Стратегическое управление затратами

Эта работа предполагает категорию сотрудничества с подходом стратегического управления затратами, который мы считаем эффективным инструментом, наряду с применением новых тенденций в затратах. Мы сталкиваемся с тем, что называется эрой знаний, и где изменения рассматриваются как постоянные и продолжительные с точки зрения времени и результатов, которые мы хотим получить.

Наша традиционная система бухгалтерского учета имеет своей основной целью ориентироваться на сторонних пользователей учетной информации, звонить им, банки, DGI, инвесторов и т. Д. которые могут быть получены из бухгалтерской информации, которая появляется из бухгалтерского баланса, из ряда данных для принятия решений. Но эта информация испытывает большие неудобства, она связана с прошлым, что в определенном смысле лишает ее возможности принимать решения относительно будущего.

Таким образом, основной целью бухгалтерского учета является предоставление своевременной, правдивой, достоверной информации, но ориентированной на принятие решений.

Другими словами, мы сталкиваемся с дилеммой: существуют системы бухгалтерского учета, которые фиксируют прошлое и которыми мы должны или пытаемся прокормить себя для принятия будущих решений, которых в нынешнем мире постоянных изменений, по мнению специалистов, недостаточно для соблюдения с этими целями, критериями, которых мы придерживаемся.

Решения - это действия, которые будут приняты в будущем, будь то близкие или отдаленные, которые должны быть подкреплены информацией. Для этого мы должны различать информацию, информацию и знания. Данные представляют собой изолированный факт, который описывает реальность и / или временные пространственные обстоятельства. Информация - это систематизация данных в логической и упорядоченной форме. Знание - это работа, выполняемая с этой информацией, что позволяет получить последующее развитие, которое подтверждает ее как таковую.

Если говорить так, то принятие решений как на управленческом, так и на оперативном уровне требует информации, получаемой из систем, которые позволяют формулировать руководящие принципы и критерии, которые в сочетании и систематизации позволяют нам направлять действия в будущее.

Исходя из этой макро идеи, был разработан ряд методов и подходов, которые частично решают предлагаемую дилемму и помогают нам получать информацию, которая становится жизненно важной для принятия решений.

Стратегическое управление затратами является одним из них, и его подход очень специфичен, поскольку его авторы включили стратегический вопрос в сферу затрат, что уже является новым.

методология

Прежде чем приступить к разработке темы GEC, мы должны четко понять, какова концепция того, что мы называем стратегией, а затем понять как цели, методологию, преимущества и недостатки системы…

Стратегия должна быть включена в качестве руководящего принципа в контекст руководства Организации или рассматриваемой компании или бизнес-единицы.

Видение и миссия

Существуют два решающих шага для создания и поддержания этой Организации: первый - это создание видения будущего, а второй - превращение этого видения в миссию, которая определяет цель или смысл существования этой организации.

Это видение обобщает его ценности и стремления в очень общих терминах, не делая конкретных заявлений о стратегиях, которые будут использоваться для их осуществления.

Корпоративное видение обеспечивает объединение различных держателей интересов, как внутренних, так и внешних в организации.

Развитие видения имеет свои особенности, которые, если не будут выполнены, могут привести к провалу для всей организации в целом. Во-первых, развитие видения должно быть общим для всей организации, то есть оно вызывает приверженность и энтузиазм, поскольку требует трудоемкого и дорогостоящего процесса с точки зрения времени.

Во-вторых, координирующий лидер в разработке видения и его последующей адаптации должен быть привержен структуре постоянных изменений, которые мы переживаем сегодня, в противном случае существует риск создания жестких структур, которые не могут достичь своих целей из-за лучшего определения видение, которое вы реализовали, то есть вы должны продать это видение Организации в целом.

Это подводит нас к третьей характеристике: лидеры должны осознавать сложность изменения устаревшего видения, чтобы оно могло отражать новые реалии.

