Настоящая работа определяет как проблему, которую необходимо решить: недостатки в процессе контекстуализации конкретных характеристик каждой организации в отношении компонента надзора и мониторинга SCI. Указана цель: разработать Процедуру, которая позволяет соблюдать положения, касающиеся действий по мониторингу SCI, с той особенностью, что она может быть адаптирована к временному, пространственному и личному контексту организаций.
Научный результат исследования изложен в Порядке реализации процесса мониторинга SCI. Между тем, его практическое значение состоит в том, что он предоставляет организации инструмент, который позволяет менеджерам эффективно и действенно выполнять процесс мониторинга ICS, чтобы гарантировать эффективность ICS в организации.
Научная новизна исследования заключается в выявлении того, что актуальность мониторинга стала возможной благодаря рассмотрению контекстных, пространственных, временных и личных характеристик конкретных организаций, в которых осуществляется внутренний контроль.
Положительный опыт применения процедуры в компаниях на территории Камагуэй подтверждает результаты работы.
Резюме
Настоящая работа определена как проблема, которую необходимо решить: несоответствия в процессе контекстуализации специфическим характеристикам каждой организации в отношении компонента надзора и мониторинга Системы внутреннего контроля (SCI). Конкретная цель состоит в следующем: разработать Процедуру, которая соответствует мониторингу действий SCI, с той особенностью, что вы можете адаптировать их к временному пространству и личным контекстам организаций.
Научный результат исследования обобщен в Порядке реализации процесса мониторинга SCI. Между тем, он предоставляет организации инструмент, который позволяет ему / ей эффективно и действенно выполнять процесс мониторинга SCI, чтобы гарантировать эффективность SCI в организации.
Научная новизна исследования заключается в том, чтобы показать, что актуальность мониторинга становится возможной благодаря рассмотрению контекстных характеристик времени, пространства и личности конкретных организаций, в которых будет осуществляться внутренний контроль.
Положительный опыт применения процедуры в компаниях на территории Камагуэй заслуживает результатов этой работы.
Введение
Признание важности внедрения хорошей системы внутреннего контроля (СВК) в организациях возросло в последние годы на международной арене из-за ее практичности в качестве инструмента управления, поскольку она позволяет измерять эффективность и продуктивность, которая усиливается, если внутренний контроль фокусируется на основных видах деятельности, которые выполняют эти организации и от которых они зависят для достижения своих целей.
Точно так же признается важность для организаций внедрения эффективной АСУ ТП, которая защищает их от возможности проявления рисков, угрожающих достижению их целей. Так, например, в отчете COSO Report (COSO, 1992) отмечается важность SCI для организации, потому что он обеспечивает надежность ее бухгалтерских отчетов, исполнительной информации и применения нормативных актов и законов против мошенничества, оперативность и оперативность, гарантирующие выполнение поставленных задач.
Согласно отчету COSO, система внутреннего контроля (ICS) состоит из пяти компонентов, которые взаимодействуют друг с другом системным образом, каждый из которых обеспечивает важные элементы для правильного функционирования и стабильности системы (контрольная среда, Оценка рисков, контрольные мероприятия, информация, коммуникация и мониторинг). Компонент мониторинга отвечает за оценку поведения SCI с течением времени. Правильное применение мониторинга обеспечивает непрерывность работы системы и своевременное обновление каждого из компонентов и самого мониторинга. Согласно отчету COSO (2006), невозможно добиться внедрения SCI без предварительного применения эффективного мониторинга.
Изучение того, что написано разными авторами, признанными за их вклад в изучение контроля, а также ознакомление с работами, относящимися к внутреннему контролю в организациях, перечисленных в библиографии работ; а также анализ таких документов, как: Постановление № 297 Министерства финансов и цен от 2003 г., Отчет COSO (2006 г.), Закон 107 и Постановление 60/11 CGR и др.; позволили авторам данной работы сделать вывод, что:
- Теория не дает точного ответа о том, как происходит интеграция компонентов SCI.
- Несмотря на признание важности синергии и взаимосвязи, которые должны существовать между компонентами системы для эффективности ICS, не предлагается никакого конкретного объяснения того, как этот процесс проявляется, или того, как происходит обратная связь между его компонентами. компоненты, а также обновление и адаптация SCI к изменениям в окружающей среде.
