Клиент, который жалуется, - это клиент, который приобрел, хотя наше отношение к нему редко отражает это признание. Мы не должны преследовать эту перспективу: она приходит к нам, общается и дает нам возможность доказать, насколько мы заинтересованы в том, чтобы продолжать выбирать нас. Он поспорил на нас, чтобы с пользой удовлетворить потребность, и, следовательно, правильное решение ситуации, с которой он нас представляет, - это экзамен, который мы должны сдать, чтобы удержать его.
При измерении затрат, связанных с решением жалобы, этот факт часто забывают. Сколько будет стоить нам получить замену клиента, если текущий потерян ? Сколько будет стоить нам включить других клиентов, которые заменят тех, которых мы потеряем в ближайшем будущем из-за их плохих ссылок? Это верная мера для оценки затрат на урегулирование жалобы, которые никогда не ограничиваются прямыми расходами.
Но я хочу пойти еще дальше: когда мы получаем жалобу, мы извлекаем выгоду из самого квалифицированного мнения, которое мы можем получить об эффективности нашей организации. Достаточно изучить наши процессы в свете мнения клиента, который, таким образом, становится нашим самым стратегическим партнером, наиболее заинтересованным в нашем постоянном совершенствовании и тем, кто готов продолжать вносить свои идеи на всю жизнь, не взимая с нас ни единого песо,
Тем не менее, с точки зрения любого предпринимателя, жалобы рассматриваются как нечто, что не должно происходить - своего рода генетическая аномалия, которую лучше всего замаскировать, чтобы ее приняли. Это исключения, которых не было в планах, потому что они всегда появляются в наименее подходящее время и место. Предпринята попытка убедить клиента в том, что его раздражение необоснованно, что организация все сделала хорошо, что то, что произошло, произошло по «причинам, не зависящим от нас», и что «это больше не повторится» - хотя никакое прошлое не оправдывает это последнее утверждение.
Во многих случаях это происходит потому, что на самом деле дела идут не очень хорошо, и желательно минимизировать проблемы, чтобы клиент не чувствовал, что выбрал не того поставщика. Возможно, из-за отсутствия планирования, ограниченных ресурсов или персонала, не обладающего достаточной компетенцией для выполнения задачи, факт заключается в том, что иногда мы вынуждены искажать то, что действительно произошло, чтобы удержать клиента. Все это, будучи повседневной и понятной реальностью, нежелательно, и ее решение должно быть частью наших ближайших целей.
В других случаях все происходит по плану, но клиент так не чувствует. Именно они поддерживают противоречивую фразу «клиент не всегда прав», хотя нелогично предполагать, что кто-то приходит, чтобы жаловаться на то, что мы даже не планировали делать. Кто хотел бы тратить время так? Только тот, кто был убежден, что то, что было заявлено, подразумевалось в том, что было куплено, будь то за счет рекламы, продаж, консультантов по продукту или какого-либо другого источника аналогичной законности. Это виртуальные жалобы, за которые мы несем такую же ответственность, как и реальные, хотя мы не всегда это принимаем.
В любом случае, жалоба представляет собой проблему преодоления стрессовой ситуации, последствия которой могут быть непредсказуемыми. У нас мало подготовки к тому, чтобы встретиться с раздражающим клиентом, как с операционной, так и с коммуникационной точки зрения, потому что тот, кто посещает жалобу, редко знает процедуры компании достаточно глубоко, чтобы сразу понять ситуацию и быть в хорошем состоянии. чтобы решить его удовлетворительным образом, и при этом он не овладевает основными приемами эмпатии, управляемыми из невербального.
И даже если бы они обладали этим знанием, контактный сотрудник часто чувствовал себя зажатым между гневом клиента и пределами, навязанными его действиям руководством. Он знает, что мало что может сделать, потому что причины инцидента находятся за пределами его досягаемости, а приоритеты иерархии - другие. Его единственный выход, кажется, состоит в том, чтобы вытаскивать вещи, оправдываясь.
Альтернативы немногочисленны и почти всегда неэффективны, потому что не хватает методологии, которая позволяла бы понять и управлять этим явлением на профессиональном уровне, в то время как литература по управлению мало способствовала тому, чтобы пролить свет на этот вопрос. Пролистывая его, мы видим, что значительная его часть повторяет идеи, которые иначе нащупаны, без добавленной стоимости, поверхностные или очевидные, даже граничащие с нелепым.
Как естественное следствие, рецепты не работают, как ожидалось, и проблема продолжает расти. Это что-то похожее на неправильно диагностированного пациента, у которого лекарства только вызывают новые патологии вместо того, чтобы лечить их: они заканчивают тем, что думают, что их лекарства неизлечимы или намного более серьезны, чем они предполагали, хотя в действительности они могут стать жертвой злоупотребления служебным положением. Если он выживет, он может понять, что решение было изменить врачей.
Функционирование организаций имеет так много общего с человеческим телом, что немало авторов поддались искушению предложить теории управления, которые копируют нашу физиологию до невероятных уровней. Вскоре некоторые из его коллег добавляют определение «антропоморфный» к этим теориям - как если бы это было уничижительным - и переходят к другой крайности, развивая неестественные модели, которые могут быть успешно реализованы только автоматами. Не так много, не так мало. Аналогии должны прекратиться в тот самый момент, когда мы избежали повторного изобретения колеса.
Поэтому необходимо прибегнуть к понятиям Общей теории систем (TGS) и ее основных представителей, чтобы понять, что организации должны уважать функциональные принципы открытой системы, чтобы нейтрализовать свою энтропию и оставаться жизнеспособными в качестве адаптивных сущностей. Учения Людвига фон Берталанфи (TGS), Норберта Винера (Кибернетика), Умберто Матурана (Автопоэз), Росса Эшби (Закон необходимого разнообразия) и Стаффорда Пива (Модель жизнеспособной системы) дают нам основу для разработки более совершенной модели, в котором в режиме реального времени обратная связь о восприятии клиента завершает цикл непрерывного улучшения, который начинается с определения ваших требований.
Жалобы, таким образом, становятся частью большей системы. Они перестают быть чем-то неожиданным, чтобы стать естественным следствием того, что, как было обещано, не было выполнено. И они полагаются, чтобы обнаружить восприятие клиента, на те забытые невербальные навыки общения, которые раньше были нашим единственным способом контакта с внешним миром, прежде чем говорить, и которые мы постепенно потеряли из-за неправильного формального образования.
Тогда нет ничего проще, даже если для достижения этого мы должны полностью изменить парадигму замкнутой системы, в которой процветали модели, столь же заметные, как и у стандарта ISO 9001. Мы можем продолжать делать то же самое или рисковать изучением этой территории, столь неизвестной для многих., которое является человеческим восприятием. Это зависит от нас.