Исходя из этого видения, мы должны определить миссию нашей Организации, и для этого мы должны ответить на вопрос: какова наша причина существования? Это подразумевает более широкое чувство удовлетворения интересов акционеров и инвесторов, которые это означает удовлетворенность людских ресурсов и клиентов Организации. Поэтому он стремится каким-то образом внести уникальный вклад как в одну и ту же организацию со своими внутренними интересами, так и во внешние интересы, чтобы создать особый источник стоимости.

Другими словами, миссия должна передавать основные ценности организации в целом, воплощенные в способах действия для достижения видения.

Мы кратко рассмотрим, что должно содержать заявление миссии организации, в качестве иллюстративного и неисчерпывающего списка.

Продукт или услуга компании Markets Technology Цели компании Основная философия и / или ценности Я принимаю, что у компании есть публичный имидж, который она хочет оставить в обществе и т. Д.

Эти заявления должны быть подкреплены видением и официально написаны и доведены до сведения всей организации.

Существуют рабочие места, где следующие три миссии были предложены бизнес-подразделением.

Построение: Эта миссия включает в себя цель увеличения доли рынка за счет краткосрочной выгоды и денежного потока. Подразделение, которое следует за этой миссией, будет потребителем денежных средств, поскольку производимого денежного потока недостаточно для удовлетворения их инвестиционных потребностей. Эта миссия может использоваться в организациях с низкой долей рынка в быстрорастущих секторах. Поддерживать: Эта миссия характеризуется защитой доли рынка бизнес-единицы и конкурентной позиции. Он идеален в случае высокой доли рынка и быстрорастущих секторов. Урожай: Эта миссия подразумевает максимизацию краткосрочной прибыли и денежного потока, даже за счет доли рынка.

цели

Из определения миссии, которое мы кратко рассмотрели, устанавливаются цели, на которые ориентированы усилия, предпринимаемые организацией. Они могут быть трех типов в зависимости от времени выполнения каждого из них, краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного, причем каждая организация определяет, какой срок подходит для каждого из них.

Основной характеристикой целей является то, что они должны быть возможными и измеримыми во времени и в количестве, чтобы разрабатывать стратегии, которые являются явным измерением целей.

Стратегии

Как мы можем определить стратегию?

В принципе, это представляет усилия организации по осуществлению своих мечтаний о будущем, как позиционировать свои продукты на рынке, который она ранее определила, в соответствии с ожиданиями спроса и своих конкурентов, как удовлетворить потребности клиента, основного участника в стратегическое развитие, как развить внутренние и необходимые компетенции, как создать синергетический эффект для повышения вашего конкурентного потенциала и т. д.

Термин «стратегия» означает адаптацию деятельности организации к среде, в которой она работает, и к ресурсам, которыми она располагает.

Для этого мы должны находиться в трех разных УРОВНЯХ, в которых организации формулируют свои стратегии.

Первый в сфере бизнеса, где он стремится развивать устойчивое конкурентное преимущество в своих конкретных отраслях, торговле, промышленности и / или сфере услуг. Этот уровень ориентирован на теоретические основы Мишеля Портера.

Во-вторых, внимание направлено на функциональный уровень управления внутренними организационными функциями. (Финансы, затраты, маркетинг и т. Д.), Чтобы повысить ценность товаров и услуг путем мобилизации необходимых навыков. »В этот момент цепочка создания стоимости появляется на сцене. Здесь компания разбивается на свою стратегическую деятельность, чтобы понять поведение затрат, а также существующие и потенциальные источники дифференциации. »(Мишель Портер 1980)

В-третьих, внимание направлено на корпоративные стратегии или множественные бизнес-единицы, определяемые здесь как те, которые стремятся к синергии для организации через умелое соединение портфеля компаний или бизнес-единиц.