- В изученной литературе не установлены руководящие принципы практического развития процесса внутреннего контроля.
- Способ, которым организации могут проводить мониторинг SCI, не описан, равно как не признаются переменные и точные индикаторы, которые позволяют оценивать эффективность SCI.
Закон 107/2009 «О Главном контролере Республики Куба» в главе III «О системе внутреннего контроля» в статье 15 уточняет: « Органы, агентства, организации и субъекты, в отношении которых применяются меры контроля. учрежденные настоящим Законом, обязаны поддерживать системы внутреннего контроля в соответствии со своими характеристиками, компетенцией и институциональными полномочиями ».
В дополнение к этому закону Управление Генерального контролера Республики (CGR) издало 1 марта 2011 года Резолюцию 60/11 о Системе внутреннего контроля (SCI) с целью дальнейшего улучшения внутреннего контроля в стране., а также установление его основных принципов и общих характеристик (2011, с. 2).
В полном соответствии со всем этим руководящие принципы 08, 11 и 12 экономической и социальной политики Партии и революции (2011, с. 11) устанавливают необходимое повышение ответственности менеджеров в отношении эффективности, действенности и контроля. в приеме на работу персонала, материальных и финансовых ресурсов, которыми он управляет; вкупе с необходимостью требовать ответственности от тех менеджеров, которые своими решениями, действиями или бездействием наносят ущерб экономике; а также снижение бремени внешнего контроля за счет повышения рациональности информационных систем и требований к этичности деятельности организаций и их руководителей, укрепления их системы внутреннего контроля для достижения ожидаемых результатов с точки зрения соблюдения их требований. план с эффективностью, порядок,дисциплина и абсолютное соблюдение законности.
SCI обладает свойством применяться как «индивидуальный костюм» для каждой организации. Следовательно, тот факт, что он не может быть эффективно реализован в контексте организаций, представляет собой жизненно важную проблему, требующую решения, которая дала бы разумную гарантию для достижения ее целей и выполнения ее миссии.
С момента внедрения приложения SCI многие организации в стране работали над его внедрением, однако во многих из них результаты не соответствуют ожидаемым с точки зрения соответствия его компонентам. В рамках консультаций по внедрению SCI, проведенных авторами для различных организаций на территории, было установлено, что:
• Необходимо постоянно контролировать внедрение АСУ ТП и
• Нет точного определения переменных и индикаторов, позволяющих оценить эффективность и результативность мониторинга SCI.
На основе информации, предоставленной теорией, наблюдения фактов и их взаимосвязей, имеющихся эмпирических данных и практического опыта авторов, повышение эффективности и результативности SCI было сформулировано как научная проблема настоящего исследования. в кубинском организационном контексте.
Определен объект исследования: система внутреннего контроля; и как FIELD: Компонент мониторинга как объединяющий и важный элемент для эффективной и действенной работы SCI в различных образованиях муниципалитета Камагуэй.
В качестве общей цели: разработать процедуру мониторинга, которая будет способствовать повышению эффективности и результативности приложения SCI в кубинском организационном контексте.
В качестве гипотезы: разработка и применение процедуры мониторинга SCI, которая систематически рассматривает способ, которым происходит интеграция компонентов, и вариации во временном, пространственном и личном контекстах организаций, будет способствовать внедрению и функционированию соответствующая система внутреннего контроля в своей работе.
Фундаментальный научный результат исследования заключается в разработке процедуры мониторинга Системы внутреннего контроля, привязанной к конкретным условиям деятельности кубинских компаний. Между тем, практическое значение этого исследования заключается в том, что оно предоставляет изучаемым организациям инструмент, который упрощает менеджерам понимание и эффективное внедрение системы внутреннего контроля и в то же время, оценивать и обновлять его с течением времени как процесс постоянного улучшения. Эта процедура предоставляет методы и инструменты, направленные на управление процессом реализации мониторинга с учетом индивидуальных условий каждой организации.
Научная новизна исследования заключается в выявлении способа, которым интеграция компонентов SCI происходит в процессе мониторинга того же самого, и чья актуальность становится возможной благодаря рассмотрению контекстных, пространственных, временных и личных характеристик. конкретных организаций, в которых осуществляется внутренний контроль.
