«Есть только один начальник: клиент. Он может управлять любым, от владельца, просто тратя свои деньги в другом месте. ”Сэм Уолтон.
Существуют определенные убеждения относительно предмета обслуживания, которые заставляют многих людей думать, что создать культуру обслуживания в организации легко, просто соблюдая некоторые или многие из них, но вопреки тому, что кажется, эти убеждения являются лишь миф и не гарантируем, что организации, которые следуют этим вредным практикам, будут подвергаться постоянным жалобам в результате большого недовольства, которое они вызывают у своих клиентов. Вот почему мы говорим, что эти убеждения составляют мифы, которые во многих случаях стали частью массовой культуры.
Многие из этих мифов об обслуживании настолько распространены в нашей повседневной среде, что большинство людей считают их правдой, и даже много раз клиенты пытаются приспособить свое поведение к этим убеждениям, потому что иногда, даже зная, что у них есть Сильное недовольство обслуживанием, они чувствуют социальную обязанность принять ситуацию, чтобы не быть «на виду» перед теми, кто обязан их обслуживать, и перед остальными клиентами, которые, когда они не являются теми, кто непосредственно страдает от ситуации, оправдывают факты, основанные на распространенном мнении, которое оправдывает это.
Мы собираемся перечислить эти семь (7) мифов о сервисах, от которых раз и навсегда должны отказаться все те организации, которые заинтересованы в предоставлении своим клиентам превосходного сервиса и превращении сервиса в свое конкурентное преимущество.
Миф № 1: Служение рабское
Долгое время считалось служением рабской деятельности, но это определенно далеко от реальности. Служение связано с тем, чтобы быть полезным, быть полезным, то есть отдавать свою личность, свое время и свои навыки на службу другим, чтобы помочь им удовлетворить свои потребности. Вместо этого быть рабским - это только притворяться полезным, когда существует какой-то особый интерес к человеку, которому мы пытаемся служить. Слуга связана с лестью и чистым интересом, а не с чувством полезности для других.
Во многих случаях я слышал, как некоторые люди говорят (в некоторых туристических местах), что они не должны нести чемоданы туристам, потому что они такие же, как они. Конечно, они одинаковы, но эти люди исходят из принципа, что ношение чемоданов не является достойным и достойным занятием. Эти люди должны спросить себя: как с чемоданами они могут начать процесс личностного роста, который позволит им в будущем делать вещи с большей добавленной стоимостью и будет обеспечивать более высокий уровень личного удовлетворения. В конце дня за загрузку сумок вы получаете оплату, которая должна использоваться для того, чтобы делать что-то, что позволяет вам быть лучше и лучше, например, например, для изучения карьеры или изучения профессии или языка.Разница между теми, кто развивается и развивается профессионально, и теми, кто этого не делает, заключается в том, чем они способны пожертвовать и делают сегодня, чтобы добиться чего-то лучшего завтра и делать это таким образом каждый день своей жизни. Ключевым моментом является то, что руководство обучает этому каждого из своих работников, чтобы они не оставались в постоянном негодовании, что лишь заставляет их думать, что другие могут делать то, что они не могут делать.это только заставляет их думать, что другие могут делать то, что они не могут делать.это только заставляет их думать, что другие могут делать то, что они не могут делать.
Умение любить то, что сделано, чем бы оно ни было, позволяет нам связываться с нашим будущим и развивать путь роста и постоянного личного развития. В конце концов, нам должно быть ясно, что «не служение - это мерзость».