Проанализировав три уровня формулирования стратегии и следуя схеме Майкла Портера, который концептуализировал это как принятие решений для организации, которая управляет одной промышленной деятельностью, это подразумевает формулирование стратегии для каждого стратегического бизнес-подразделения (UEN), или тот, который работает различными подразделениями или в продуктах

Сама формулировка отвечала бы на вопрос: как мы будем конкурировать в этой промышленной, сервисной и коммерческой отрасли или продукте, чтобы получить устойчивое конкурентное преимущество и, следовательно, прибыльность выше среднего?

Аналитический механизм формулировки устанавливается путем оценки пяти конкурентных сил, которые формируют промышленную, сервисную или коммерческую среду. Эти пять сил:

Угроза выхода новых компаний на рынок. Способность к переговорам с поставщиками. Способность к переговорам с покупателями. Возможность использования альтернативных продуктов. Конкуренция с существующими конкурентами.

У каждого из них есть свои особенности, недостатки и сильные стороны, которые влияют на разработку стратегии.

После того, как механизм анализа был создан и с учетом представленной схемы, мы можем проанализировать различные стратегии, которые представлены, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество во времени:

Лидерство в затратах: подчеркивает достижение низкой стоимости по сравнению с конкурентами. Это может быть достигнуто с помощью таких систем, как эффект масштаба, влияние кривой обучения, минимизация затрат на разработку и исследования и т. Д. Он подходит в случае больших объемов производства и относительно высокой доли рынка в своих отраслях. Дифференциация: Основной акцент делается на дифференциации или различении продуктов, предлагаемых бизнес-единицей, создавая то, что клиенты воспринимают как разные, эксклюзивные. или выше, чем у конкурентов. В некоторых случаях разница воспринимается клиентом и позволяет получить цены с премией в ее окончательном значении. Фокус: он стремится сегментировать рынки и привлечь только одну или одну из групп потребителей или покупателей организации.Это пример нишевых рынков.

Из представленных концепций мы сможем вывести, какова взаимосвязь между стратегическими и затратами, чтобы иметь возможность разработать то, что называется стратегическим управлением затратами. Это ищет новый подход к традиционному учету, формулируя стратегическое видение, цель которого состоит в том, чтобы достичь степени интеграции между затратами и цепочкой создания стоимости.

Исходя из убеждения, что бухгалтерский учет не является самоцелью, а является лишь средством, помогающим достичь успеха в бизнесе, и из этой концепции следует, что системы затрат должны оцениваться на основе ожидаемой роли соблюдать, это означает, что должны быть разработаны систематически разработанные инструменты управленческого контроля.

Проводя сравнение между традиционным учетом и GEC, мы видим, что оба имеют разные цели и характеристики.

Мы можем построить следующую сравнительную таблицу

Традиционный бухгалтерский учет Strat. Расходы

Полезный способ анализа затрат

Цель анализа затрат

Стоимостное поведение

В зависимости от продуктов, клиентов и функций С четкой ориентацией на внутренний.

Добавленная стоимость является ключевым понятием

Их три.

Ведение делопроизводства по исключению.

Это в основном функция объема производства:

Переменные, фиксированные, комбинированные и т. Д.

В зависимости от разных этапов всей цепочки создания стоимости.

Очень заметная направленность на внешнее.

Добавленная стоимость является ограниченной концепцией.

Все три компонента присутствуют, но добавлен стратегический компонент, либо низкая стоимость, либо дифференциация.

Стоимость является функцией стратегического выбора. Это как структурные, так и функциональные причинные функции.

Мы можем задать несколько вопросов, чтобы придать некоторую окраску этому объяснению, чтобы прийти к выводам о том, в чем заключается полезность учета затрат и в чем заключается стратегическое управление затратами.

Мы должны спросить себя, соответствует ли традиционный учет затрат четко определенным бизнес-целям? Если система затрат увеличивает шансы на достижение цели, для которой она была выбрана? И…

Если цель, которую система затрат помогает достичь, стратегически соответствует общей цели компании.