развитие
Согласно COSO (2006), первые четыре компонента SCI связаны с проектированием и функционированием системы внутреннего контроля: контрольная среда, оценка рисков, контрольные действия, а также информация и коммуникация. Пятый компонент, мониторинг, предназначен для обеспечения того, чтобы внутренний контроль продолжал эффективно функционировать, он отвечает за оценку поведения ICS с течением времени. Его правильное применение обусловливает непрерывность работы системы и своевременное обновление каждого из компонентов и самого мониторинга. Согласно COSO (2006), невозможно добиться реализации SCI, не добившись сначала применения эффективного мониторинга. Без мониторинга ICS становится статическим, который не обновляется со временем,перестает быть системой. Процесс мониторинга проходит через все процессы организации и ее областей, исправляя отклонения и обеспечивая обратную связь, в дополнение к каждому из компонентов SCI, тем самым обеспечивая его обновление и адаптацию к новым условиям. Таким же образом, как компонент «Окружающая среда» или «Контрольная среда» рассматривается как основа SCI, и выражается его важность для планирования и организации компании; Процесс мониторинга можно рассматривать как двигатель, который приводит ICS к эффективной и результативной работе, что делает его действительно «процессом, интегрированным в операции с акцентом на постоянное улучшение», как выражено в Резолюции 60/11 CGR.Процесс мониторинга проходит через все процессы организации и ее областей, исправляя отклонения и обеспечивая обратную связь, в дополнение к каждому из компонентов SCI, тем самым обеспечивая его обновление и адаптацию к новым условиям. Таким же образом, как компонент «Окружающая среда» или «Контрольная среда» рассматривается как основа SCI, и выражается его важность для планирования и организации компании; Процесс мониторинга можно рассматривать как двигатель, который приводит ICS к эффективной и результативной работе, что делает его действительно «процессом, интегрированным в операции с акцентом на постоянное улучшение», как выражено в Резолюции 60/11 CGR.Процесс мониторинга проходит через все процессы организации и ее областей, исправляя отклонения и обеспечивая обратную связь, в дополнение к каждому из компонентов SCI, тем самым обеспечивая его обновление и адаптацию к новым условиям. Таким же образом, как компонент «Окружающая среда» или «Контрольная среда» рассматривается как основа SCI, и выражается его важность для планирования и организации компании; Процесс мониторинга можно рассматривать как двигатель, который приводит ICS к эффективной и результативной работе, что делает его действительно «процессом, интегрированным в операции с акцентом на постоянное улучшение», как выражено в Резолюции 60/11 CGR.Таким образом обеспечивается его обновление и адаптация к новым условиям. Таким же образом, как компонент «Окружающая среда» или «Контрольная среда» рассматривается как основа SCI, и выражается его важность для планирования и организации компании; Процесс мониторинга можно рассматривать как двигатель, который приводит ICS к эффективной и результативной работе, что делает его действительно «процессом, интегрированным в операции с акцентом на постоянное улучшение», как выражено в Резолюции 60/11 CGR.Таким образом обеспечивается его обновление и адаптация к новым условиям. Таким же образом, как компонент «Окружающая среда» или «Контрольная среда» рассматривается как основа SCI, и выражается его важность для планирования и организации компании; Процесс мониторинга можно рассматривать как двигатель, который приводит ICS к эффективной и результативной работе, что делает его действительно «процессом, интегрированным в операции с акцентом на постоянное улучшение», как выражено в Резолюции 60/11 CGR.Процесс мониторинга можно рассматривать как двигатель, который приводит ICS к эффективной и результативной работе, что делает его действительно «процессом, интегрированным в операции с акцентом на постоянное улучшение», как выражено в Резолюции 60/11 CGR.Процесс мониторинга можно рассматривать как двигатель, который приводит ICS к эффективной и результативной работе, что делает его действительно «процессом, интегрированным в операции с акцентом на постоянное улучшение», как выражено в Резолюции 60/11 CGR.
Никакая ICS не может гарантировать предотвращение и обнаружение всех недостатков контроля, которые могут привести к невозможности достижения целей организации. Однако при правильной разработке и выполнении мониторинг помогает обеспечить эффективное функционирование внутреннего контроля. Процесс мониторинга требует правильного планирования, обеспечивающего надежность информации, управляемой руководством для принятия решений, которая также должна быть актуальной, своевременной и обновленной. Отсутствие эффективного мониторинга с реальной вероятностью изменения одного или всех компонентов может привести к тому, что ICS перестанет работать или станет неэффективным из-за необнаруженных изменений. Мониторинг должен быть правильно разработан, чтобы своевременно обнаруживать такие изменения.
