Система улучшения бизнеса в компании josé valdés reyes cuba

В настоящее время многие кубинские компании пробиваются в мир посредством внедрения программы улучшения бизнеса.

Глава I: Современное состояние или концептуальные теоретические основы расследования.

Общие особенности

Система улучшения бизнеса - это самое радикальное и важное изменение за последние годы в кубинском деловом секторе.

Улучшение бизнеса - это революция, которая в большем или меньшем масштабе оставляет за собой существенные и, возможно, травматические изменения в каждой компании, которая планирует ее осуществить. Новая система не представляет собой схему, которой должны придерживаться все компании. Для его правильного использования необходимо понимать, что его требования должны быть адаптированы к профилю каждой организации.

Это изменение, что логично, может стать новым курсом для компании. Поворот и, возможно, принятие новых стратегий, новых целей, новых горизонтов, часто противоречащих историческим. Как бы то ни было, это вызывает перерыв в том, что было сделано до этого, и предлагает вам приспособиться к новому образу действий. Это изменение отнюдь не предполагает отрицания или преуменьшения того, что было сделано раньше. Это был момент такого порядка вещей, и это новый. Изменение, которое не подразумевает личного преследования или поиска ошибок, не говоря уже о привлечении к ответственности виновных.

Автор соглашается с тем, что было высказано обоими авторами, и также считает, что это изменение требует всего опыта тех менеджеров, которые всегда заставляли свои компании производить продукцию и которые теперь чувствуют себя способными не только заставить их работать, но и преобразовать их в соответствии с новая глобализированная мировая экономическая среда, но, к сожалению, преимущества больших еще не получили глобализации.

Диагностика должна использоваться для заблаговременного воздействия на процессы, до того, как возникнут отклонения, с указанием возможных препятствий, которые будут препятствовать установленному стратегическому курсу, и создания условий для совпадения результатов с целями в соответствии с характеристиками управления. современное управление, имея в виду то, что оно должно быть ориентировано больше на будущее как на перспективный управленческий контроль. (Эрнандес Торрес и Асеведо Суарес, 2001).

В настоящее время многие кубинские компании пробиваются в мир, внедряя программу улучшения бизнеса, но, несмотря на это, по-прежнему возникают трудности с ее систематизацией, которая зависит не от ее сложности, а от неадекватных процедур, которым следует организации или незнание фундаментальной роли, которую диагностика играет в качестве отправной точки для достижения предложенных целей. В этой главе будут сделаны ссылки на фундаментальные теоретические элементы, поддерживающие проводимые исследования.

1.1 Процесс улучшения бизнеса.

Улучшение бизнеса - это сложный процесс, который в своем применении проходит несколько этапов или этапов и требует большой строгости на каждом из них.

Базовая подготовка руководителей и рабочих является первым шагом для тех компаний, которые уполномочивают себя начать процесс, и представляет собой один из столпов улучшения, поскольку он будет успешным только в том случае, если рабочие примут его, участвуют и привержены ему. В этот первый момент рабочая сила идентифицирует себя с целями, принципами и существенными аспектами каждой из составляющих ее подсистем; этому этапу также соответствует убеждение в экономической и политической важности улучшения бизнеса как системы управления, необходимая эффективность и конкурентоспособность наших государственных компаний, их пример как аналог компаний в условиях капиталистической и неолиберальной глобализации,и его стратегический характер в непрерывности построения нашей социалистической экономической модели.

Осознание необходимости изменений, техническая и политическая подготовка к их принятию с убеждением в их необходимости - вот суть этого шага.

Среди основных аспектов, на которые следует обратить внимание с целью оказания давления и влияния на его развитие, можно выделить следующие:

• Характер и чувства ассоциированных владельцев рабочих, не только компании, в которой они работают, но и всей государственной бизнес-системы Мотивация для участия в коллективном анализе для поиска и решения проблем Убеждение что результаты компании зависят от них самих, их усилий и творческих способностей, что все члены группы являются действующими лицами и привержены успеху или неудаче организации Уточнение места ведения бизнеса, отрасли и отраслевых интересов это никогда не должно быть выше интересов нации.Фундамент стратегического характера процесса улучшения и экономической эффективности государственных компаний для консолидации экономики на социалистической основе.Интернализация увеличения вклада в общество как основная социальная миссия компаний Базовые знания и усвоение социалистического принципа «От каждого в зависимости от возможностей; каждому по их работе ».

Второй и третий этапы соответствуют подготовке, изучению и утверждению первоначального диагноза. Сложность, глубина и важность этого процесса продемонстрировали необходимость скоординированного участия специалистов, руководителей и рабочих компании в целом для его подготовки, а также глубину и востребованность анализа правительственной группой для его утверждения.