Ответы явно убедительные. NO. Это означает, что у GEC есть сильные стороны, чтобы ответить на эти вопросы утвердительно, и другая и принципиально полезная система может быть консолидирована в то время, когда реальность постоянно меняется.

Как мы связываем эти понятия с GEC?

Во-первых, определить его, для чего мы выражаем, что »Управление стратегическими затратами представляет собой непрерывный циклический процесс формулирования стратегий, передачи этих стратегий, разработки и использования тактик для их реализации, а также разработки и создания механизмов контроля для надзора за Успех предыдущих этапов. По этой причине учетная информация полезна для каждого этапа этого цикла ».

Мы кратко объясним каждый из различных процессов определения, представленного ранее. Во-первых, учетная информация является основой для проведения финансового анализа, который является элементом процесса оценки альтернативных стратегий. Во-вторых, отчетность является одним из важных способов передачи этих стратегий организации в целом. В-третьих, при разработке конкретной тактики, поддерживающей стратегию в целом, и ее реализации, финансовые отчеты, подготовленные на основе данных бухгалтерского учета, являются одним из элементов, поддерживающих тактику, для достижения что желаемые цели достигнуты.

В-четвертых, оценка эффективности работы менеджеров или различных бизнес-единиц обычно зависит от бухгалтерской информации.

Мы могли бы определить GEC по-другому, как область, которая несет ответственность за поиск сложных знаний о структуре затрат компании, чтобы достичь устойчивых и постоянных конкурентных преимуществ со временем.

В нем бухгалтерский учет в основном используется для облегчения разработки и реализации бизнес-стратегии.

Который с основными компонентами GEC.? Их три:

Анализ цепочки создания стоимости. Анализ стратегического позиционирования. Анализ причин возникновения затрат.

Цепочка значений

Как мы уже обсуждали ранее, Майкл Портер разработал концепцию в своей Конкурентной стратегии (1980), которая основана на том факте, что каждая бизнес-единица должна развивать непрерывное конкурентное преимущество, основанное на стоимости, дифференциации или обоих.

Анализ цепочки создания стоимости начинается с признания того, что каждая компания или бизнес-единица представляет собой «серию мероприятий, которые выполняются для разработки, производства, маркетинга, поставки и поддержки своего продукта». Анализируя каждое ценностное действие в отдельности, менеджеры могут оценить ценность каждого из них, чтобы найти устойчивое конкурентное преимущество для компании.

Выявляя и анализируя ценностные действия компании, менеджеры оперируют основными элементами своих конкурентных преимуществ, поскольку эффективность и результативность каждого из видов деятельности влияет на успех компании в ее стратегии с низкими затратами., дифференциация или фокус.

Мероприятия можно разделить на два типа: основные и вспомогательные. Первыми являются внутренняя логистика, операции, внешняя логистика, маркетинг и сервис. Эта серия действий может быть представлена как поток связанных действий, начиная с поступления и хранения сырья или материалов для производственных процессов, их преобразования в конечные продукты, которые отгружаются, маркетинга и продаж для выявления достигает и мотивирует клиентов или группы клиентов и услуги по оказанию поддержки клиентам и / или продукту после покупки.

Затем вспомогательные мероприятия, как следует из названия, обеспечивают общую и специализированную поддержку для основных видов деятельности.

Это управление, закупки, человеческие ресурсы, технологическое развитие и инфраструктура. Мы должны рассматривать их как бизнес-функции и почему без них организация не существовала бы, и вместе со степенью связи с основными они составляют так называемый анализ цепочки создания стоимости, который в качестве инструмента для разработки стратегий требует, чтобы Администраторы не только подробно анализируют каждое ценностное действие в отдельности, но и анализируют критические связи между внутренними действиями.

