Бизнес-лидеры выбираются в сегодняшнем неспокойном мире в основном для получения результатов, но не любой ценой, которая включает важную переменную, этику, в действия лидера. Эта статья отвечает на вопросы: почему мы делаем то, что делаем в мире бизнеса? И как лучше всего это сделать? Анализ сделан из работ Aronson (2001), Caldwell et al. (2002), Korabik (1990) и Turner et al. (2002).
Решение вопроса о том, почему мы делаем то, что мы делаем в компаниях, подразумевает углубление в динамику отношений, которые существуют между начальниками и сотрудниками, тем самым вводится этическая перспектива. Боуи (1991), цитируемый Аронсоном (2001), заявил, что «фирма является моральным сообществом» (стр. 244), если это правда, это означает, что управление бизнесом должно побуждать лидеров учитывать интересы всех заинтересованные стороны, а не только акционеры, так как финансовый менеджмент продолжает преподаваться в различных бизнес-школах по всему миру.
Если сегодняшние корпоративные лидеры имеют сложную задачу заслужить доверие и лояльность своих последователей, а также уважение общества к пути этического поведения для поддержания успеха компании; тогда этическое поведение становится необходимым условием для создания этической организации, которая, в свою очередь, требует этического лидерства, поскольку только лидеры являются теми, кто призван определять и прививать дух, который руководит компанией. (Аронсон, 2001).
Согласно Аронсону (2001), эволюция лидерства прошла несколько этапов:
- Первоначальный фокус в начале 20-го века был сосредоточен исключительно на чертах лидера, его физических характеристиках и способностях, а позже, в 1940-х годах, акцент сместился на стиль лидерства, потому что эти черты были недостаточны для определения хорошего лидера. На втором этапе возникли концепции, которые оказались противоположными: ориентация на задачу и ориентация на межличностные отношения, порождающие внутри компаний дихотомию между интересом к производству и интерес к людям и отношениям, затем в 1960-х годах акцент сместился, и был введен ситуационный анализ, потому что стиль руководства был недостаточен для определения эффективности; затем была выдвинута необходимость проанализировать условия, при которых лидер может быть эффективным или неэффективным,и способ, которым лидеры принимают решения, также обсуждался; На этом этапе управленческое мышление по-прежнему по-прежнему было сосредоточено на повседневном надзоре, игнорируя разработку долгосрочного видения и управление будущим компании, поэтому она также не отвечала ожиданиям руководства; В 1980-х годах появилась новая перспектива лидерства, которая существенно изменила концепцию лидера и ознаменовала новую веху. Исследователи посвятили себя изучению феномена лидерства, основанного на личной харизме, который породил концепции трансформационного лидерства и транзакционного лидерства. С тех пор в литературе, посвященной лидерству, говорится, что бизнес-лидеры влияют на своих последователей тремя способами:На этом этапе управленческое мышление по-прежнему по-прежнему было сосредоточено на повседневном надзоре, игнорируя разработку долгосрочного видения и управление будущим компании, поэтому она также не отвечала ожиданиям руководства; В 1980-х годах появилась новая перспектива лидерства, которая существенно изменила концепцию лидера и ознаменовала новую веху. Исследователи посвятили себя изучению феномена лидерства, основанного на личной харизме, который породил концепции трансформационного лидерства и транзакционного лидерства. С тех пор в литературе, посвященной лидерству, говорится, что бизнес-лидеры влияют на своих последователей тремя способами:На этом этапе управленческое мышление по-прежнему по-прежнему было сосредоточено на повседневном надзоре, игнорируя разработку долгосрочного видения и управление будущим компании, поэтому она также не отвечала ожиданиям руководства; В 1980-х годах появилась новая перспектива лидерства, которая существенно изменила концепцию лидера и ознаменовала новую веху. Исследователи посвятили себя изучению феномена лидерства, основанного на личной харизме, который породил концепции трансформационного лидерства и транзакционного лидерства. С тех пор в литературе, посвященной лидерству, говорится, что бизнес-лидеры влияют на своих последователей тремя способами:игнорируя развитие долгосрочного видения и управления будущим компании, поэтому она также не отвечала ожиданиям относительно лидерства, а в 1980-х появилась новая перспектива лидерства, которая существенно изменила концепцию лидера и отметил новую веху. Исследователи посвятили себя изучению феномена лидерства, основанного на личной харизме, который породил концепции трансформационного лидерства и транзакционного лидерства. С тех пор в литературе, посвященной лидерству, говорится, что бизнес-лидеры влияют на своих последователей тремя способами:игнорируя развитие долгосрочного видения и управления будущим компании, поэтому она также не отвечала ожиданиям относительно лидерства, а в 1980-х появилась новая перспектива лидерства, которая существенно изменила концепцию лидера и отметил новую веху. Исследователи посвятили себя изучению феномена лидерства, основанного на личной харизме, который породил концепции трансформационного лидерства и транзакционного лидерства. С тех пор в литературе, посвященной лидерству, говорится, что бизнес-лидеры влияют на своих последователей тремя способами:это существенно изменило концепцию лидера и ознаменовало новую веху. Исследователи посвятили себя изучению феномена лидерства, основанного на личной харизме, который породил концепции трансформационного лидерства и транзакционного лидерства. С тех пор в литературе, посвященной лидерству, говорится, что бизнес-лидеры влияют на своих последователей тремя способами:это существенно изменило концепцию лидера и ознаменовало новую веху. Исследователи посвятили себя изучению феномена лидерства, основанного на личной харизме, который породил концепции трансформационного лидерства и транзакционного лидерства. С тех пор в литературе, посвященной лидерству, говорится, что бизнес-лидеры влияют на своих последователей тремя способами:
- управленческое лидерство, транзакционное лидерство и трансформационное лидерство. (Аронсон, 2001).