Автор согласен с доктором Раулем Х. Бланко Баэсом. Профессор кафедры экономики Escuela Superior del Partido ico López. Отсюда следует, что строгость и качество диагностики составляют решающую предпосылку для качества улучшения, в котором оно соответствует характеристикам каждой организации и каждого вида деятельности и становится целью, которую должна достичь вся группа. Без хорошего диагноза хорошего улучшения не будет. Выявление проблем, трудностей, небрежности и недостатков, а также обмен ими с коллективом имеют важное значение на этой стадии процесса.

После утверждения диагноза составляется файл, на этом этапе принимается решение об улучшении, которое организация внесет, и основанном на проекте системы управления; который с учетом результатов утвержденной диагностики и специфики хозяйственных организаций будет регулироваться и готовиться на основе принципов и подсистем, которые его составляют.

Для достижения этой цели важным требованием будет, чтобы бухгалтерский учет коммерческих организаций точно, точно и своевременно отражал экономические факты за период как демонстрацию достоверности их экономической и финансовой информации, которая будет подтверждена сертификатом, предоставленным Министерством. финансов и цен. Кроме того, в равной степени обязательным требованием будет демонстрация того, что они имеют гарантии обеспечения основных ресурсов для развития производства или услуг, включенных в их корпоративные цели, а также рынка для реализации результатов их экономической деятельности. Эти последние два требования могут быть одобрены отраслевым министерством или административным советом территорий.

После утверждения файла правительственной группой компания получает право реализовать свой конкретный проект улучшения, и начинается этап постоянного наблюдения и корректировки хода имплантированной системы.

1.3 Система улучшения бизнеса

Улучшение бизнеса по своей социально-экономической сущности представляет собой систему управления для кубинских государственных компаний на текущем этапе, которая имеет приоритет в принципах улучшения, применяемых в бизнес-системе MINFAR, в процессе исправления ошибок и тенденций. отрицательным во второй половине восьмидесятых годов, а также в экономических преобразованиях, проведенных на первом этапе особого периода. Эта система улучшения бизнеса заменит систему управления и планирования экономики, действовавшую на Кубе с 70-х годов прошлого века.

В целом улучшение бизнеса - это система технических и социальных отношений, которые материализуются в интегрированной работе составляющих его подсистем.

Как в концепции улучшения, так и в действиях каждой из подсистем системный подход основан на ее функционировании и, конечно, на необходимой целостности каждой из предпринимаемых мер и выполняемых действий.

Далее в синтезированном виде представлены существенные аспекты некоторых глав, которые по своей целостности и взаимосвязи определяют системный подход к процессу и основные характеристики функционирования бизнес-организаций как систем технических и социальных отношений.

В главе II «Общая организация» определяется и создается набор экономических организаций, обслуживаемых отраслевыми министерствами, например: Организация высшего управления бизнесом (OSDE), Компания или Базовая бизнес-единица (UEB). Каждая из этих организаций наделена полномочиями по принципу децентрализации управления материальными, финансовыми и человеческими ресурсами.

OSDE - это организация, которая объединяет группу компаний и базовых бизнес-единиц, имеет юридическое лицо, не выполняет государственных функций и не управляет непосредственно производственной и сервисной деятельностью компаний и базовых бизнес-единиц, которые она объединяет. Их расходы финансируются за счет взносов, которые компании и базовые бизнес-единицы вносят из своих общих административных расходов, поэтому их руководство должно приносить пользу этим организациям.

Компания в совершенстве представляет собой экономическую организацию с правосубъектностью, независимым финансовым балансом и автономным экономическим, финансовым, организационным и договорным управлением, которая создана для технического, экономического и коммерческого управления процессами производства продуктов и / или услуг, которые должны быть достигнуты с наибольшей экономической эффективностью.

Они работают по принципу самофинансирования бизнеса и действуют интегрированно с OSDE или напрямую с государственным или правительственным органом.

Базовые бизнес-единицы - это экономические организации с относительной автономией, не обладающие правосубъектностью, которые создаются OSDE или компаниями для обеспечения и организации своей работы и действуют в соответствии с принципом самофинансирования бизнеса. Их можно назвать: основные агрегаты, заводы, мастерские, фермы и т. Д.

В этой общей подсистеме организации функции, соответствующие рассматриваемым экономическим организациям, определены дифференцированным образом, а также полномочия, предоставленные их генеральному директору. Базовый документ по улучшению бизнеса устанавливает функции и полномочия на уровне OSDE, на уровне компании и функции для UEB.