Мониторинг становится более эффективным и действенным, если он учитывает, как ICS в целом способна управлять рисками, связанными с различными типами контекстов, для достижения целей организации. Напротив, он менее эффективен и действенен, когда он концентрируется на контрольном списке или руководстве по выбранным контрольным действиям, основанным на списке процессов, процедур, правил и т. Д., Без учета уровня реального риска. что они представляют для организации или их относительное значение. Однако страна настаивает на применении руководств по верификации к SCI, которые предлагают субъективную оценку эффективности SCI и не оценивают SCI каждой организации как уникальную и неповторимую систему.Вместо того чтобы проводить эффективный мониторинг, соответствующий их контексту, большинство кубинских организаций основывают оценку работы своих АСУ ТП на этих руководствах, что приводит к ошибочным интерпретациям в отношении АСУ ТП, ее целей и работы, что приводит к результатам, противоречащим тем, желательно, например:
- Руководства в большинстве случаев не адаптированы к условиям каждой конкретной организации и применяются напрямую, что усложняет их применение и требует больших затрат ресурсов, что делает мониторинг неэффективным и неэффективным инструментом., - Строгое соблюдение многими аудиторами существующих руководящих принципов без учета индивидуальных характеристик каждой организации, ее бизнес-целей и миссии приводит к оценкам, не соответствующим действительности. С одной стороны, организации, которые получают удовлетворительную оценку своего SCI в соответствии с руководством, поскольку они явно соответствуют показателям, измеренным в вопросах в этом руководстве, и все же они показывают отрицательные результаты в достижении своих целей и бизнес-целей. С другой стороны, организации, которые показывают очень хорошие результаты в управлении и выполнении своих целей, а также своих бизнес-целей, получают плохие оценки в результате несоблюдения каких-либо показателей, отраженных в руководствах, которые, однако,они не предполагают приоритета своих рисков для выполнения целей, миссии и видения.
- Механическое применение руководств по проверке менеджерами и должностными лицами на разных уровнях приводит к оценке баллов без проведения какого-либо теста или обзора в результате операции или поспешности, с которой они должны быть выполнены.
- Некоторые аспекты руководств оцениваются выше других без учета реального воздействия, которое они могут оказать на достижение целей и миссии организации.
Упомянутые выше недостатки требуют пересмотра процесса мониторинга системы внутреннего контроля в организации и разработки процедуры, позволяющей эффективно и действенно развивать этот процесс; который учитывает риски контроля, внутренние и внешние, наиболее важные для достижения целей организации в каждом из ее процессов, областей и видов деятельности, на основе рассмотрения их контекстов.
И COSO (2006, 2008), и INTOSAI (2001, 2004) провели исследования по вопросу процесса мониторинга, признавая важность этого компонента для эффективного функционирования ICS. Оба подготовили отчеты, руководства или руководства, в которых очень похожим образом описывается развитие процесса мониторинга и его особенности. Взяв за основу некоторые элементы этих исследований, можно теоретически обосновать этапы системы внедрения процесса мониторинга в организациях.
Взаимосвязи, выраженные между компонентами в руководстве COSO 2006, можно представить в виде графика (рисунок 1), где компонент мониторинга представлен как процесс, который оценивает способность системы внутреннего контроля в целом предотвращать или снижать риски. существующие и потенциально актуальные для выполнения целей организации.
Предотвращение рисков для компании включает стратегию в качестве дополнительной цели. Концепции мониторинга, представленные в этом документе, могут быть полностью применены к мониторингу внутреннего контроля над стратегией.
Таким образом, мониторинг не предназначен для обеспечения эффективности компонентов внутреннего контроля по отдельности и изолированно, а скорее предполагает функционирование внутреннего контроля как системы, то есть все его компоненты, работающие взаимосвязанно и все представленные в время в каждом из них в зависимости от цели системы.
Такое представление процесса мониторинга показывает, что внутренний контроль создается в ответ на один или несколько выявленных рисков, которые влияют на достижение целей организации (1) в контексте эффективной контрольной среды (2), контроль, связанный с организационным процессом (3) и с правильной информацией и коммуникациями (4).