Цель, которую преследует лидер, определяет тип используемого руководства. Аронсон (2001) охарактеризовал каждого из них, таким образом:
- стиль управленческого лидерства используется в ситуациях, связанных с выполнением задач или ориентацией на отношения; транзакционное лидерство предполагает обмен информацией между руководителем и работником, каждый из которых получает что-то от партнера для достижения поставленных целей, обеспечение стабильного управления основными практиками и ресурсами, используя контроль и мониторинг в качестве стратегии; По этим причинам Конгер и Канунго (1998) утверждают, что это не лидерство, а сохранение статус-кво; y Лидер трансформации стремится стимулировать изменения во взглядах и ценностях соучастников, используя расширение прав и возможностей в качестве стратегии, которая повышает самоэффективность и способствует усвоению видения лидера в каждом соучастнике.Лидер трансформации признан за его личную харизму и потому, что у него есть последователи, поэтому лидер трансформации должен быть очень внимательным, чтобы оставаться сосредоточенным на коллективных интересах, потому что в противном случае он непреднамеренно впадет в макиавеллиевскую, нарциссическую и авторитарный.
Согласно Бернсу (1978), цитируемому Аронсоном (2001), «лидер трансформации этически превосходит лидера транзакций» (стр. 247), потому что он использует убеждение, чтобы влиять на других и концентрируется на расширении возможностей людей с намерением что их последователи изменяют свои взгляды, убеждения и ценности, пытаясь привить им чувство самоэффективности и самоопределения. (Аронсон, 2001). С другой стороны, есть транзакционный лидер, который, сосредоточившись на управлении, а не на лидерстве, в конечном итоге развивает контрольные установки, которые приводят его к руководству людьми диктаторским и принудительным способом. Этот тип лидера - «уничтожение последователей» Kanungo и Mendonca (1996) за его акцент на контроле и соблюдении; следовательно, этот тип лидера не рассматривается как этический.«Этическое лидерство зависит не от стиля лидера, а от того, как он выражает свои ценности». (Аронсон, 2001).
Этика, а не лидер - вот что определяет правильное или неправильное поведение. На этом этапе этика играет очень важную роль, поскольку она дает руководителю бизнеса ответственность за привлечение этики к бизнесу в рамках анализа двух интегрированных взглядов, один из которых смотрит в прошлое в поисках того, что указывает культурная традиция, и религиозный; и другой, который смотрит в будущее, пытаясь найти решения, которые приведут к самым положительным результатам для всех. (Аронсон, 2001).
Компании в современном мире, как в государственном, так и в частном секторах, требуют развития своей деятельности с учетом этических соображений, примером этого являются сертификаты корпоративной социальной ответственности, ISO 26000; соображения, которые стали важным поведением для лидеров бизнеса и изменили их отношения с заинтересованными сторонами; Теперь бизнес-лидер должен завоевать доверие и лояльность своих последователей, а также уважение общества в целом, если он хочет, чтобы его компания достигла успешных результатов. По этой причине сегодняшний бизнес-лидер должен внимательно относиться к ценностям, которые он проецирует своим сотрудникам, и к тому, как он это делает, поскольку качество поведения, которое внутренние и внешние клиенты воспринимают от лидера,именно они ведут к повышению эффективности и действенности и вызывают лояльность. (Аронсон, 2001).