Миф № 2: Клиент всегда прав
Для любой сервисной организации клиент всегда должен быть вдохновляющим мотивом для его работы, и не должно быть ничего более важного, чем его обслуживание и удовлетворение. Из этого факта возникла популярная поговорка с большой силой, которая гласит, что «клиент всегда прав», что не всегда верно, но верно то, что это абсолютно неважно, поскольку никто не может его победить. никогда не ссориться с клиентом, потому что в тот момент, когда он выигрывает, он перестает быть его клиентом. Чтобы правильно применять концепцию, что клиент - это король, как говорят многие эксперты, и что без него клиент, наша работа не имеет никакого смысла, мы должны четко понимать, что мы удовлетворяем потребности и ожидания клиента, но мы не обязательно удовлетворяем его ваши пожелания.Клиент может пожелать получить продукты и услуги по стоимости ниже их реальной стоимости или стремиться к какому-либо виду услуг, который не включен в ценностное предложение организации, и если у нас этого нет явно, мы можем попасть в ловушку становясь очень любезным, вследствие чего мы могли бы создать большую путаницу в наших работниках, которые не понимали, почему мы нарушили наши собственные правила и политику обслуживания из-за давления со стороны какого-либо клиента.из-за этого мы могли бы привести в замешательство наших работников, которые не понимали, почему мы нарушили наши собственные нормы и политику обслуживания из-за давления со стороны какого-либо клиента.из-за этого мы могли бы привести в замешательство наших работников, которые не понимали, почему мы нарушили наши собственные нормы и политику обслуживания из-за давления со стороны какого-либо клиента.
С другой стороны, каждый работник службы должен понимать, что нет смысла спорить с клиентами, так как у них есть потребности, которые они хотят удовлетворить, а иногда, когда они не могут, они чувствуют себя разочарованными и расстроенными. Раздражение, которое клиент может выразить работнику сервиса по поводу любой неудовлетворенности, следует рассматривать не как личное, а как признак того, что мы должны что-то предпринять, чтобы удовлетворить эту потребность, или заставить клиента понять, что он может удовлетворить ее определенным образом. другой или где-то еще. Никогда нет смысла спорить с клиентом, потому что в конце концов он всегда имеет последнее слово о том, как и где он тратит свои деньги. Однако мы не должны поддаваться искушению потворствовать какому-либо желанию, ибов среднесрочной и долгосрочной перспективе это может создать кризисную ситуацию в нашем бизнесе. Четкость в целях и видении нашего бизнеса является единственной гарантией того, что мы должны быть в состоянии четко определить наших клиентов, предел между тем, что мы можем и не можем им предоставить, то есть предел между удовлетворением их потребностей и ожиданий и удовлетворение ваших пожеланий.
Миф № 3: Сервисные работники должны иметь "Профессиональное призвание"
Очень часто работодатели говорят, что в их компании происходит то, что их работники не имеют призвания к обслуживанию, и поэтому предоставляемые ими услуги являются обычными и плохими. Однако это довольно вредный миф, от которого мы должны избавиться раз и навсегда. В сервисном бизнесе, который должен иметь призвание к обслуживанию, является компанией, и оттуда должен поощрять своих работников развивать ее. Проблема заключается в том, что призвание службы не является общей концепцией, как утверждают многие, а зависит от потребностей, способностей и предпочтений каждого человека.
Некоторые люди имеют большое призвание заботиться о проблемах со здоровьем других людей, другие выступают за тех, кому угрожают или обвиняют в справедливости, другие любят давать пищу другим и так далее. Каждый из этих случаев касается тех, кто имеет конкретное и конкретное призвание службы; Вот почему каждый работник должен определить, в каком виде деятельности он хотел бы быть полезным для других людей. Это компания, которая должна продвигать это, и кто должен готовить своих сотрудников развивать то призвание, которым обладает каждый. Несправедливо обвинять ваших работников в проблеме, за которую отвечает компания, и ничего не делать для адекватного разрешения ситуации.
Мы знаем, что многие организации, которые никогда не вкладывали деньги в обучение, образование и развитие своих работников, жалуются, что у них нет призвания к службе. Этим бизнесменам и менеджерам мы говорим, что у компании, имеющей призвание к обслуживанию, есть руководство, призванное обслуживать своих работников, обучая их, чтобы узнать, что это за призвание, которое приведет их к тому, что они станут исключительными слугами, способными обеспечить превосходное обслуживание своих сотрудников. клиенты и связанные
Миф № 4: У каждой компании должны быть "Герои Службы"
Организация, которая предоставляет обслуживание клиентов, должна иметь все свои серверы, подготовленные для обеспечения этого запоминающегося опыта, но только с помощью командной работы, поскольку в противном случае существует риск того, что клиент станет клиентом некоторого индивидуальный работник, а не клиент организации как таковой. Вот почему мы твердо утверждаем, что в организациях, обслуживающих клиентов, не должно быть «героев обслуживания», как думают некоторые.