Что касается вопроса о затратах, этот подход отличается от подхода, разработанного традиционным бухгалтерским учетом, который основан на концепции добавленной стоимости, которая включает в себя максимизацию разницы между покупками и продажами. Другими словами, добавленная стоимость сосредотачивает свое внимание на внутренних функциях Компании, начиная с закупок у поставщиков и заканчивая затратами, оплачиваемыми покупателями (продажи).

GEC объясняет, что, устанавливая такой узкий фокус, такой как добавленная стоимость, Компания теряет ряд преимуществ и возможностей, которые начинаются перед покупкой и заканчиваются после продажи покупателю.

Как мы уже говорили при анализе стратегий, бизнес-единица должна иметь возможность развивать устойчивое конкурентное преимущество с помощью ряда стратегий, которые могут быть низкими затратами, дифференциацией и / или направленностью.

Прежде чем анализировать методологию цепочки создания стоимости, мы выявим различия, которые существуют в концепции добавленной стоимости (принцип, на котором основан традиционный учет) и цепочке создания стоимости (принцип GEC.), Используя таблицу Сравнительная степень.

Эта диаграмма поможет нам понять, почему цепочка создания стоимости является гораздо более всеобъемлющей для развития устойчивого конкурентного преимущества, а также того, как она может включать в себя концепции Vision и Mission, представленные ранее.

Методология цепочки создания стоимости

Основными шагами для создания цепочки создания стоимости являются:

Определите производственно-сбытовую цепочку отрасли и назначьте затраты, доходы и активы для оценочной деятельности. Определите причины возникновения затрат, которые регулируют каждое ценностное действие. Разработайте устойчивое конкурентное преимущество, либо разработав причины затрат лучше, чем у конкурентов. или путем перенастройки цепочки создания стоимости.

Конкурентное преимущество не может быть проанализировано внутри компании в целом, но цепочка создания стоимости должна быть разбита на ее различные стратегические виды деятельности, поскольку каждая несет затраты, генерирует доход и связана с активами, отделяя себя от тех, которые представляют значительный процент от эксплуатационных расходов, или если поведение действий затрат отличается, или конкуренты выполняют их по-разному, или если у него есть большой потенциал для создания дифференциации. Исходя из этого, рентабельность активов может быть рассчитана для каждого вида деятельности.

Исходя из предыдущего анализа, мы должны определить причины затрат, которые объясняют изменения стоимости в каждой операции стоимости. В традиционном управленческом учете стоимость имеет только одну причину - объем деятельности или производства. В производственно-сбытовой цепочке концепция объема производства очень мало отражает поведение затрат. Множество причин затрат сосуществуют, которые также различаются по стоимости деятельности. Они могут быть структурными или исполнительными. Первое мы можем определить как те, которые при выборе компании определяют стоимость продукта. К ним относятся:. Масштаб, то есть объем инвестиций в области производства, исследований, маркетинга и т. Д.б. Расширение, то есть степень вертикальной интеграции. с. Опыт относится к тому, сколько раз в прошлом компания делала то, что делает сейчас. д. Технология, мы ссылаемся на технологические методы, используемые на каждом этапе цепочки создания стоимости. и. Сложность относится к широте ассортимента продуктов или услуг, которые будут предлагаться клиентам.

Что касается второго, исполнительные, это те, которые имеют решающее значение при определении стоимости компании и зависят от ее способности успешно их выполнять. В списке этих причин можно отметить следующее:. Обязательство перед рабочей группой, б. Общее управление качеством, c. Загрузка производственных мощностей, d. Эффективность в распределении растений, e. Конфигурация продукта и ф. Воспользуйтесь преимуществами существующих связей с поставщиками и / или клиентами через цепочку создания стоимости компании.

Третий этап, после определения цепочки создания стоимости и диагностировать причины стоимости по каждому виду деятельности, вы можете получить устойчивое конкурентное преимущество за счет двумя способами: I. Контролируя причины затрат лучше, чем конкуренты, то есть вы можете анализировать причины и повышать эффективность причин затрат, для конкурентов можно использовать сравнительный анализ, зная, что этот вариант всегда следует пересматривать и пересматривать в короткие сроки. срок, так как участник будет действовать таким же образом. II. Переконфигурирование цепочки создания стоимости: это подразумевает, что, хотя причины затрат перекомпонованы, цепочка затрат должна быть переопределена в тех действиях, где она наиболее необходима.