_____________
Интересная точка зрения, дополняющая то, что было описано до сих пор, представлена Мануэлем Гийеном, профессором Университета Валенсии, в следующем видеоуроке, в котором он пытается ответить на вопросы: Каковы отношения между лидерством и этикой? И почему мы доверяем лидерам?
Ранее обсуждались этапы, через которые прошло лидерство и как оно было связано с этикой. Caldwell et al., (2002) предложили парадигму этического лидерства, которая возникает из наблюдения реальности и того, что лидер определяет как реальность. (De Pree, 1989, с. 11, цитируется Caldwell et al., 2002, с. 153). Видение реальности лидером, а также его способность воспринимать это порождают глубокие этические последствия; То, как лидер понимает реалии, которые влияют на вашу организацию, может обеспечить вам более эффективное лидерство и создать эффективный план для успеха вашей организации.
Взгляд на реальность может иметь несколько характеристик, Caldwell et al., (2002) представляют их с изображением четырех арбитров:
- первый судья видит реальность в черном и белом, решения сосредоточены исключительно на результатах, оставляя межличностные отношения в стороне; Под этим взглядом факты ставятся над людьми, то есть «истина» определяется внешне, она однозначна и нерушима. Здесь нет этических конфликтов, все остается объективным. Основное внимание уделяется поиску точности и объективности, независимо от ее последствий. (Donaldson and Durfee, 1999), цитируемый (Caldwell et al., 2002, p. 155), второй судья видит реальность не только в черно-белом, но и в сером, показывая, что она открыта, сбалансирована и разумна, потому что он признает непреднамеренную ошибку и стремится к улучшению; этот лидер не начинается с "правды",но, признавая свои ограничения, он старается точно оценить внешнюю реальность в меру своих возможностей и стремится подчиниться. Этот лидер поддерживает социальную дистанцию от своих сотрудников и сводит к минимуму отношения, чтобы гарантировать объективность в исполнении. Его роль заключается в том, чтобы быть как можно более объективным, практичным и справедливым. Третий судья заявляет, что реальность не всегда ясна, но его восприятие настолько хорошее, что он «видит» его в черно-белых тонах, и считает, что у него есть миссия обеспечения порядок в хаотическом мире, который его окружает. Морально он считает, что его взгляд на реальность правильный. Он берет на себя роль интерпретатора фактов и объявляет реальность в соответствии со своим восприятием, своими определениями и ценностями, неявно принимая свою личную компетенцию и право руководить,контролировать и определять правила игры, которые управляют другими. Он всегда подчеркивает свою компетентность и ясность, черты, которые он считает, он обладает в изобилии. Его право отстаивать свою волю означает его право на «власть над» другими (Грэхем, 1998) и предполагает, что его авторитет ценится и что его намерение обеспечивать руководство и руководство будет признано. Исходя из своих личных критериев, вы определяете этически правильное поведение. Во времена кризиса это полезно, проблема в том, что в соответствии с вашим восприятием всегда есть кризис, к которому нужно обратиться. Его слабость заключается в фундаментальном допущении его превосходства над другими и его предположении, что он имеет право навязывать свое восприятие на основе своих ценностей: четвертый судья видит серую и сложную реальность и признает, что его собственные способности восприятия являются неточными.,и он осознает, что на его восприятие влияет ряд моральных ценностей, которые отражают глубокую приверженность благополучию всех заинтересованных сторон. Он стремится обслуживать ситуативные и случайные потребности людей, организации и внешних условий. Он считает реальность сложной и неопределенной. В контексте сложного и запутанного мира это обеспечивает направление. Что касается поиска решений, он чувствителен, адаптируем, гибок и постоянно учится. Он стремится расширить возможности сотрудников, предоставив им ответственность, полномочия по принятию решений и привлекая их к ответственности. Считает, что организационные и личные отношения важны и ищет решения, которые отражают взаимодействие и справедливые процедуры.Он считает, что все люди имеют большую внутреннюю ценность и имеют фундаментальное значение. В то время как третий арбитр стремится к власти, четвертый арбитр стремится к власти, потому что считает, что поиск интегрированных решений поможет создать новую и лучшую реальность для всех заинтересованных сторон. Этот судья добавляет ценность в ситуациях, которые могут извлечь выгоду из его мудрости и знаний, сохраняя способность быть гибким в соответствии с потребностями ситуации. Его недостаток заключается в том, что интересы участников могут конфликтовать.Потому что он считает, что поиск интегрированных решений поможет создать новую и лучшую реальность для всех заинтересованных сторон. Этот судья добавляет ценность в ситуациях, которые могут извлечь выгоду из его мудрости и знаний, сохраняя способность быть гибким в соответствии с потребностями ситуации. Его недостаток заключается в том, что интересы участников могут конфликтовать.Потому что он считает, что поиск интегрированных решений поможет создать новую и лучшую реальность для всех заинтересованных сторон. Этот судья добавляет ценность в ситуациях, которые могут извлечь выгоду из его мудрости и знаний, сохраняя способность быть гибким в соответствии с потребностями ситуации. Его недостаток заключается в том, что интересы участников могут конфликтовать.