Пример того, насколько неудобны эти «герои обслуживания», обычно можно увидеть в банковском деле. Мы знаем случай многих менеджеров банковских агентств, которые являются звездами в обслуживании клиентов, однако, день, когда один из них получает хорошее предложение от другого банка и меняется; На следующий день начинается процесс миграции клиентов из этого агентства в сторону агентства нового Банка, где сейчас работает наш «герой». Другим очень распространенным примером является тот, который происходит в парикмахерских, где звездный парикмахер (парикмахер), чьи клиенты борются за его внимание, однажды меняет свою парикмахерскую и забирает с собой всю свою клиентуру.
В этих случаях мы задаем себе вопрос: были ли они клиентами компании или клиентами этого работника? Это проблема "обслуживания героев". Клиенты в конечном итоге становятся клиентами сотрудника, а не клиентами организации, и это определенно не тот способ, которым мы должны вести бизнес. Любой, кто преуспевает в обслуживании клиентов, должен иметь возможность собрать сильную команду вокруг самого лучшего обслуживания клиентов, чтобы они могли действительно считаться звездой обслуживания. Звезды обслуживания должны поделиться своими знаниями и навыками с остальной частью своей команды, чтобы поднять ее и сделать ее очень конкурентоспособной.Важно, чтобы эти работники стали механизмом, позволяющим создать культуру обслуживания, которая дает преимущество командному духу и связи как внутри компании, так и с клиентами.
«Герои служения» должны быть превращены в руководителей команд, чтобы они могли помочь всем своим членам развить необходимый уровень навыков, чтобы каждый мог обеспечить одинаковое качество обслуживания. Дело не в том, чтобы не признавать работу тех, кто прилагает огромные усилия, а в том, чтобы превратить это усилие в пример для сервисных команд, работающих на более высоком уровне.
Миф № 5: Улыбка и приветствие являются краеугольным камнем превосходного обслуживания.
Многие люди считают, что приказывать своим работникам улыбаться и говорить «привет» достаточно для обеспечения хорошего обслуживания, но хотя улыбка и приветствие важны, они являются лишь началом пути к совершенству обслуживания; но улыбка и приветственное приветствие эффективны, только если работник выражает их изнутри, а не как простое косметическое условие. Тем не менее, мы можем сказать, что самое главное не улыбка и приветствие как таковое, но условия, которые позволяют работнику улыбаться и приветствовать в теплой и искренней манере.
Теперь возникает вопрос: считаете ли вы, что плохо оплачиваемый работник с проблемами семьи или отношений, который живет в неподходящем месте и почти не ест, может улыбаться и приветствовать с теплом и удовольствием? Точно нет. Чтобы тепло улыбаться и приветствовать, нужны причины.
Вот почему мы говорим, что компания, которая хочет заставить своих работников улыбаться и поздороваться, должна очень усердно работать, чтобы это произошло. Дело не в том, что компания должна решать проблемы для своих работников, а в том, чтобы подготовить их, чтобы они могли принять свое конкретное положение и дать им инструменты, чтобы они могли работать над ее решением. Это заслуживает укрепления самооценки и содействия личному развитию каждого работника, усердной работы по выработке ценностей и принципов, что позволяет каждому из них найти смысл своей жизни, чтобы они могли создать свое собственное видение будущего, позволяя им соответствовать видение бизнеса и укрепление отношений с клиентами и партнерами по команде.Только таким образом мы можем создать основу отличного сервиса, который наши клиенты запомнят как незабываемые события в своей жизни.