Компания и ее генеральный директор имеют функции и полномочия, которые позволяют реализовать принцип децентрализации управления и разграничения функций, которые соответствуют функциям органов центрального государственного управления.

Соответствует бизнес-организациям.

Некоторые избранные полномочия из тех, что предоставлены генеральному директору компании, следующие.

• Утверждать стратегию организации. Самостоятельно утверждать ее структуру и штатные должности в рамках плана или бюджета на каждый год. Утверждать создание, роспуск, преобразование или слияние UEB, непосредственно связанных с компанией. Совет управляющих, его несогласие относительно взносов, которые должны быть сделаны в OSDE, учитывая, что они не создают добавленной стоимости для менеджмента компании. Принять решение или разрешить депонировать временно свободные финансовые активы на срочный банковский счет. Выберите свою команду. направления. Предлагать или утверждать назначение и перемещение подчиненных руководителей и кадров в соответствии с установленными процедурами. Подписывать хозяйственные контракты различных типов (услуги, поставки, рабочая сила, продажа, страхование и т. Д. Контракт с третьими сторонами,Несуществующие службы в ее организационной структуре Утвердить вместе с профсоюзом правила распределения резервов, материального стимулирования работников и социального развития группы за счет нераспределенной прибыли Разрешить продажу основных средств Простаивающие материальные активы после того, как они получат подтверждение места назначения от вышестоящей организации. Принять решение о приеме работников на работу, их постоянстве или продвижении по службе. Управлять финансовыми и материальными ресурсами, а также персоналом. Подписать соглашение. коллективная работа, совместно с профсоюзом, и личная ответственность за выполнение той же работы в тех аспектах, которые его касаются. Утверждать формы и системы оплаты труда, применяемые к рабочим, которые обеспечивают большую экономическую эффективность,Связывание зарплаты с фактическими результатами Утвердите группу шкалы и зарплату, соответствующую новым создаваемым рабочим местам. Установить заработную плату руководящему составу компании. Признать или отозвать статус пригодности. Продвигать и утверждать общие планы обучения кадров и рабочих.

Полномочия даны таким образом, чтобы при планировании функционирования организационной структуры компанию можно было представить как сеть малых и средних базовых бизнес-единиц, которые взаимодействуют путем установления договорных и денежных коммерческих отношений между ними.

Вопрос политики в области труда и заработной платы в главе VII («Управление человеческим капиталом») содержит два важных аспекта: система управления рабочей силой и организация заработной платы.

Что касается первого, то компания должна разработать свою систему управления персоналом, что она будет делать с учетом роли государства в издании трудовых нормативных актов и надзоре за ними в этом отношении.

Некоторые специфические аспекты, связанные с управлением персоналом: доказанная пригодность, трудовые договоры, испытательный срок, оценка эффективности, режимы работы и отдыха, охрана труда и безопасность, справедливость. трудовые, трудовые и зарплатная обработка перерывов и доступных, внутренние правила, специальный взнос в социальное обеспечение и обучение работников.

Организация заработной платы будет основана на требованиях социалистического распределения «от каждого по способностям; каждому в соответствии с их работой и будут руководствоваться следующими принципами:

• Получите наиболее тесную связь между полученной заработной платой и полученными экономическими результатами, как индивидуально, так и группой работников. Повышение заработной платы будет, в основном, за счет мобильной части заработной платы. Установить адекватную дифференциацию в заработной плате таким образом, чтобы это стимулировало занимать должности более высокой квалификации и ответственности. Децентрализовать те элементы организации заработной платы, которые из-за их природа, его решение должно быть за компанией. Такие как, мульти-торговля, ночное время, ротация смен, повышение эффективности. Плата за выслугу лет и коэффициент экономического интереса утверждаются в централизованном порядке правительством. Самофинансирование применения любых мер по заработной плате, установленных в процессе улучшения,исходя из ваших реальных финансовых результатов.

Компании имеют право применять среднюю заработную плату, которую они считают необходимой, но они должны соблюдать следующие принципы: применение мер заработной платы должно приводить к повышению эффективности компании, и источником финансирования их применения будет рост прибыли после уплаты налогов.

При планировании фонда оплаты труда компании необходимо учитывать следующие факторы: производительность труда, средняя заработная плата и структура продаваемой продукции или услуг, а для планирования увеличения средней заработной платы должны быть соблюдены следующие требования. факторы кондиционирования:

Прирост производительности труда будет выше средней заработной платы, а планируемая прибыль после налогообложения - выше базового периода. Размер заработной платы, ни в плане, ни в его фактическом исполнении, не будет иметь ограничивающего или директивного характера, но будет зависеть от достигнутого уровня производства или предоставления услуг и в соответствии с условиями, указанными выше.