Модель четырех арбитров позволяет нам определить важность личного восприятия лидеров и то, как их личная схема влияет на то, как они видят мир. Эта модель дополнительно позволяет нам понять, что мы ищем с тем, что мы делаем в компаниях. С другой стороны, Сенге и Шейн (1997) предложили модель пяти убеждений, которые являются ключевыми элементами организационной культуры и, как правило, происходят от лидеров / основателей организации. Эти убеждения включают в себя убеждения о себе, о других, о прошлом, о текущей реальности и о будущем; и они являются основой ценностей в лидерах и организациях. Понимание этих убеждений дает более четкое представление об этических основах основных ценностей.
Колдуэлл и др. (2001) предположили, что четвертый арбитр является предпочтительной моделью для осуществления этического лидерства из-за его повышенного чувства служения над своими интересами и его приверженности благосостоянию других. Следуя примеру дворецкого, четвертый арбитр является лидером-слугой (Givovanni, 1992, цитируется Caldwell et al., 2001, p. 160), мотивированным глубокими внутренними ценностями и движимым основополагающим социальным контрактом. (Donaldson and Dunfee, 1993, цитируется Caldwell et al., 2001, p. 161).
Наконец, Колберг (1969, 1976) предложил три стадии нравственного когнитивного развития: (а) предварительные условные моральные рассуждения подчеркивают послушание, чтобы избежать наказания, (б) традиционные рассуждения используют законы и правила для руководства поведением, и (c) пост-традиционное мышление использует более универсальные принципы мышления в процессе принятия решений. Эти три стадии морального мышления могут быть синтезированы как переход от низкого морального мышления к высокому моральному мышлению. Результаты исследования, проведенного Caldwell et al. (2001) между моральным рассуждением и трансформационным лидерством, которое ранее характеризовалось, показало, что лидеры с высоким уровнем морального мышления проявляют более высокие трансформационные качества лидерского поведения,лидеры с низким уровнем моральных рассуждений; в то время как лидеры с предварительно общепринятыми уровнями моральных рассуждений показали менее трансформационное лидерство. Следует отметить, что транзакционное лидерское поведение не отличается между уровнями морального мышления лидеров. Эти ранние ассоциации, обнаруженные между трансформационным лидерством и высоким уровнем моральных рассуждений, привели к включению этического образования, ориентированного на нравственное развитие, в обучение лидерству (Butterfield, Treviño, & Weaver, 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997 цитируется Caldwell et al., 2001, p. 310).что транзакционное лидерское поведение не различается между уровнями морального мышления лидеров. Эти ранние ассоциации, обнаруженные между трансформационным лидерством и высоким уровнем моральных рассуждений, привели к включению этического образования, ориентированного на нравственное развитие, в обучение лидерству (Butterfield, Treviño, & Weaver, 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997 цитируется Caldwell et al., 2001, p. 310).что транзакционное лидерское поведение не различается между уровнями морального мышления лидеров. Эти ранние ассоциации, обнаруженные между трансформационным лидерством и высоким уровнем моральных рассуждений, привели к включению этического образования, ориентированного на нравственное развитие, в обучение лидерству (Butterfield, Treviño, & Weaver, 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997 цитируется Caldwell et al., 2001, p. 310).цитируется Caldwell et al., 2001, p. 310).цитируется Caldwell et al., 2001, p. 310).
Введение этапов нравственно-познавательного развития индивидов позволило понять, почему определенные лидеры ведут себя так или иначе, и существенно обозначило отношения со своими сотрудниками в соответствии с состоянием эволюции, в которой лидер находится впереди. морального когнитивного развития. Положительная корреляция между людьми с высоким уровнем моральных рассуждений и трансформационным поведением лидера показывает путь развития и роста для лидера такого типа, который обладает способностями и способностями вызывать изменения в компаниях.