Миф № 6: Когда мы совершаем ошибку, оправдания и извинения достаточно
Большинство компаний считают, что, совершив ошибку, они должны дать своим клиентам веские основания и извиниться, чтобы уменьшить причиненный ущерб. Это абсолютно неверно, потому что, если у их клиентов есть другие варианты, в будущем они будут пытаться с другими компаниями узнать, получат ли они в следующий раз лучший сервис, и если у клиента нет этих других вариантов, это вызовет чувство вражды в тот, кто проявит себя, как только появится какая-либо новая альтернатива служению.
В случае ошибок (что происходит очень часто), руководство должно действовать, чтобы смягчить негативное восприятие клиента, что может подорвать позиционирование и имидж, который желательно получить на рынке. Необходимо приложить огромные усилия для исправления ошибок, допущенных с помощью так называемых «факторов восстановления услуг», которые являются действиями для повышения ценности клиента, которые заставляют его переосмыслить свой ответ на ошибку, допущенную его организацией. Хотя ошибки дают нам возможность улучшить наши процессы обслуживания, они также могут стать фактором вывода или потери многих наших самых ценных клиентов,поэтому наличие четких правил и руководств по восстановлению сервисов является основным механизмом, позволяющим сервисным работникам знать, что делать в случае сбоя.
Например, плохое обслуживание в ресторане, в котором была допущена ошибка с тарелкой (например, насекомое в еде), которая была подана какой-нибудь закусочной, можно заменить, поменяв тарелку и не взимая плату с клиента. а также дает ему десерт по дому. Это дорого? Да, но это помогает развеять неудачный момент клиента и не дать клиенту удалить наш бизнес из списка предпочтений.
Решение каждого случая должно быть связано с потребностями клиента, и это не волшебная формула, которая применяется одинаково во всех случаях. В примере с рестораном клиент много раз отказывается от любого блюда, которое мы ему предлагаем, потому что он испытывает какое-то отвращение или дискомфорт. В этом случае мы должны позволить клиенту потратить время дискомфорта, чтобы предложить ему некоторое вознаграждение, которое компенсирует ошибку, и это не обязательно предложение конкретного блюда (это может быть бесплатное приглашение на ужин при другой возможности для клиента и его партнера., например). Любое решение по восстановлению сервиса должно иметь стоимость для компании (оно должно «навредить»), иначе его клиенты никогда не воспримут это как истинное решение, а как простую «золотую таблетку».
В заключение мы можем заключить, что, если ваша организация допустила ошибку в процессе обслуживания, руководство и работники должны быть готовы к впечатляющему восстановлению службы, которое оставит ваших клиентов в полной мере удовлетворенными тем, что они делают. предложения, или, скорее всего, в конечном итоге потеряют вашего клиента и нанесут непоправимый ущерб имиджу вашего бизнеса и поставят под угрозу то положение, которое требует ваш бизнес, чтобы продолжать считаться действительной альтернативой для ваших клиентов.
Миф № 7. Хороший сервис должен быть «эффективным и продуктивным»
Одна из самых распространенных ошибок, которые совершаются в сервисе, связана с параметрами, которые мы используем для измерения качества обслуживания. Многие организации устанавливают стандарты времени обслуживания и с помощью этих стандартов измеряют эффективность и производительность своих серверов. Например, колл-центры устанавливают, что на звонок клиента следует отвечать в течение стандартного максимального времени 20 секунд, поэтому, если оператор занимает больше времени, чем установленный стандарт, это повлияет на бонусы производительности, которые должны получить в конце месяца. Этот показатель даже называется уровнем обслуживания.
Временные показатели в измерении качества обслуживания широко используются во всем мире, но, к сожалению, время не является хорошим показателем качества обслуживания; Почему? Основная причина заключается в том, что при оценке услуги действительными являются только критерии клиента, поскольку это процесс восприятия. Клиент может потратить 5 минут на обслуживание и подумать, что это был час, или потратить час и почувствовать, что прошло всего 5 минут, это должно заставить нас понять, что важно не количество времени, которое клиент тратит на обслуживание, но качество того времени. В Венесуэле даже есть законы, которые устанавливают максимальное время, которое клиент должен проводить в очереди в агентстве Банка (конечно, это закон, созданный для его несоблюдения),Ну, люди должны хотеть провести как можно меньше времени в любой очереди.