В главе XII бухгалтерский учет расширен для улучшения бизнеса. Его сертификация имеет решающее значение для утверждения шага к совершенствованию, для формирования децентрализованных резервов из прибыли и для разрешения депонирования временно свободных финансовых активов на срочные банковские счета. Общие основы подчеркивают его важность как инструмента контроля и как инструмент планирования и принятия решений посредством экономической и финансовой информации, которую он предоставляет руководству компании и всем ее пользователям.

Глава XIII Система внутреннего контроля включает комплекс мер, которые организации должны предпринять, чтобы:

• защищать ресурсы от мошенничества, растраты, утечки, кражи и т. д. обеспечивать надежность экономической и финансовой информации, обеспечивать соблюдение нормативной политики организации, оценивать эффективность всех административных и функциональных подразделений организации.

Среди мер по достижению хорошего внутреннего контроля можно выделить следующие:

• Установите четкое распределение ответственности Установите процедуры контроля. Каждая транзакция должна пройти четыре отдельных этапа: авторизация, одобрение, исполнение и регистрация. Разделение функций, например: отделение бухгалтерской функции от операционных отделов; хранение активов из их записей в бухгалтерском учете; отделение разрешения на операцию от опеки над оборотными активами. Ни один человек или подразделение не должны заниматься всей операцией. Выполняйте внутренние аудиты или проверки. Аудиты бывают внешними или внутренними, первый не зависит от субъекта, второй отвечает руководству компании.

Все направления деятельности, подразделения и подразделения компаний систематически и строго являются объектами внутреннего контроля. Примерами их являются: кассовая наличность, товарно-материальные запасы, материальные основные средства, платежная ведомость, счета и сборы, кредиторская задолженность и т. Д.

В главе XV о затратах подчеркивается, что их использование в управлении и руководстве производством товаров и оказанием услуг имеет исключительную важность, поскольку необходимо не только знать общие результаты, производство, продажи, прибыль, и т.п. но также путем оценки использования всех ресурсов, определения эффективности, с которой достигаются эти результаты.

При планировании затрат наиболее подходящим методом является метод регулирования через сметы затрат по областям ответственности, который состоит из применения стандартов и правил использования оборудования, сырья и т. Д. Существование аналитических методов также признается в тех случаях, когда компании имеют широкий ассортимент, хотя они и не рекомендуются. С развитием экономических наук могут появиться другие системы затрат и более эффективные методы планирования, которые могут заменить существующие.

В главе XVII информационная система поддерживает роль информации для осуществления управления, потому что без информации это невозможно, и направлять не просто любую информацию, и не требуется много информации в количественном выражении, но необходимо и полезно для принятия решений. Вот почему подсистема регулируется пирамидным характером информации, а так называемые информационные таблицы устанавливаются как сводка важной информации, которая должна обрабатываться каждым звеном в организации, от начальника бригады до генерального директора бизнес. Эти таблицы содержат информацию, необходимую для принятия решений. В верхних эшелонах информация должна быть более синтезированной.На нижних уровнях она должна отображаться более подробно в соответствии с «пирамидальным» характером информации.

1.4 Бизнес-диагностика

Диагностика - важная наука, но она, в свою очередь, несправедливо недооценивается и недооценивается. Например, 80% работы и успеха врачей заключается именно в признании. Как только зло открыто открыто, излечение становится очень простым, если оно действительно излечимо. Это просто вопрос здравого смысла и наличия лекарств.

Можно заметить, что при диагностике оценивается поведение системы. Точно так же, как врач осматривает пациента и мысленно сравнивает его с функционированием здорового человека. Организационная диагностика не обязательно является необходимой отправной точкой процесса планирования, поскольку необходимо знать, где мы находимся, прежде чем решать, куда мы хотим пойти и как мы должны достичь этой точки. Основная цель Диагностики - количественная оценка текущего состояния зрелости организации в соответствии с национальными или международными стандартами, с которыми компания должна работать, с быстрым, точным и кратким определением потенциальных областей ее развития.

Я всегда задавался вопросом, почему необходимо проводить «бизнес-диагностику», и при контакте с предпринимателями они сами выдвигали свои «сценарии потребностей», которые обтекали то, что они хотели: узнать, почему в их ситуации, улучшить, изменить, создать хорошее климат, отказ от закрытия заводов, интеграция с другими или расширение рынка с ограничениями и многие другие; некоторые из этих выражений были даны как простые симптомы или уже как реальная проблема. Осознавая поиск «состояния совершенства или идеала». Вот почему он побудил меня определить основную цель Бизнес-диагностики, которая заключается в визуализации, обнаружении и объяснении текущей ситуации в Компании с ее симптомами, проблемами и причинами или с последствиями, которые она производит,определение его сильных сторон (сильных сторон) и слабых (слабых) сторон с последствиями в различных областях, которые на него влияют, а также выработка выводов и рекомендаций, которые помогут компании достичь целевого состояния или идеального горизонта действий.