Наконец, другая аналитическая переменная вводится в анализ первоначального вопроса: почему мы делаем то, что мы делаем? И это касается ориентации сексуальной роли и лидерства. Корабик (1990) постулировал, что стратегии лидерства, основанные на сексуальных различиях, были невыгодны для женщин, и, напротив, предложил принять андрогинное управление, позволяющее женщинам преодолевать негативные последствия наблюдаемого стереотипа. покорен на рабочем месте, когда она играет роль лидера на любой должности в компании. Кроме того, он подтвердил, что в исследованиях, проведенных для мужчин и женщин, занимающих руководящие должности и выполняющих аналогичные функции, нет различий в характере личности или стиле руководства, мотивации или эффективности;Даже возможные различия по опыту, образованию, возрасту, типу профессии и уровню внутри организации исчезают. Однако было показано, что женщины, занимающие эти должности, имеют больше мужских качеств, чем обычные женщины. Различия по полу доминировали в существующих стереотипах в отношении руководства в течение многих лет, создавая больше проблем, чем решений.
В ответ на эти различия Берн (1974), на который ссылается Корабик (1990), показал альтернативный путь, который позволил преодолеть сексуальные различия, и заявил, что понятия мужественности и женственности заложены в обоих полах - мужском и женском. Мужчины имеют больше мужских качеств, чем женских качеств, и наоборот. В связи с этим были проведены исследования, которые показали, что:
- Сексуальная ролевая ориентация является лучшим предиктором стиля лидерства, чем биологическая ориентация - мужская, женская - когда преобладает мужественность в людях - мужчинах и / или женщинах - предпочтение отдается ориентированному на задачи лидерству; и когда у индивидуумов преобладает женственность, предпочтение склоняется к социально-эмоциональной роли: андрогинные индивиды, обладающие обеими личностными характеристиками, способны принять оба типа лидерства; мужчина не подразумевает лидерства, ориентированного на задачи, а женщина не подразумевает социально-эмоционального лидерства. (Корабик, 1990). С тех пор исследования показали, что «наиболее эффективными менеджерами будут те, у кого высокая производительность в задании и в отношении» (Корабик, 1990, с. 288).
Женственность в людях проявляется в духе сотрудничества, открытости к общению, чувствительности к чувствам, поддержке в развитии и доверии (Eddy, 1980, цитируется Korabik, 1990, p. 289); Эти атрибуты вносят значительный вклад в эффективное лидерство (Luthans, 1986, цитируется Korabik, 1990) и становятся необходимыми для мужчин и женщин, которые служат менеджерами. Те люди, мужчины и женщины, которые не придают значения этим женским чертам в своем ежедневном управлении, сообщают о более низком уровне удовлетворенности работой и часто не повышаются до более высоких должностей, потому что они чрезмерно конкурентоспособны и ориентированы исключительно на задачи.; именно поэтому они приобретают более мужские черты и воспринимаются их сотрудниками как бесчувственные, холодные и высокомерные.
Наконец, исследования показали, что мужчины и женщины, которые приспосабливаются к сексуальным ролям - женственности и мужественности - оцениваются их коллегами более позитивно, чем те, кто этого не делает. (Корабик, 1990).
Если мы вернемся к первоначальным вопросам в статье, можно сделать вывод, что:
- Мы делаем то, что делаем в мире бизнеса, чтобы обеспечить благополучие во всех возможных измерениях, как для внутренних, так и для внешних клиентов, которые больше всего заинтересованы в успехе компании, и лучший способ добиться этого - это трансформационные лидеры с высокое чувство служения, выше их собственных интересов, с высоким уровнем морального обоснования и приверженности этическому руководству и благополучию других.
Ссылки
- Аронсон Э. (2001). Интеграция стилей лидерства и этических перспектив. Канадский журнал административных наук, 18 (4), 244-256. Caldwell C., Bischoff SJ & Karri R. (2002). Четыре судьи: парадигма этического лидерства. Журнал деловой этики, 36 (1/2), 153-163. Корабик, К. (1990). Андрогинность и стиль руководства. Журнал деловой этики, 9 (4,5), 283-292. Тернер, Н., Барлинг, Дж., Эпитропаки, О. Батчер, В., & Мильнер, С. (2002). Трансформационное лидерство и моральное мышление. Журнал прикладной психологии, 87 (2), 304-311.
___________
Наконец, пара видеоуроков, в которых кратко описываются наиболее признанные стили лидерства в организациях и их основные характеристики.
