Чтобы добиться эффективности в административной работе, необходимо знать, что нужно делать постоянно, и делать это правильно, пытаясь достичь наилучших результатов при минимальных затратах усилий и ресурсов, а также достижения удовлетворенности персонала.
Перед любым администратором или менеджером существуют многочисленные требования различного рода, которые требуют специального анализа для принятия соответствующих решений. Этот тип ситуации составляет ежедневную задачу менеджера, и не всегда возможно с абсолютной ясностью определить, какие приоритеты должны быть установлены.
Управление по целям (DPO) - это концепция, которая с 1995 года продвигает руководство нашего правительства для его применения в органах центральной государственной администрации, территориальных органах управления и компаниях. Этот подход преследует цель сосредоточить усилия руководства на достижении целей, которые были согласованы в каждом из случаев управления, а не на выполнении задач, связь которых с заявленными целями не всегда достаточно ясна. DPO - это система, которая направляет внимание руководителей и работников на результаты, которые должны быть достигнуты, а не на усилия, успешные или нет, сделанные.
Внедрение DPO в наших организациях потребовало огромных усилий со стороны менеджеров, и, в случае OACE и территорий, университетские центры сотрудничали в подготовке лидеров и консультировании организаций, которые участвуют в этом. обработать.
Наше личное сотрудничество в течение последних четырех лет имело место в MITRANS, MINCEX и MINCULT, в торговых компаниях, а также в больнице "Hermanos Ameijeiras", среди прочих, и благодаря опыту, который мы выставляем в настоящей презентации.
Управление по целям (DPO) или, как более широко известно, управление по целям (APO), является результатом работы Питера Ф. Друкера и Джорджа С. Одиорна, которые популяризировали их посредством своих работ: Практика управления, опубликовано в 1954 году, с первого раза; и Управление по целям - Система управленческого руководства, изданная в 1965 году, начиная со второго.
Конечно, цели являются неотъемлемой частью любого процесса управления, поскольку без целей нет направления. Это то, что вытекает из практики, разработанной на основе самого элементарного здравого смысла, поэтому, как хорошо отмечают Кунц и Вейрих: «Нет человека, которого можно считать создателем администрации, которая подчеркивает цели «.
Должно быть ясно одно: когда люди выполняют свою работу, они надеются достичь определенных результатов, но степень осведомленности и точности, которую они имеют над ними, охватывает широкий диапазон. С другой стороны, опыт также показывает нам, что рутина и одержимость профессией часто побуждают людей выполнять задачи, которые почти или совсем не связаны с целями должности или организации. В этом смысле, управление по целям было неоспоримым помощь, чтобы зафиксировать внимание руководителей и подчиненных на необходимости и важности целей в качестве незаменимого руководства к их работе.
На первый взгляд, применение управления по целям может показаться простым, поскольку созданию любой организации предшествует формулировка целей, оправдывающих ее создание. С другой стороны, разумной деятельности человека всегда предшествует определение целей, к которым он направляет свою работу, но практика демонстрирует, что это не так просто, как кажется.
Во многих случаях, когда мы просим менеджеров сформулировать цели, предлагаемые на следующий период, они составляют такой длинный список целей, политик, функций и задач, что трудно не потеряться в таком открытом пространстве, поскольку они не хотят что ничто из того, что кажется вам важным, не будет исключено. В других случаях они не находят способа сформулировать цели, которые должны быть достигнуты, и все остается в расплывчатой рутине.
В других случаях, несмотря на правильную формулировку целей, приоритеты между ними точно не установлены. Это не так сложно, когда первый приоритет путают со вторым или третьим, но часто случается, что человек, который должен решить проблему, посвящает свое внимание вопросам более низкого порядка, в ущерб основным вопросам, которые должны заботиться. Мы сталкиваемся с ситуацией, мотивированной конфликтом между целями, то есть «они не могут быть одновременно оптимизированы»
В поисках процедуры, которая решает эту проблему, мы считаем, что предварительное определение ключевых областей результатов (ARC) представляет собой важный аспект, учитывая его руководящие полномочия в отношении областей, в которых могут и должны быть сформулированы цели.
Как отмечает др. Эсперанса Карбалл, «ключевые области результатов - это просто важные области или категории для эффективной работы в учреждении или компании. Достижения в этих областях необходимы для того, чтобы ваше учреждение или компания успешно выполняли свою миссию и соответствовали ожиданиям ».
ARC не охватывают всего, чего достигнет организация, но определяют важные аспекты, от которых зависит эффективность организации. «Это те области, где производительность жизненно важна для ситуации компании и долгосрочного выживания».
Концепция ключевой области результатов (ARC) представляет собой элемент, имеющий большое значение для установления приоритетов при выполнении административной работы.
ARC должны быть определены в качестве предварительного шага к определению целей. Это, хотя и позволяет нам решать важные организационные вопросы, облегчает участие руководителей и работников, вовлеченных в результаты, которые зависят от каждой ключевой области результатов, поскольку именно они знают, что важно делать в своих площадь и как этого добиться.
Однако все еще возможно достичь более высокой степени точности при формулировании целей, если мы сможем определить те аспекты или элементы, которые наиболее важны для достижения наивысших результатов в каждой АРК. Мы говорим о критических факторах успеха (FCE).
В любой задаче или деятельности есть небольшое количество аспектов или элементов, которые, если не принимать во внимание конкретно, мы можем потерять все усилия, которые мы посвящаем этой деятельности, потому что роль, которую они играют, является фундаментальной для нее.
В процессе консультаций, который мы провели в больнице «Hermanos Ameijeiras», мы определили ARC учреждения, а затем продолжили определять Критические Факторы Успеха (FCE) для каждого из них.