За все время моей работы над темой обслуживания я могу упомянуть, что я видел случаи, когда компании, устраняя свои очереди, приводили к большим сбоям, просто потому, что их очередь была местом социальных встреч, где люди братились во время ожидания., Поскольку не было никакой очереди, социальный опыт уменьшился, и много раз привлекательность бизнеса была потеряна. Вопрос в восприятии клиента. Стандарты предполагают холодное и механическое поведение, которое не обязательно отражает реальность того, что происходит в системе. Однако в данном случае самое важное - понять, что размер очереди не зависит в основном от обслуживающего персонала, а скорее зависит от параметров, которыми питается система.
Теория очередей узнает, что если вы хотите уменьшить размер очереди, вы должны или сократить время обслуживания, или уменьшить скорость поступления клиентов, или увеличить количество серверов. Проблема сокращения времени обслуживания заключается в том, что это может повлиять на способность системы решать проблемы клиентов, требующих внимания, что в итоге повлияет на имидж и позиционирование компании, так что только Остается изучить два других варианта, то есть вариант сокращения числа прибывших, что может быть достигнуто путем внимательного и преданного внимания к элементам обслуживания, которые заставляют клиента обращаться за помощью при решении проблем обслуживания, или изменение клиентского сегмента для уменьшения целевой аудитории,или возможность увеличения количества серверов для обслуживания большего количества клиентов, что ускоряет их обслуживание. В этой последней альтернативе необходимо принимать во внимание физические ограничения системы, поскольку ни у одной компании нет бесконечных ресурсов для добавления дополнительных станций технического обслуживания, и при этом у нее нет всего пространства, которое она хотела бы разместить на этих станциях, и при этом у нее нет всего обученного персонала, который требует. В конце концов, лучшим решением становится подходящая комбинация всех этих вариантов, но добавление элементов, которые позволяют клиенту воспринимать очередь как момент расслабления, обучения или развлечения, чтобы работать над аспектами восприятия, а не над просто физические аспекты системы.В этой последней альтернативе необходимо принимать во внимание физические ограничения системы, поскольку ни у одной компании нет бесконечных ресурсов для добавления дополнительных станций технического обслуживания, и при этом у нее нет всего пространства, которое она хотела бы разместить на этих станциях, и при этом у нее нет всего обученного персонала, который требует. В конце концов, лучшим решением становится подходящая комбинация всех этих вариантов, но добавление элементов, которые позволяют клиенту воспринимать очередь как момент расслабления, обучения или развлечения, чтобы работать над аспектами восприятия, а не над просто физические аспекты системы.В этой последней альтернативе необходимо принимать во внимание физические ограничения системы, поскольку ни у одной компании нет бесконечных ресурсов для добавления дополнительных станций технического обслуживания, и при этом у нее нет всего пространства, которое она хотела бы разместить на этих станциях, и при этом у нее нет всего обученного персонала, который требует. В конце концов, лучшим решением становится подходящая комбинация всех этих вариантов, но добавление элементов, которые позволяют клиенту воспринимать очередь как момент расслабления, обучения или развлечения, чтобы работать над аспектами восприятия, а не над просто физические аспекты системы.Он не имеет всего места, которое он хотел бы разместить на этих станциях, и не имеет всего необходимого обученного персонала. В конце концов, лучшим решением становится подходящая комбинация всех этих вариантов, но добавление элементов, которые позволяют клиенту воспринимать очередь как момент расслабления, обучения или развлечения, чтобы работать над аспектами восприятия, а не над просто физические аспекты системы.Он не имеет всего места, которое он хотел бы разместить на этих станциях, и не имеет всего необходимого обученного персонала. В конце концов, лучшим решением становится подходящая комбинация всех этих вариантов, но добавление элементов, которые позволяют клиенту воспринимать очередь как момент расслабления, обучения или развлечения, чтобы работать над аспектами восприятия, а не над просто физические аспекты системы.больше, чем просто физические аспекты системы.больше, чем просто физические аспекты системы.
