, к самоконтролю и личной ответственности
При управлении автомобилем, основанном на назначении и управлении конкретными задачами, важно установить послушание и дисциплину. Напротив, руководя целью мобилизации коллективных знаний, важно то, что все члены вносят вклад не только в свои знания и навыки, но также в свою креативность и способность к инновациям в рабочих процессах. В этих случаях внешний контроль больше не функционирует, но требуется, чтобы люди были проникнуты командным духом, привержены поставленным целям, мотивированы выполняемыми задачами и принимают на себя этическую ответственность за результаты. Если это так, то возникает самоконтроль, саморегуляция и личная ответственность.
Традиционно эти характеристики не оценивались, соблюдение ценилось больше, чем инициатива, а послушание предпочиталось творчеству., Таким образом, мотивация и личное участие в выполняемой работе были заблокированы. В новых стилях управления главная задача тех, кто руководит, состоит не в том, чтобы отдавать приказы и требовать дисциплины, а в том, чтобы передавать власть (полномочия), чтобы каждый мог поделиться своими способностями и знаниями, создавая ценность для этой задачи. Рассмотрим, например, команду медицинских работников, которые занимаются неотложной помощью или выполняют очень сложную операцию: и хирург, анестезиолог и медсестры лучше всех знают, какие действия они должны выполнять и как они должны координировать свои действия с другими членами команды.
4. От соблюдения к приверженности и страха доверия
В организационных условиях, где ожидаемое и ценное поведение - это соблюдение и дисциплина, коллективные эмоции отмечены страхом и недоверием. Именно благодаря этой эмоциональности преобладает отношение к послушанию и подчинению. Напротив, когда ценится приверженность, мотивация и способность повышать ценность, которую могут внести каждый человек и команда в целом, необходимо сформировать организационную культуру, основанную на эмоциональности доверия и энтузиазма.
5. От задачи к результату
Эти разные модели управления включают различные типы систем оценки и вознаграждения. В одном случае оценивается выполнение поставленной задачи. Таким образом, люди не несут ответственности ни за конечный результат рабочего процесса, ни за достижение поставленных целей, поскольку во многих случаях они даже не знают их. Их ответственность ограничена выполнением возложенной задачи.
И наоборот, когда члены команды берут на себя обязательства по достижению целей, они распределяют ресурсы и определяют задачи и роли так, как считают нужным; они разрабатывают процессы и оценивают работу на основе ценности, которую они создают для организации и клиента, принимая на себя ответственность за полученные результаты.
В этом случае оценивается индивидуальная и групповая эффективность. Принятие ответственности в качестве рабочей команды подразумевает принятие на себя ответственности не только за отдельные действия, но и за то, как это действие координируется и эффективно и результативно дополняет действия других членов. Этот способ управления и оценки индивидуальной и коллективной работы формирует командный дух и стиль взаимодействия.
6. От стандартизации к обучению и постоянному совершенствованию
Управление работой над знаниями включает в себя решение очень сложных проблем, когда действия, которые должны быть выполнены, не могут быть предусмотрены или оговорены априори, и, как правило, нет единого пути, а скорее решения должны приниматься с учетом различных факторов и с высоким уровень неопределенности. Даже когда заранее определенные задачи могут быть определены, именно люди, которые их выполняют, устанавливают качество, с которым они выполняются, и добавляют им ценность и особенность.
Этот вид работы, далеко не рутинный и повторяющийся вид деятельности, требует инноваций и постоянного совершенствования. Непрерывная адаптация продуктов, процессов и способов работы требует изменений и обучения как индивидуально, так и организационно. Эффективные действия в условиях постоянных изменений требуют обучения на протяжении всей жизни, и для этого важно иметь возможность создавать организованные компании для обучения и создания знаний.
Чтобы осуществить это поведение, необходимо исправить разделение, которое из старой парадигмы было установлено между работой и мыслью, между действием и отражением. Используя эту логику непрерывного обучения и непрерывного совершенствования, работникам умственного труда необходимо будет развить компетенцию, которую Дональд Шон называет рефлексией в действии, что позволяет им выполнять рефлексивную практику, чтобы генерировать непрерывное обогащение своей работы., 7. От менеджера-мастера до менеджера-руководителя
В традиционной модели функция водителя состоит в том, чтобы определить задачи, последовательность и ритм работы, а затем контролировать их выполнение в установленном порядке. Это повторяется на всех уровнях организации и подразумевает, что контроллер также должен контролироваться и, следовательно, бригадир контролирует работника, начальник бригадир, начальник бригадир, менеджер босс и так далее до достижения генеральному менеджеру.
Этот профиль менеджера-мастера вступает в кризис, когда мы сталкиваемся с проблемой повышения производительности труда. Именно здесь концепция лидерства становится важной и центральной. Так же, как мы отметили, что идея рабочих групп была абсолютно чужда традиционной компании, так же как и идея лидерства.
Бригадир-менеджер может выполнять свои функции на основе командных полномочий, делегированных ему компанией, но босс или менеджер, который руководит работниками умственного труда, должен развивать свою функцию не только на основе этой официальной власти, но и на полномочиях, предоставленных ему. сами рабочие. Этот неформальный авторитет позволяет руководителю-руководителю доминировать над членами своей команды, а также над теми, над кем он не осуществляет формальной власти, будь то коллеги, клиенты или иерархический персонал компании. Эта власть проистекает из способностей, целостности и достижений.
Осуществление управления со стороны руководства подразумевает создание условий труда, чтобы люди могли продемонстрировать свой трудовой потенциал. Это означает дать людям признание и возможность эффективно развивать свои способности к действиям. Призывать и мотивировать для достижения поставленных целей и генерировать эмоциональные состояния на уровне людей и команд, создавая доверие и приверженность, чтобы действия могли происходить.
Когда вытесняется с должности менеджера-мастера, обычно достигается демотивация людей и повсеместный дискомфорт и неудовлетворенность. Работники формально выполняют указанные задачи, но не взяв на себя обязательства по достижению поставленных целей и не добавляя ценности, творчества или инноваций в работу. Все это приводит к снижению производительности и конкурентоспособности бизнеса.
8. От технических к общим компетенциям
В результате анализа масштабов и последствий процесса изменения и внедрения нового стиля управления, появляется новое измерение анализа, которое фокусируется на людях и навыках, которые они должны использовать, чтобы воплотить этот процесс и уметь действовать. и эффективно взаимодействовать.
Чтобы продвинуться в этом анализе, мы должны различать компетенции, которые поставлены на карту в задачах, которые выполняет каждый. В этом смысле мы можем сказать, что в выполнении работы есть два типа навыков, которые влияют на эффективность работы: технические и общие навыки.
Когда мы сталкиваемся с внедрением новых моделей управления, мы можем утверждать, что технические компетенции абсолютно необходимы, но совершенно недостаточны. Когда мы говорим об общих компетенциях, мы осознаем возможности, необходимые для выполнения очень разнообразного набора действий, таких как создание сети связей, четкая и убедительная передача идей и концепций, взаимодействие в междисциплинарных группах, ведущие рабочие группы. вести переговоры и заключать соглашения, принимать коллективные и согласованные решения, разрешать конфликты, работать одновременно и сотрудничать с различными участниками, управлять проектами, выбирать, использовать, общаться и делиться знаниями.По мере того, как человек поднимается по иерархической шкале организации, характер его деятельности будет все больше зависеть от этого типа компетенций.