Например в АРК: Госпитализация. Мы спросили участников, какие элементы позволяют нам оценить успешность госпитализации?
После процесса поиска и анализа среди участников был сделан вывод о том, что госпитализацию можно назвать успешной, если следующие элементы эффективно совпадают:
- Диагноз (потому что если невозможно определить ваше заболевание или дискомфорт, невозможно будет провести какое-либо лечение) Лечение (поскольку улучшение здоровья и благополучия достигается, когда оно эффективно) Отношения между работником и пациентом (потому что госпитализированный человек требует определенное внимание и забота, чтобы их психическое здоровье не было затронуто) Критерии входа (поскольку вход в больницу не является вопросом, если в этом нет необходимости с точки зрения ухода, в котором нуждается человек, поскольку любое пребывание в расходы на лечение в больнице относительно высоки) Немедицинская страховка и процессы (включает все продовольственные и материальные ресурсы, необходимые человеку, который находится в больнице)
Начиная с идентификации, сначала ARC, и после FCE, формулирование целей облегчается, поскольку они должны затем указывать на те наиболее чувствительные элементы деятельности (FCE), которые имеют наибольшее влияние. так что результат работы АРК эффективен.
Были сформулированы следующие цели:
- Постановка правильного диагноза и лечения, соответствующего критериям приема. Совершенствование взаимоотношений между работником и пациентом в соответствии с принципами профессиональной этики. Улучшение условий, гарантирующих хорошее пребывание в больнице и соблюдение процедур и процедур больницы. упражнение.
Обратите внимание, как пять FCE были определены для этого ARC; Однако, только с тремя целями, отмечены наиболее значимые элементы, которые являются наиболее важными аспектами, влияющими на успешную госпитализацию.
Конечно, на этом все не заканчивается. Из этих формулировок затем разрабатывается система контроля для достижения этих целей. В больнице внедрена система оценки медицинских карт, в которой на основании проведенных анализов и обследований определяется, является ли применяемое лечение адекватным и соблюдаются ли критерии приема. Таким образом, можно оценить первую цель.
Остальные два оцениваются с помощью системы регулярных инспекций больницы и опросов, которые применяются к образцу, который варьируется от 60 до 80% пациентов, которые вошли в тот же.
Мы привели пример из сектора здравоохранения, но в других секторах он в равной степени применим. В консультационной работе, проводимой в компании, которая продает оборудование для автоматизации, мы определили следующие FCE, связанные с рынком для определенного вида услуг:
- Объем решения Качество продукции Быстрое финансирование
На основании этих FCE мы определили возможности, которыми должна обладать организация, чтобы успешно выполнять свои задачи. Следующее было сочтено необходимым:
- Высококвалифицированный и современный персонал Широкий ассортимент продукции (ассортимент) Качественные поставщики (и товары) Финансовые возможности Техническая инфраструктура
Следовательно, цели организации должны были быть сформулированы на основе этих аспектов, что позволило им сосредоточить свои усилия на наименьшем количестве элементов, которые позволили им получить наибольшие результаты. Речь идет не о перечислении большого количества целей, которые могут быть необходимы, а о том, чтобы добиться наибольшего воздействия, сосредоточив усилия на минимальном количестве жизненно важных элементов.
Таким образом, система «Управление по целям» реализуется как система управления. Другими словами, наиболее важные сферы, в которых необходимо действовать, определяются с самого начала путем определения ARC и, для каждой из них, соответствующих FCE. Исходя из этого анализа, цели каждой области сформулированы на основе участия, и работа выполняется. Затем с помощью системы контроля проверяется соответствие поставленным целям и принимаются необходимые корректирующие меры для обеспечения соответствия.
Когда нет FCE, формулировка целей осуществляется в общем виде, не гарантируя, что поставленные цели действительно являются наиболее важными. Поэтому часто формулируется список целей, который может включать в себя наиболее важные элементы, но также содержит и другие, менее важные. Полезность определения FCE состоит в том, чтобы сосредоточить внимание менеджеров и подчиненных на этих наиболее важных аспектах и избежать рассеивания, поскольку часто случается, что работники, вынужденные работать для разных целей, также устанавливают свои собственные приоритеты, которые во многих случаях они не совпадают с таковыми у руководителей организации, что приводит к распределению усилий, что приводит к снижению эффективности и результативности.
Библиография:
Карл Альбрехт, Миссия компании. Пайдос, Испания, 1996.
Эсперанса Карбалл. Что важно?: Определение ключевых областей результатов. CETED s / f
У. Д. Коплин. И другие. Как убедить власть. Редакция Deusto SA. Бильбао, Испания. 1987
Уильям К. Гигольд. Управление по целям. Практическое руководство применяется к успеху. McGraw-Hill. 1982.
Гарольд Кунц и Хайнц Вейрих. Элементы администрирования. Ежемесячные издания. с / ф
Леон Меггинсон и другие. Администрация. Концепции и приложения. CECSA. Мексика. 1998.
Мартина Менгуццато и Хуан Хосе Ренау. Стратегическое направление компании. Инновационный подход к управлению. Отредактировано МЕСЯЦ. с / ф.
Хайнц Вейрих. Административное совершенство. Производительность через управление по целям. Редакция Лимуса, Мексика. 1987.
Циркулярное письмо № 29/2000 от секретаря Совета министров и его исполнительного комитета.
MINCULT Стратегическое планирование до 2003 года.
MINCEX Стратегическое планирование до 2003 года.
МИТРАНС Стратегическое планирование до 2005 года.