Существует ряд трудностей в построении цепочки создания стоимости, о которой мы упомянем. Во-первых, вам нужно рассчитать цену (выручку) для промежуточных продуктов, выделить ключевые факторы затрат, рассчитать маржу поставщиков и клиентов, а также построить структуры затрат для конкурентов.

Стратегическое позиционирование.

Здесь мы проанализируем роль бухгалтерской информации в бизнесе, которая в принципе должна способствовать разработке и внедрению стратегий.

Это то, что отличает GEC от традиционного управленческого учета. Взаимосвязь между затратами и стратегиями, поясненная выше, определяется их влиянием на каждый тип выбранной стратегии, генерацией затрат и, следовательно, контролем, который должен осуществляться в процессе управления.

Стратегии различаются в разных типах организации, и элементы управления должны быть адаптированы к требованиям выбранных стратегий.

Связь между элементами управления и стратегией проистекает из следующих идей:

1. Для эффективного выполнения разные стратегии требуют разных приоритетов задач, ключевых факторов успеха, опыта и перспективы, а также поведения.Контрольные системы - это единицы измерения, которые влияют на поведение людей, чья деятельность измеряется. разработка систем управления в соответствии с согласованностью стратегии и влиянием на людей.

Стратегический анализ основан на вышеупомянутых концепциях, связанных с Видением, Миссией, Целями и Стратегиями, которые действуют как главная вершина в разработке средств контроля и возможности получения устойчивых конкурентных преимуществ и ухода в цепочке создания стоимости.

Присоединяясь к концепциям, мы должны настаивать на том, что управленческий контроль зависит от стратегии, выбранной для получения конкурентного преимущества, и от вариантов, выбранных в отношении цепочки создания стоимости. Это в свете сформулированной миссии и выбранной стратегии.

Другими словами, для компании, чья миссия определена в рамках зрелого рынка, с недифференцированными продуктами и стратегией, ведущей к затратам, затраты на дизайн продукта должны быть инструментом фундаментальной важности.

Таким образом, каждая организация, и в зависимости от сформулированной миссии и выбранной стратегии, должна назначить систему управления, также учитывающую другие факторы, такие как технология, культура, внешний контекст окружающей среды и т. Д.

Причины стоимости.

Третьим составным элементом GEC является концепция причин затрат.

Они занимают преобладающее место в GEC благодаря стратегическому подходу, который дается этим причинам, и прежде всего благодаря объединению, в котором цепочка создания стоимости и позиционирование связаны с этим третьим элементом.

Таким образом, GEC принимает тот факт, что затраты обусловлены несколькими факторами, что также объясняет различные различия в затратах в каждой деятельности.

Как мы уже упоминали ранее в управленческом учете, стоимость является исключительной функцией объема производства. Из этого следует ряд анализов, связанных с этим фактором, в рамках которых мы в качестве примера упомянем следующее: разделение между постоянными и переменными затратами, соотношение объема, затрат, полезности, бюджетного контроля и т. Д.

Именно здесь GEC создает новизну, которая заключается не только в том, чтобы рассматривать объем производства в качестве причины затрат, но также включает в себя ряд более совершенных моделей в отношении причинно-следственной связи, как мы видели ранее.

В качестве упоминания мы скажем, что причины делятся на две части:

Структурные причины казни

Мы не будем изобиловать ими, мы только установим, что GEC продвигается вперед в управленческом учете, рассматривая вопросы под другим углом и принципиально позиционирует затраты в спектре принятия решений в Компании в целом и открывает иной путь к инструментам управления, это может быть использовано для улучшения управления Организацией.