Обычно необходимо выполнить следующие шаги:

1. Диагностика. Предложение выводов. Рекомендации и мастер-план решений (могут быть установлены проекты, подпроекты, модули и др.). Реализация плана (приоритеты и запуск).Оценка. Последующие действия.

Как видно, эта же методика напоминает методику врача; которая диагностирует, предлагает улучшения или вмешательство, внедряется, оценивается и контролируется. Когда я делаю это сходство, я также должен установить, что предпринимательская компания будет зависеть от ее предрасположенности к тому, чтобы ее обслуживали или помогали. Много раз я обнаруживал, что они не посещают и не обращаются за технической помощью и живут с тем, что я называю «бизнес-болезнью». Во время этих визитов в компании он наблюдал «депрессивное состояние предпринимательской компании», и поэтому ее развитие было уже ограниченным. И это потому, что они каждый день подвергались рутинным целям, без творчества или некоторых без смысла, или без поддержки идентификации, чтобы выжить, выжить под внешним, внутренним и семейным давлением;которые создают «отрицательный климат или среду обитания», когда общаются в отношениях и транзакциях с: клиентом, поставщиками, банками и другими. То, что это не визуализируется с первого взгляда на анализ, для этого важен опыт диагноста, который знает, как воспринимать упомянутый климат. Что ж, человеческий фактор - это основа успеха любой организации. Существует несколько типов бизнес-диагнозов, которые могут быть обусловлены их целью, характером, масштабом, методами, сроками, характеристиками и другими. По своему применению они могут быть: предварительными или профилактическими (чаще всего эти диагнозы должны быть объединены или подкреплены одним из следующих двух), частичной диагностикой и комплексной или общей диагностикой.То, что это не визуализируется с первого взгляда на анализ, для этого важен опыт диагноста, который знает, как воспринимать упомянутый климат. Что ж, человеческий фактор - это основа успеха любой организации. Существует несколько типов бизнес-диагнозов, которые могут быть обусловлены их целью, характером, масштабом, методами, сроками, характеристиками и другими. По своему применению они могут быть: предварительными или профилактическими (чаще всего эти диагнозы должны быть объединены или подкреплены одним из следующих двух), частичной диагностикой и комплексной или общей диагностикой.То, что это не визуализируется с первого взгляда на анализ, для этого важен опыт диагноста, который знает, как воспринимать упомянутый климат. Что ж, человеческий фактор - это основа успеха любой организации. Существует несколько типов бизнес-диагнозов, которые могут быть обусловлены их целью, характером, масштабом, методами, сроками, характеристиками и другими. По своему применению они могут быть: предварительными или профилактическими (чаще всего эти диагнозы должны быть объединены или подкреплены одним из следующих двух), частичной диагностикой и комплексной или общей диагностикой.сроки, характеристики и другие. По своему применению они могут быть: предварительными или профилактическими (чаще всего эти диагнозы должны быть объединены или подкреплены одним из следующих двух), частичной диагностикой и комплексной или общей диагностикой.сроки, характеристики и другие. По своему применению они могут быть: предварительными или профилактическими (чаще всего эти диагнозы должны быть объединены или подкреплены одним из следующих двух), частичной диагностикой и комплексной или общей диагностикой.

Они также классифицируются в соответствии с их масштабом или географией, диагнозом: национальный, ведомственный, отраслевой, производственный, районный или деловой. Таким образом, мы найдем другие в соответствии с разнообразием отраслей и дисциплин. Пример: Диагностика: потенциал, человеческие ресурсы и т. Д.

Каждый проводимый диагноз должен иметь «Концептуальную основу» (принципы, методы, стандарты, методы, процедуры и другие) и «Применимую структуру» (Таблица потребностей Рентгеновские снимки Диагностическая матрица Таблица причин последствий Таблица решений, Генеральные планы и др.).

По словам Филипа Кросби (1996). «Диагностика - это отправная точка улучшения качества, если она не будет проведена, мы не сможем определить заболевания организации, и, следовательно, они не будут решены, мы потеряем клиентов, поскольку предлагаемые нами продукты или услуги не будут соответствовать требованиям. со своими потребностями и спецификациями ».

