Если мы задумаемся о стратегии успешных компаний: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, каждая из них принадлежит к определенному сектору, каждая из них предлагает свой продукт / услугу. … Но все они имеют нечто общее: инновации.
Возникает вопрос: как такая компания, как Hewlett Packard, родившаяся в гараже, стала компанией с оборотом в 49 миллиардов долларов? Как финской компании, изначально занимавшейся бумажной и химической промышленностью, Nokia удалось стать одной из самых важных телекоммуникационных компаний в мире? Им удалось стать мировыми лидерами благодаря инновациям.
Важно отметить, что когда в этом тексте говорится об инновациях, речь идет не об инновациях в строгом смысле продукта / услуги, а об инновациях в гораздо более широком смысле, охватывающем все бизнес-концепции: стратегию, процессы, продукты / услуги….
Другими словами, концепция инноваций выходит далеко за рамки концепции разработки новых продуктов с такими известными кейсами, как Chupa Chups или 3M's Post It, а скорее представляет собой инновации в бизнес-концепциях.
Ссылаясь на модель, разработанную Гэри Хэмелом в книге «Leading the Evolution», бизнес-концепция состоит из четырех основных компонентов: «Взаимоотношения с клиентами», «Ключевая стратегия», «Стратегические ресурсы» и «Связи ценностей». Таким образом, инновационная компания - это компания, которая полностью или частично переопределяет некоторые из этих ключевых концепций.
Примерами инноваций в бизнес-концепциях, в данном случае «взаимоотношений с клиентами», являются такие компании, как Dell или ING Direct, которые нашли способ стать ближе к своим клиентам и сократить расходы за счет переопределения цепочки распределения.
Но нужно учитывать, что инновации - это причина успеха, а не то, что инновации вводят крупные компании. Часто можно услышать комментарии типа «У меня нет бюджета на инновации. Наша компания для этого мала. Это большая ошибка, необходимо учитывать, что инновации предназначены не только для крупных компаний, поскольку эти компании начинали с малого и достигли своего положения, помимо прочего, благодаря своей инновационной культуре.
Случай с Dell - наглядный пример малого и среднего бизнеса, который стал транснациональным благодаря Интернету. Ей удалось опередить своих конкурентов, используя Интернет для переопределения цепочки распределения. Его результаты: всего за тринадцать лет объем продаж компании вырос с 1 200 миллионов песет до 5 миллиардов песет.
Есть небольшие компании, которые вводят новшества и пытаются стать лидерами завтрашнего дня, Microsoft и General Electrics через 20 лет. В этом смысле у нас есть такие компании, как испанская DS2, небольшая инновационная компания, которая занимается передачей данных с использованием электрических сетей (системы, называемые PLC Power Line Communications), внедряя инновации и работая вместе с такими крупными компаниями, как Cisco, Endesa, Electricite de France, и т.п.
Но все не очень хорошо. Нововведение горько-сладко. Это правда, что вы можете говорить о множестве историй успеха, основанных на инновациях, но в то же время вы можете увидеть как минимум 10 случаев неудач для каждой истории успеха.
Инновации сопряжены с определенным риском, который будет увеличиваться в зависимости от того, насколько разрушительны инновации. Если вы просто ищете небольшие улучшения по сравнению с тем, что уже существует, риски будут ниже. Если вы пытаетесь заново изобрести сектор, риски будут выше, но и полученные результаты будут намного ниже. Таким образом, мы наблюдаем, что обычно существует баланс между рисками и полученными результатами.
Вдобавок появляется человеческий аспект. Все мы чувствуем себя комфортно с тем, что знаем и что помогло нам достичь того, чего мы достигли.
По этой причине мы должны « научиться разучиваться ». Людям очень трудно пересмотреть стратегию организации, забыв о убеждениях, которые привели нас к тому, где мы находимся.
Это также приводит к тому, что компании-лидеры теряют свое лидерство из-за того, что не продолжают внедрять инновации. Типичными примерами этого были компании IBM или Motorola, которые позволили конкурентам выйти на рынки, которые обычно принадлежали им. Из этих случаев видно, что инновации - это не разовое событие, а должны быть непрерывными, чтобы оставаться лидером.
Итак, вы имеете в виду, что лучше не вводить новшества?
Сегодня инновации - это не выбор, а обязанность рынка. Сегодня никто не может сомневаться в том, что инновации НЕОБХОДИМЫ для конкурентоспособности.
Если вы не вводите новшества, в конечном итоге вы конкурируете на рынках, на которых предложение в основном такое же и где дифференциация должна основываться на цене, а не на ценностном предложении, сделанном для клиентов, с которым каждый раз поля меньше.
Не следует забывать, что даже если стремление к совершенству и его достижение дадут дополнительную прибыль, наши конкуренты могут пойти по тому же пути, достигнув аналогичного уровня качества в своих операциях и, таким образом, продолжат борьбу на марже.
Таким образом, компания, основанная на производственном превосходстве, сидит в кресле, ожидая, когда появятся конкуренты с новыми идеями, основанными на реинжиниринге, информационных системах, сравнительном анализе, управлении процессами или любых других методах, которые позволяют вывести их на уровень операционного превосходства, который наша организация имеет.
Таким образом, кажется очевидным, что без инноваций это просто гонка за операционное превосходство, которую мы рано или поздно проиграем или, в лучшем случае, свяжем ее. Решение: не соревнуйтесь в проигрышных войнах. Вводите инновации и ищите стратегические позиции со значительными входными барьерами.
Но другой вопрос: как заставить организацию вводить новшества?
Возможно, это большой вызов. Идея не в том, что однажды кто-то «зажигает лампочку», а в том, что существует система для инноваций.
По словам гуру Питера Друкера, «инновациями можно управлять систематически, если вы знаете, где и как искать».
Очень интересна аналогия новаторства с джазом. В джазе, хотя есть важная составляющая спонтанности, музыканты следуют базовой структуре. То же самое происходит с инновациями: в конце концов, могут быть созданы отличные идеи людьми или командами, но для этого должна быть структура.
Типичным примером организации, ориентированной на инновации, является 3M. В случае с 3M заявление о намерениях ясно:
«Культура 3M поощряет творчество и дает сотрудникам свободу рисковать и пробовать новые идеи. Без ограничений для воображения и без препятствий для сотрудничества одна хорошая идея быстро приводит к другой ».
О механизмах, которые приводят к инновациям, мы продолжим говорить в следующих статьях.
Вывод: большинству из нас уже ясно, что мы должны внедрять инновации, что инновации больше не являются добавленной стоимостью, а стали единственным способом повышения конкурентоспособности.