Принимая во внимание вышеизложенное, можно рассматривать реализацию процесса мониторинга, например:
Процесс, посредством которого создаются базы, проектирует и реализует процесс мониторинга, для этого он использует информацию, относящуюся к пространственному, конъюнктурному и личному контексту, а также то, что указано в остальных компонентах ICS.
Реализация процесса мониторинга представляет собой систему, компоненты которой совпадают с фазами упомянутого процесса. Они есть:
1. Создайте основы для процесса мониторинга.
2. Разработайте процесс мониторинга.
3. Внедрите процесс мониторинга.
Такие элементы: создание основ, разработка и реализация мониторинга считаются фазами, поскольку представляют собой гибкие, изменчивые, живые процессы. Рассмотрение таких элементов как фаз позволяет подчеркнуть, что отношения между ними не имеют однонаправленного, прямолинейного или последовательного характера. Скорее, они могут сосуществовать, взаимодействовать разнонаправленно и, компоненты каждого из них, присутствовать в других. Эти фазы постоянно повторяются, вставляются по спирали в непрерывное развитие, кризис, неудачи и успехи. (Фигура 2)
Чтобы гарантировать, что качество, являющееся результатом интеграции вышеупомянутых этапов, является уместным и, следовательно, эффективным и действенным процессом мониторинга, необходимо гарантировать адекватную связь указанного процесса с контекстом, в котором осуществляется мониторинг, который состоит из остальные компоненты SCI.
Каждый из этих этапов состоит из элементов, которые позволяют развивать их и обеспечивать непрерывность процесса от одного этапа к другому на основе результатов предыдущего этапа:
Внедрение процедуры мониторинга в организации осуществляется в рамках процесса, состоящего из четырех этапов, которые объединяют результаты и завершаются знанием эффективности работы средств контроля, разработанных в организации, ее SCI и обновление и постоянное совершенствование указанной системы. Конструкция представлена в виде схемы (см. Рисунок 3), что позволяет в целом рассмотреть характеристики каждой стадии.
Элементы, представленные на рисунке 3, составляющие часть каждого из этапов, представляют собой этапы, которые выполняются в процессе внедрения мониторинга SCI в организациях. Для каждого из этих шагов были указаны цели, требуемая информация, методологические указания для их выполнения и результаты.
Этап 1. Создание основы для мониторинга.
Этот этап подразумевает выполнение четырех основных действий, а именно: признание высшим руководством необходимости мониторинга SCI; точность контекстов, в которых осуществляется внутренний контроль; определение организационной структуры процесса и установление основ эффективности SCI.
Признание высшим руководством необходимости мониторинга SCI. Это означает, что менеджеры организации усваивают, понимают, различают, из чего состоит мониторинг, а также принимают, понимают и осознают необходимость его применения для достижения целей организации.
Точность контекстов, в которых осуществляется внутренний контроль
Принимая во внимание, что мониторинг должен гарантировать актуальность SCI, важно, чтобы при создании его основ учитывались контексты, в которых такая система имеет место.
Определение организационной структуры процесса.
Директор несет основную ответственность за эффективность ICS организации. Менеджер устанавливает систему и обеспечивает ее эффективное функционирование. В конечном итоге руководство несет ответственность за определение того, эффективно ли руководство внедрило внутренний контроль (включая мониторинг). Распределение этой ответственности основывается на знаниях, которыми располагает управленческая команда о рисках, с которыми сталкивается организация, и о том, как высшее руководство управляет или снижает эти риски, которые являются значительными для целей организации.
Установление основ эффективности SCI.
Изменения во внешней среде или в способе функционирования средств контроля создают риски для выполнения целей организации, которые, если SCI не распознает их систематическим образом, могут потерять эффективность. Изменения в законах и нормативных актах, требования клиентов и новые линейки продуктов являются примерами некоторых событий во внешней среде, которые могут создать новые риски для достижения целей, если SCI остановится. узнайте их и отреагируйте соответствующим образом. Точно так же нераспознанные или неправильно управляемые изменения в работе существующих средств управления, например, новые люди в вашей работе, процессах и технологиях, могут сделать ICS неэффективным.
Эффективность внутреннего контроля зависит от качества, с которым были определены и выполняются четыре основных элемента, перечисленных ниже:
- Ключевые элементы управления.