По словам Тома Петерса (1985): «Диагностика имеет первостепенное значение, поскольку она говорит нам, где мы находимся и что мы должны делать, чтобы попасть туда, куда мы хотим».

Джуран (1993) выражает: «Когда есть проблема, отправная точка всегда одна и та же, симптом, свидетельство того, что что-то не так. Организации нужно средство, решение, которое позволит нам устранить сбой, о котором свидетельствует симптом. Однако обычно мы не можем получить лекарство, пока не обнаружим причину. Мы будем называть этот путь жизненно важным диагностическим путем ».

(Cummings & Worley, 2001) Диагностика - это инструмент управления, который соответствует процессу сотрудничества между членами организации и консультантом по сбору соответствующей информации, ее анализу и определению набора переменных, позволяющих делать выводы.

(Valdez Riviera, 1998). Концепция диагностики является частью превентивного и стратегического процесса управления. Он создан как средство анализа, которое позволяет изменить компанию из состояния неопределенности в состояние знания для ее надлежащего управления, с другой стороны, это процесс постоянной оценки компании с помощью показателей, которые позволяют измерять признаки жизненно важно.

Автор считает, что это то, что должны делать мы, предприниматели, которые сегодня намерены дать новое измерение нашим организациям. Если мы сможем правильно идентифицировать, то есть диагностировать проблемы и узкие места, существующие в компаниях, то искоренение зла будет заключаться только в применении соответствующей меры или наиболее эффективного инструмента в нужном месте. Все было бы намного проще.

Психологи видят в диагностике еще одну ценность. По их словам, глубокий анализ порождает у участников экзамена чувство потребности в изменениях. Трансформация без осознанной необходимости обречена на смерть до инерции первого появившегося препятствия. Что ж, тогда давайте займемся хорошей диагностикой каждой компании, чтобы продвинуться вперед.

1.5 Диагностические процедуры

Этот субиндекс представляет собой компиляцию различных критериев характеристик и важности применения диагностической процедуры, чтобы узнать текущую ситуацию в компании в отношении ее ресурсов, сильные и слабые стороны принятия любого пути или системы к совершенству в Улучшение бизнеса.

Все цитируемые в той или иной форме авторы согласны с тем, что основная цель диагностики - визуализировать, выявить и объяснить текущую ситуацию в компании, и для этого они предлагают различные методологии в зависимости от цели, характера, объема, методов, сроков, характеристики, среди прочего.

Эти процедуры включают:

• Методическая процедура диагностики улучшения бизнеса. Исполнительная группа Диагностические методологические процедуры в рамках видения процесса.

Практически во всех из них присутствует процессный подход, командная работа, человеческий фактор как главный показатель достижения поставленных целей, а также есть общие точки зрения на диагностику:

… Оценка, анализ, интерпретация, объяснение, самоанализ, определение, предложение, получение, информирование, среди прочего; которые нацелены на решение проблем, постановку целей, принятие решений или, по крайней мере, на определение причин бедствий, с которыми сталкивается организация в процессе достижения высокой конкурентоспособности, будучи действенными, действенными и действенными.

1.5.1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ПРОЦЕДУРА ПОДГОТОВКИ БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКИ (Executive Group of Business Improvement, декабрь 2007 г.)

1.5.1.1 Методические шаги для разработки диагноза

1. Для разработки диагноза желательно создать рабочую группу, профессионально посвященную этой деятельности. Эта группа должна состоять из экспертов, разбирающихся в организации работы, производстве, заработной плате, трудовой деятельности, технических специалистов и бухгалтеров.

Точно так же диагноз может быть проведен путем найма этой услуги с помощью консультанта, внешнего по отношению к организации, уполномоченной выполнять эти работы.

Не менее важно рассчитывать в этом процессе на поддержку и активное участие начальства, лидеров партии, UJC, профсоюзов и рабочих в целом.

2. Группа должна быть обучена и / или обновлена ​​по следующим темам:

• Декрет-закон № 252 «О преемственности и укреплении кубинской системы управления и управления бизнесом». Декрет № 281 «Положение о внедрении и консолидации государственной системы управления бизнесом и методов управления бизнесом для разработки групповой работы, проведения собеседований и т. Д.»

3. Команда, созданная или нанятая для тренинга по развитию групповой работы, должна помнить о подходе и подходе к «проблемам», которые в настоящее время существуют в организации, начиная с усвоения следующих предпосылок:

• Наличие проблем или недостатков не является «преступлением», поскольку важно выявить их, узнать их причины и найти возможные решения для их искоренения. Плохо иметь проблемы и не решать их. Проблемы или недостатки не должны ассоциироваться с подавленностью или отчаянием. Каждая проблема или недостаток должны быть идентифицированы и классифицированы в зависимости от сути работы. Проблемы или недостатки должны быть проанализированы, всегда обезличены., Не ищите виновных, лучше искать решения. Анализ проблем или недостатков с разных сторон кажется хорошей практикой. «Анализировать их». Легитимизация восприятий членов организации. Важно знать различные версии или критерии выявления проблем или недостатков.