Однажды он был в очереди в супермаркете, ожидая присутствия, когда внезапно начальник кассира, чтобы посмотреть, как долго продвигается очередь, она начала настаивать на том, что кассиры говорят: «двигай руками». Кассир в очереди, где я находился, нервно начал раздавать продукты обслуживаемой женщины, бросая их быстро и сильно к концу коробки, очень резкими движениями из-за скорости, с которой она это делала, и леди Раздраженная этой ситуацией, она сказала: «Извините меня, дочь, но этот товар, в тот момент, когда звучит пицико, уже мой, и я требую, чтобы вы относились к нему с большой осторожностью и вниманием». Услышав это, начальник кассира быстро скрылся с места происшествия, и кассиры продолжили работать в обычном режиме, как и прежде.
Мораль предыдущего примера заключается в том, что, хотя очень легко возложить на работника ответственность за размер очередей, это скорее следствие структуры системы, чем действия, которое выполняет сервер. Необходимо хорошо подумать о дизайне нашей системы обслуживания и понять, что удовлетворенность клиентов обусловлена совокупностью факторов, влияющих на их восприятие, а не физическими факторами опыта. Сервер следует оценивать больше по представлениям своих клиентов об услугах, которые он предоставляет, чем по таким факторам, как время, эффективность, производительность, механические сбои и т. Д. Некоторые компании, например, оценивают своих кассиров на предмет нехватки и излишков, которые они представляют в конце дня, а не на то, как они обслуживают своих клиентов.Я предпочитаю кассира или кассира, который в тысячу раз лучше обслуживает меня, чем клиента, чем того, у кого могут быть недостатки или излишки в работе, ведь технические проблемы управления денежными средствами легче исправить, чем проблемы обслуживания клиентов. клиент. В любом случае, если со мной не будет допущена денежная ошибка, правда в том, что меня интересует то, что они относятся ко мне хорошо, с добротой и вниманием.
Я видел случаи с сотрудниками кассира, которые превосходно обслуживают своих клиентов и которые своей работой поощряют клиентов предпочитать проходить через кассу, даже если это занимает немного больше времени. Во многих случаях эти работники получают негативную оценку, поскольку их очереди длиннее обычных, не понимая, что длина их очереди напрямую связана с качеством обслуживания, которое они предоставляют своим клиентам. Вы не можете обвинять клиента в том, что он хочет, чтобы его обслуживали, и мы не можем обвинять этот сервер в том, что он хорошо обслуживает ваших клиентов, однако показатели эффективности и производительности могут привести к несправедливой оценке этого работника, что приведет к эффекту, противоположному этому мы должны генерировать.
Стандарты обслуживания являются хорошим вариантом для установления качественных параметров в системах обслуживания клиентов, но необходимо помнить, что качество обслуживания следует измерять только воспринимающим образом, спрашивая каждого отдельного клиента о том, какие из них были их представления о полученной услуге. Не рекомендуется измерять только производительность и эффективность, если это не сравнивается с удовлетворенностью, выраженной клиентами. В противном случае те, кто предоставляют обслуживание клиентов, получат неправильное и запутанное сообщение, которое только ухудшает качество предоставляемых услуг.
вывод
Вопрос обслуживания является очень деликатным вопросом, политики и правила которого не могут и не должны рассматриваться просто интуитивно. Необходимо проанализировать все условия обслуживания и четко определить, каких целей мы должны достичь и как мы можем сформировать наилучшее возможное восприятие у клиента. Не всегда то, что предлагает народная мудрость, правильно работает на тему служения. Хорошо получить адекватные советы и обучение по предмету, который оказывается настолько деликатным, что может даже разрушить вашу организацию. Не все, что сияет, является золотом, и не все, что, кажется, направлено на обеспечение хорошего обслуживания, является.
«Ваши клиенты не любят, чтобы вы оказывали им плохую услугу, но ваши конкуренты это делают», Кейт Забриски.