- Идентификация изменения
- Управление изменениями
- Повторная валидация Контроля.
Этап 2: Разработка процесса мониторинга.
Весь эффективный и действенный мониторинг является следствием экономически осуществимой конструкции указанного мониторинга, которая оценивает действие средств контроля над наиболее значительными рисками, которые могут повлиять на достижение целей организации, посредством оценки информации. правдиво о процессах организации.
Чтобы разработать мониторинг, который разумно гарантирует эффективность ICS, должно быть ясно: какие средства контроля следует отслеживать, какие процедуры мониторинга использовать и как часто их использовать. Процесс разработки мониторинга состоит из четырех действий, представленных на рисунке 4.
- Обзор и обновление оценки рисков.
Разработка процесса мониторинга начинается с обзора и обновления оценки наиболее важных рисков, которые влияют на достижение целей организации. Это основано на том факте, что качество процесса мониторинга в значительной степени зависит от эффективности ранее проведенной оценки рисков.
- Идентификация ключевых элементов управления.
Контроль, который играет ключевую роль в управлении риском, значительным для директора базового бизнес-подразделения, может не быть ключевым для высшего руководства при рассмотрении риска в организации в целом. Цель состоит в том, чтобы определить средства контроля, которые при мониторинге обеспечат необходимый уровень эффективности ICS. Ключевые элементы управления являются наиболее важными для мониторинга, чтобы поддерживать способность ICS работать эффективно.
- Выявление правдивой информации.
После того, как ключевые средства контроля были определены, необходимо определить правдивую информацию, которая подтвердит, были ли они реализованы и работают ли для того, для чего были разработаны. Идентификация этой информации подразумевает знание того, как может произойти отказ управления, и какая информация будет точной для определения того, работает ли система управления должным образом.
Точная информация является уместной и достаточной в данных обстоятельствах и дает тестировщику разумную, но не обязательно надежную основу в отношении постоянной эффективности ICS в конкретной области риска. Чтобы быть уместной, информация должна быть актуальной, надежной и своевременной. Достаточно - это мера количества информации (например, есть ли у тестировщика достаточное количество соответствующей информации).
Этап 3: Осуществление процесса мониторинга.
Для осуществления процесса мониторинга важно, чтобы вся организация была полностью привержена эффективному выполнению этого компонента ICS. Именно в это время руководство организации оказывает наибольшее влияние на достижение целей, поставленных процессом мониторинга, действуя надлежащим образом, вовлекая других членов организации, четко заявляя о своих целях и пропагандируя важность процесса. Руководство должно установить необходимые инструкции или рабочие процедуры для проведения оценок и достижения эффективности процесса., определение того, каким образом процесс мониторинга будет осуществляться на каждом из его шагов, лиц, ответственных за процесс мониторинга в организации и в каждом из ее видов деятельности, письменное уведомление об их функциях, а также оценка выполнять.
Разработайте процесс мониторинга.
После того, как оценка рисков, выбранные ключевые элементы управления и выявленная правдивая доступная информация были рассмотрены и обновлены, организация может разработать процедуры мониторинга, необходимые для оценки эффективности способности ICS управлять рисками или снижать их. определены. Мониторинг включает в себя использование процедур постоянного мониторинга и / или конкретных оценок для сбора и анализа достоверной информации, подтверждающей выводы об эффективности внутреннего контроля по пяти компонентам.
Деятельность по постоянному мониторингу, использующая как прямую, так и косвенную информацию, разрабатывается в ходе обычной операционной деятельности и повторяется в организации. Они включают в себя регулярные действия по управлению и контролю, выполнение сравнений схожести и анализ тенденций с использованием внутренних и внешних данных, согласования и другие стандартные действия. Они также могут включать автоматизированные инструменты, которые отслеживают элементы управления и / или транзакции в электронном виде. Поскольку они проводятся регулярно, процедуры постоянного мониторинга в реальном времени часто могут предоставить первую возможность выявить и исправить недостатки контроля.
В точечных оценках могут использоваться те же методы, что и при постоянном мониторинге, но они предназначены для периодической оценки средств управления и не связаны с повседневными операциями организации.
