Причины, которые провоцируют сопротивление изменениям, когда вы хотите улучшить качество своих услуг
Среди препятствий, с которыми сталкиваются лидеры, продвигающие стратегии по улучшению качества своих услуг, сопротивление смене персонала является одним из первых. Кажется, что вы боретесь с течением, необходимые и жизненно важные изменения для всей организации в гору.
Понимание причин, которые его провоцируют, поможет вам предпринять действия, чтобы переломить ситуацию и добиться желаемых изменений, которые необходимы вашей службе для удержания ваших клиентов.
Согласно опросу, который я провел несколько месяцев назад, две основные причины, которые мешают управлению качеством обслуживания:
- Отсутствие вовлеченности / мотивации сотрудников. 21% опрошенных лидеров считают это своим главным препятствием, а сопротивление переменам является основным препятствием для 15% опрошенных лидеров.
И если мы проанализируем их, обе причины взаимосвязаны. Очень трудно произвести смену персонала, которая не соответствует целям организации, которая будет работать только из-за финансовых потребностей, но не найдет никакой связи или чувства принадлежности к компании, которой она предоставляет свои услуги.
Основная задача лидера - добиться перемен
Лидерство по своей природе - это постоянный роман с переменами. Для поддержания статус-кво лидеры не нужны. Лидеры необходимы для достижения цели, которая требует применения энергии к действиям для перемен. Энергия, идущая вразрез с природными тенденциями, порождающая преодоление нежелания, комфорта, посредственности.
Вот почему хорошие лидеры - это те, кто способен увлечь за собой целую команду, которая с четким курсом преодолевает ежедневные трудности и, наконец, достигает цели.
Какие изменения требует стратегия обслуживания?
Чтобы улучшить качество услуг, необходимо осуществить изменения, которые напрямую связаны с персоналом. Каковы эти изменения? Просто назвать несколько:
- Изменения в организационной культуре, чтобы привести ее к качеству и обслуживанию. Изменения во взглядах и поведении персонала, потому что они являются теми, кто производит услуги. Изменения в рабочих режимах, чтобы гарантировать улучшения, которые поддерживаются с течением времени, а не Они зависят от воли каждого человека и желания момента. Изменения в способе общения, как с клиентами, так и внутри, чтобы информация передавалась и доходила до нужных людей. Изменения…
Что создает сопротивление изменениям в персонале?
Однако, когда вы вносите эти предложения об изменениях, наиболее распространенным является то, что вы находите сопротивление, а не приверженность. Ничто не гарантирует полной немедленной приверженности ваших людей, но вы можете одобрить это, если не допустите присутствия в вашем предложении следующих 6 причин, которые вызывают сопротивление изменениям:
1. Страх неизвестного.
Очень сложно подробно объяснить все, что этот процесс будет привлекать для людей, просто потому, что многое из этого неизвестно. А неизвестное порождает страх и сопротивление.
2. Они боятся, что основные причины причинят им вред.
План обычно составляется руководством, и даже внешние консультанты привлекаются. Интересы тех, кто это сделал, разные. И оттуда возникают страхи: может ли то, что они ищут, сократить персонал? Хотите заставить нас работать больше? Они собираются отобрать льготы?
3. Был составлен план с участием их за спиной.
Очевидно, что сотрудники вовлечены в этот план. У каждого уже есть своя роль и сценарий, и они должны реализовать его сами. Но никто не советовался с ними, чтобы уточнить это!
4. Организационные цели не совпадают с вашими личными целями.
Большинство людей работают в компании из-за финансовых нужд, а не потому, что это работа их мечты. Это заставляет их рассматривать цели организации как противоположные или, по крайней мере, не согласованные с их личными целями.
5. Новая система потребует больше работы и меньше преимуществ.
Присоединение к новому проекту подразумевает выполнение других задач, помимо тех, которые выполняются в вашей работе. Обычно, если план хорошо разработан, эти дополнительные задачи уменьшат нагрузку в среднесрочной / долгосрочной перспективе. Но обычно сотрудники видят правду в краткосрочной перспективе. Если в начале это требует большего, это реальность.
6. Организация говорит им, что то, что они сделали до сих пор, неправильно.
Это пощечина, и это очень больно. Хотя правда, когда возникает ситуация недовольных клиентов и внутренних беспорядков, заключается в том, что ответственность лежит на руководстве, когда они представляют план, перед которым они должны изменить способ своей работы, сотрудники интерпретируют, что они говорят: « То, что они сделали до сих пор, неверно, и именно так они и должны сейчас ».
Поработайте над своими сообщениями и способом представления вашего предложения, чтобы ваши коллеги не оказались на противоположном тротуаре. Избегайте ситуаций, которые делают их устойчивыми к изменениям, которые вы предлагаете.