Это упростит разработку возможных решений.

• Всегда применяйте правило 20 x 80. Сосредоточьте внимание на 20% проблем, ищите 80% решений. Этот аспект помогает расставить приоритеты и действовать, отдавая приоритет тем, которые жизненно важны для общего функционирования организации.

4. Желательно составить график разработки диагностики, где дата, на которую будет проводиться диагностика, отражена в каждой из структур бизнес-организации и для каждой системы, определенной в «Правилах внедрения и консолидации». Государственной системы управления и направления бизнеса », указанный график должен быть проанализирован советом директоров предприятия и утвержден генеральным директором.

5. Аспекты, подлежащие диагностике, должны рассматриваться не отдельно, а во взаимосвязи и взаимодействии, и диагностика должна быть организована в соответствии с системами, установленными в Положении о внедрении и консолидации государственной системы управления и управления бизнесом », рассматриваемых как элементы система.

6. Каждый из предполагаемых аспектов будет описан и проанализирован четко и всесторонне, с количественным и качественным выражением недостатков и недостатков. В этом смысле анализ количественных значений, данных и показателей всегда будет дополняться качественными критериями.

7. Группа, которая ставит диагноз, должна классифицировать каждую диагностированную проблему по:

• Внутренние проблемы организации.Проблемы, внешние по отношению к организации, с указанием уровня управления, на котором у нее есть решение.

Классификация проблем с точки зрения их внутреннего или внешнего характера имеет целью устранить проблемы, возникающие из окружающей среды, и гарантировать глубину стадии изучения, в основном тех, которые имеют решение в организации или бизнес-подразделении. база, которая не отрицает своевременности решения внешних проблем.

8. Желательно составить планы действий, отражающие меры, которые необходимо предпринять перед каждой диагностированной проблемой, которая носит внутренний характер и ее решение не требует детального изучения.

9. В процессе подготовки диагноза рекомендуется периодически контролировать его ход советом директоров организации.

1.5.2 Диагностическая процедура для промышленных и обслуживающих МСП (март 2003 г.) Braidot, Formento and Nicolini.

Дизайн и основа диагностики для МСП

Соответствующие параметры для этого диагноза устанавливаются ниже на основе двух основных элементов:

1. Теория управления для обеспечения общего качества с учетом (только в качестве справочного руководства) некоторых критериев, предложенных различными моделями и стандартами, обсуждавшимися ранее. Ранее упомянутое исследование аргентинских МСП. Другими словами, было показано, что аспекты влияют на их высокую конкурентоспособность.

1. Бизнес-результаты.

2. Рентабельность продаж: здесь измеряется процентное влияние трех основных клиентов на общую сумму выставления счетов. То есть высокий уровень продаж означал бы высокую степень зависимости от нескольких клиентов.

• Динамизм: показывает поведение фирм с точки зрения оборота, рода занятий, инвестиций, импорта и экспорта. Внешняя вставка: учитывает коэффициент экспорта (процентная доля экспорта в общем обороте). Динамика занятости: измеряет эволюцию уровень заполняемости.

Другими важными аспектами, которые необходимо учитывать, чтобы поставить диагноз на основе концепций всеобщего управления качеством, являются: i) степень удовлетворенности потребителей и внутренний климат организации.

2. Управление процессами

Приведенные здесь модели рассматривают, как процессы всех видов (проектирование, производство, отгрузка, бизнес, функции поддержки и т. Д.) Реализуются, контролируются и улучшаются.

3. Стратегическое планирование

В этом отношении модели предлагают, как компания ставит свои стратегические цели, как она разрабатывает планы действий для их достижения, как стратегии и цели распространяются на остальную часть организации и как измеряются результаты.

Такой подход побуждает нас с особым вниманием рассматривать те факторы, которые определены как генераторы или факторы, способствующие инновационному процессу. В частности, мы обращаемся к следующему:

• Культура, направленная на обеспечение качества Работа в команде и коммуникация Способ управления собственником или ответственным топ-менеджером Компетенции и накопленный опыт Обучение участников

4. Информация и анализ.

Представленные здесь модели анализируют, как информационные каналы управляются и используются как внутри, так и снаружи. Центральная идея - правильное использование информационных каналов для выявления и создания возможностей для улучшения.