Разовые оценки, как правило, проводят люди, не несущие прямой ответственности за контролируемые средства контроля. Точно так же они могут обеспечить более объективный анализ эффективности контроля, чем процедуры постоянного мониторинга, которые обычно выполняются менее объективным персоналом. Точечные оценки также могут обеспечивать ценную периодическую обратную связь относительно эффективности процедур постоянного мониторинга.
Комбинированное использование постоянного мониторинга и специальных оценок дает организации большую гарантию эффективности ее ICS. Постоянный мониторинг обеспечивает руководство ежедневной первичной поддержкой в отношении эффективности контроля, а своевременные оценки обеспечивают периодическое подтверждение. Эта комбинация работает лучше всего, когда информация, используемая в процедурах постоянного мониторинга, является точной.
Многие факторы могут влиять на тип, время и степень мониторинга организации. Особого упоминания заслуживают два фактора: размер и сложность организации. Способ проведения оценок должен быть адаптирован к характеристикам организации.
Размер организации влияет на дизайн и проведение мониторинга. В большинстве крупных организаций ни высшее руководство, ни команда менеджеров не приблизились к выполнению многих мер контроля. Следовательно, они часто зависят от процедур мониторинга, выполняемых другим персоналом, работающим на других уровнях управления. Эти процедуры разрабатываются в повседневной работе путем постоянного мониторинга, который осуществляется на каждом уровне организации, и, как правило, усиливаются за счет конкретных оценок, выполняемых ограниченной функцией внутреннего или внешнего аудита, выполняемой другими организациями.Эти периодические точечные оценки предоставляют необходимое свидетельство того, что системы мониторинга на более низких уровнях организации работают эффективно.
С другой стороны, в небольших организациях мониторинг на уровне управления происходит намного ближе к риску и связанным с ним средствам контроля, предлагая тестировщику более неявные знания о работе средств контроля. Мониторинг в самой маленькой организации очень похож на мониторинг на нижних уровнях большой организации. Основное отличие состоит в том, что меньший по размеру тестер лучше знает, как работают прямые элементы управления. Это увеличение неявных знаний о работе внутреннего контроля,это может позволить тестировщику в небольшой организации подтверждать свои выводы о контроле с помощью менее интенсивного мониторинга, чем это необходимо в более крупной организации, где тестировщик находится дальше от действия средств управления.
Уровень сложности коррелирует с уровнем риска в целом. Следовательно, в областях, где организационная сложность выше, потребуются более интенсивные оценки с использованием прямой информации. Напротив, в областях, где сложность меньше, может быть уместным постоянный мониторинг с использованием косвенной информации, а также периодическое подтверждение посредством конкретных оценок, использующих прямую информацию.
Некоторые организации сложнее других. Факторы, влияющие на сложность, включают отраслевые характеристики, нормативные требования, количество продуктов или направлений услуг, уровень централизации или децентрализации, использование передовых технологий и т. Д. Уровень сложности также может варьироваться в организации в зависимости от области, по этой причине адаптировать мониторинг на основе сложности труднее для всей организации, чем на основе измерения.
Оценка эффективности SCI.
Для оценки эффективности работы АСУ ТП в литературе признаются два основных аспекта: эффективность и действенность.
Обычно в организациях под эффективностью понимается выполнение действий и действий, без учета того, что эффективность действительно измеряет степень желаемого эффекта. Эффективность - это степень или процент достижения желаемого эффекта, если мы проанализируем это в простом математическом уравнении, в числителе у нас будет количество положительных случаев достижения желаемого эффекта, а в знаменателе - количество попыток. Следовательно, мы не можем утверждать, что SCI эффективен только при достижении целей, когда цели и задачи относятся исключительно и исключительно к выполнению действий или действий. Эффективность SCI должна измеряться показателями, определяемыми ее правильным функционированием для той цели, для которой она была создана.
После проведения мониторинга важно установить связь, которую каждый недостаток имеет с компонентами АСУ ТП, и в какой степени эти недостатки могут повлиять на уровень уязвимости организации в достижении ее целей.
Если во время проведения внешнего или внутреннего аудита обнаруживаются недостатки, связанные с рисками, относящимися к достижению целей организации, если они влияют на несколько компонентов СВК и относятся к одной или нескольким ключевым областям или процессам для достижения целей организации и организация не готова противостоять им, то ICS неэффективен для управления рисками в этих областях или в организации, в зависимости от величины обнаруженных недостатков. Аналогичным образом, если обнаружены несколько недостатков, связанных с рисками, относящимися к достижению целей организации, или если происходят изменения, которые могут повлиять на достижение целей организации, и они не были приняты во внимание организацией,ICS в организации работает неэффективно.