В предыдущих исследованиях аргентинских малых и средних предприятий, которые мы берем за образец, оценивалась важность определенного фактора, связанного с внешней коммуникацией:

1.5.3 ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ ПРОЦЕДУРА С ПОМОЩЬЮ ПРОЦЕССА (Каракас, ноябрь 2000 г.)

Колледж Санта-Мария. Инженерный факультет. Школа промышленной инженерии.

Общая процедура организационной диагностики состоит из следующих этапов:

1. Выбор рабочей группы Обучение рабочей группы Формирование индивидуальных симптомов Формирование коллективного списка Процесс синтеза и генерации проблем Классификация проблем Предложение решений Формирование плана действий

1.5.4. Процедура согласно Parra Ferié 2005

Этап 1 Диагностика организации

В Приложении I представлена ​​процедура проведения диагностики на транспортных предприятиях, которые предоставляют автомобильные технические услуги, согласно Парра Ферие.

Диагностика разработана во всех сферах и структурах организации. Предлагается провести диагностику текущего состояния на основе внешнего и внутреннего анализа (Приложение I).

Чтобы привлечь высшее руководство к реализации модели, формируется EEM, который возглавит этот процесс диагностики и анализа, несущий ответственность за установление приоритетов для процессов компании. Большинство из них составят члены Совета директоров, обладающие обширными знаниями о компании и опытом осуществляемой в ней деятельности. Желательно участие внешнего консультанта, обладающего знаниями в области управления процессами и сбалансированной системы показателей (BSC).

Для проведения внешней диагностики принимаются во внимание ключевые факторы успеха (FCE), определенные в стратегическом упражнении организации, которые будут присутствовать на всех уровнях организации, выступающих в качестве поддержки стратегического направления компании (Эрнандес Торрес, 1998), а также угрозы и возможности в окружающей среде.

Метод интегрального или таксономического упорядочения (Cuétara Sánchez; 2000) очень полезен, так как это основанный на статистике математический метод, который обычно используется для изучения набора функционально разнородных элементов или показателей, с помощью которых необходимо идентифицировать определенный характеристика, облегчающая конкретную классификацию или упорядочивание.

Этот метод способствует гомогенизации различных характеристик за счет сокращения набора переменных до числа, с помощью которого можно установить необходимые корреляции для классификации показателей, рассматриваемых в анализе.

Для последующего применения опросов Servqual необходимо адаптировать исходные опросы к конкретным характеристикам объекта исследования, а также ввести необходимые и указанные контрольные вопросы, чтобы помочь понять результаты, полученные в результате статистической обработки.

Также будет проводиться идентификация внутренних процессов и выбор ключевых процессов.

Для этого будут перечислены внутренние процессы и действия, которые развиваются в компании в ходе групповой работы.

Для выбора ключевых процессов необходимо сначала определить соответствующие процессы посредством голосования членов EEM и расчета коэффициента Кендалла, для которого будет отражена важность каждого процесса и его влияние на удовлетворенность клиентов., Миссия компании, FCE, а также стратегия, определенная в Стратегическом планировании, также будут приняты во внимание при этом взвешивании.

В результате диагностики и оценок и весов, данных клиентами параметрам обслуживания, а также выявленных пробелов между их ожиданиями и восприятием, полученными с помощью инструмента Servqual, можно определить цель и уровень сервис, зарекомендовавший себя как индикаторы уровня обслуживания, которого необходимо достичь: соблюдение сроков поставки, наличие запчастей и комплектующих, а также правильно выполненные услуги.

1.6 КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

В целом, Приложение II содержит таблицу с Резюме обзора процедур, проведенного в этой главе, и соответствующего критического анализа.

1.7 Частичные выводы

1. В настоящее время многие кубинские компании пробиваются во всем мире, внедряя систему улучшения бизнеса. Диагностика в качестве поставщика соответствующей информации является отправной точкой для разработки любой системы. В большинстве рассматриваемых диагностических концепций Авторы согласны с тем, что это средство анализа, которое способствует изменениям или выводам.Процедуры, представленные в этом исследовании, основанные на процессном подходе, способствуют ориентации компании с самого начала на потребности клиента. Об анализе, оценке и других элементах обязательно говорить из-за существующей между ними взаимосвязи.Таким образом, проведение диагностики с требуемым качеством является жизненно важным и важным для достижения успешного внедрения улучшения бизнеса. Из проанализированных процедур наиболее подходящей является процедура Parra Ferié 2005, однако автор считает, что она необходимо внести некоторые изменения, чтобы приспособить это к текущей ситуации в Компании.