Если затраты на управление SCI через процесс мониторинга и эксплуатации его пяти компонентов в целом выше, чем стоимость рисков, которыми он должен управлять, то SCI не работает эффективно.
Обновление SCI
Процесс мониторинга завершается обновлением SCI, он адаптируется к принципам подхода к процессам постоянного улучшения. Как только недостатки определены и связаны с компонентами и стандартами АСУ ТП, систему можно модернизировать. Недостатки, обнаруженные в процессе мониторинга SCI, должны быть связаны с компонентами, и, например, должна быть определена степень нарушения или несоответствия в связанных компонентах, а обнаруженные недостатки связаны с отсутствием документов, политик, правил и т. Д., то они будут вовлечены в компоненты контрольной среды, контрольные действия, информацию и коммуникацию, и их исправление приведет к обновлению SCI.
Выводы и предложения
- Положительный опыт применения процедуры подтверждает, что можно использовать другие способы достижения эффективной работы АСУ ТП с эффективным использованием ресурсов и эффективностью при проверке и обновлении ее компонентов. Кроме того, менеджеры и другие члены организации лучше понимают, как работает АСУ ТП и как с ее реализацией разумно гарантируется выполнение целей, что мотивирует их и побуждает работать над этим. В то же время он порывает с имиджем, созданным из-за сложности, бюрократии и «волокиты», коренящихся в организациях SCI.
- Описанный процесс актуален, поскольку он учитывает пространственные, конъюнктурные и личные контекстуальные характеристики конкретных организаций, в которых внедрен внутренний контроль, - проблема, которая до сих пор не решалась.
- Посредством описанного процесса выясняется, что делать в кубинских организациях, чтобы SCI работал систематически и на практике реализовал его как систему, которая со временем обновляется и адаптируется к новым условиям. об изменениях, происходящих в окружающей среде.
- Определение показателей измерения, как описано в процессе, позволяет на практике оценить эффективность SCI в организациях.
- Обобщить применение работы, внося соответствующие корректировки, чтобы одновременно с обобщением полученных результатов можно было улучшить их в тех аспектах, которые в этом нуждаются.
- Содействовать изучению и обсуждению этого вопроса в действиях по улучшению, предоставляемых менеджерам и их оговоркам в отношении SCI.
Библиография
1. Комитет организаций-спонсоров Комиссии Тредуэя. Руководство по мониторингу систем внутреннего контроля 2008. Внутренний контроль - интегрированная структура COSO.
2. Комитет организаций-спонсоров Комиссии Тредуэя. Внутренний контроль над финансовой отчетностью - Руководство для небольших публичных компаний (Руководство COSO от 2009 г.). 2009
3. Комитет организаций-спонсоров Комиссии Тредуэя. Внутренний контроль. Отчет COSO. Четвертое издание. Перевод Сэмюэл Альберто Мантилья Б. Университетские тексты. Издания ECOE. Богота, округ Колумбия, апрель 2005 г.
4. Внутренний контроль: обеспечение основы подотчетности в правительстве. Введение в систему внутреннего контроля для руководителей государственных организаций. Комитет по стандартам внутреннего контроля, Международная организация высших органов аудита (ИНТОСАИ), 2001 г.
5. Речь генерала армии Рауля Кастро Руса на седьмом очередном периоде заседаний VII Законодательного собрания Национального собрания народной власти 1 числа. Август 2011 г.
6. Внутренний контроль на Кубе. Деловая реальность. Ссылка на аудит. Автор: Дра Эльвира Армада Трабас. VI Национальный семинар по аудиту и контролю. Ноябрь 2005 г.
7. Руководство по стандартам внутреннего контроля государственного сектора. ИНТОСАИ. Будапешт 2004.
8. Закон № 107/09. Создание Главного контролера республики как центрального государственного органа.
9. Мадригал Дж.Б. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-РИСКАМИ. Гавана, декабрь 2004 г.
10. Стандарт ISO 31000: 2009. Управление рисками - Принципы и рекомендации.
11. Постановление 60/11 Управления Генерального контролера Республики. О правилах внутреннего контроля. Гавана 2011.
