Большинство из нас в какой-то момент хотели помочь кому-то во всем, что он делает, но мы действительно не знаем, как это сделать. Мы должны найти способ сказать что-то достаточно хорошее и другое, чтобы добиться перемен; однако это должно быть понятно. Чтобы решить эту проблему, у нас есть два очень важных инструмента: коучинг и расширение прав и возможностей.
коучинг-и-наделение-а-развития-инструментовЭти инструменты важны в связи с необходимостью инноваций и переосмысления, поскольку эта потребность возникает не только в продуктах, они также требуют переосмысления и инноваций в том, как организации организуют, общаются и координируют свою деятельность. Коучинг - это работа с людьми, чтобы сделать их более компетентными, чтобы они могли внести свой вклад в организацию и найти смысл в том, что они делают.
Наставничество:
Что такое коучинг?
Согласно Краткому оксфордскому словарю, он определяет глагол для тренера как давать уроки или давать советы. Тимоти Галлвей, преподаватель Гарварда и эксперт по теннису, говорит, что суть коучинга состоит в том, чтобы раскрыть потенциал человека, чтобы максимизировать его собственную производительность. Коучинг позволяет людям учиться, а не учить их
«Коучинг - это управленческое поведение, которое находится на противоположном конце спектра командования и управления» (Whitmore, 2002)
«Коучинг - это методология, которая обеспечивает максимальное профессиональное и личностное развитие людей и ведет к глубоким преобразованиям, порождающим изменения в перспективе и повышая приверженность и ответственность, что приводит к лучшим результатам». (Лидер-луч-го, сф)
Истоки коучинга:
Истоки коучинга - спорт; Гарвардский педагог и эксперт по теннису Тимоти Галлвей более двух десятилетий назад рассказал о преподавании тенниса, лыж и гольфа в различных книгах, названия которых: «Внутренняя игра в теннис», «Внутренняя игра на лыжах» и «Внутренняя игра в гольф»; где он использует слово «внутренний» для обозначения внутреннего состояния игроков или как автор книг сам описывает противника в своей голове. По сути, Галлвей говорит, что если тренер может помочь игроку уменьшить или устранить свои внутренние препятствия, его естественные способности будут развиваться, и поэтому тренеру не нужно будет вносить большой технический вклад. Тренеры этих видов спорта не очень хорошо восприняли концепции Галлви, так как считали, что он пытается их минимизировать,однако игроки превратили свои книги в бестселлеров. Стоит отметить, что автор не пытался делать то, что, по мнению тренеров, просто пытался изменить свой подход, чтобы сделать его более эффективным.
Однако то, что было установлено автором, не было новым, поскольку Сократ высказал те же идеи 2000 лет назад, однако его философия со временем была утрачена.
Впоследствии Gallwey опубликовал книгу под названием «Внутренняя игра труда», и все нынешние представители бизнес-коучинга являются выпускниками или находятся под сильным влиянием Gallwey Coaching School.
Коучинг как деловая практика, которая здесь, чтобы остаться сейчас.
Характер изменения:
В настоящее время изменения в бизнесе необходимы по нескольким причинам, таким как: усиление глобальной конкуренции, демографические изменения, финансовые и коммерческие потребности компаний.
Любая новая культура должна значительно улучшить текущую производительность. Культура изменений должна основываться на производительности. В настоящее время организации признают коучинг как стиль управления или управления трансформирующей культурой.
С помощью коучинга обменивают вину на честную самооценку, внешние мотиваторы на само-мотивацию, барьеры рушатся, строятся команды, страх перемен теряется и приветствуется, удовлетворение босса заменяется клиент, цензура и секретность меняются на открытость и честность.
Характер коучинга:
Основным элементом коучинга является осознание, которое можно определить как игнорирование или знание. Люди способны контролировать все, что мы знаем, но все, что мы не знаем, контролирует нас. Знание дает нам силу.
Осведомленность включает в себя слушание и наблюдение на рабочем месте, способность определять, что является релевантным из всей доступной информации, способность понимать системы, динамику и отношения между вещами и между людьми; однако осознание также включает в себя самопознание, то, как эмоции и чувства искажают наше восприятие.
Другим элементом сознания является «вход». Любая человеческая деятельность может быть сведена к входу, процессу и выходу. Независимо от того, насколько вы хороши в процессе, качество вывода зависит от количества и качества вашего вклада. Тренер должен иметь возможность повышать и поддерживать осведомленность на соответствующем уровне и в тех областях, где это требуется.
Другое слово, которое характеризует сознание, - это обратная связь; Это происходит из окружающей среды, из вашего тела, из ваших действий, из оборудования, которое вы используете, в отличие от комментариев других людей.
Ответственность является еще одной концепцией коучинга и имеет решающее значение для высокой производительности. Когда ответственность за наши мысли или наши действия действительно принята, она берет на себя еще больше обязательств, и наша производительность повышается.
Устранение внутренних препятствий часто уменьшает внешние препятствия в более управляемых пропорциях.
Принципы работы коучинга
- Отношения: это первый из принципов и самый важный. Коучинговые отношения - это основа всех усилий коучинга. Это должно быть взаимное уважение, правда, взаимно удовлетворительное и взаимной свободы выражения. Прагматизм. Тренеры должны постоянно переделывать свои выводы и рассматривать каждую новую ситуацию как возможность учиться, осознавая, таким образом, что то, что было изучено в последней ситуации, не применимо в новой ситуации. Две подсказки: первая подсказка - работа, которую тренеры или тренер делает с клиентом, и вторая - работа, которую тренеры делают с собой. И клиент, и тренер стремятся к обучению. Всегда / сейчас: относится к тому факту, что клиенты всегда и уже находятся в середине своей жизни, у них есть точки зрения, обязательства,возможности и проблемы. Тренеры должны помнить, что у клиентов есть свой собственный способ делать вещи, и, учитывая привычку, коучинг должен адаптироваться к личности. Методы, которые не работают: два результата должны быть достигнуты, во-первых, необходимо разобраться с механикой и рутиной, с которой все было сделано, и, во-вторых, нужно предотвратить, чтобы клиенты легко понимали, когда методы используются на них, и могут действовать обиженно. Тренер должен знать, какую технику использовать и когда ее использовать.Два результата должны быть достигнуты, во-первых, бросить вызов механике и рутине, с которой были сделаны вещи, а во-вторых, нужно позаботиться о том, чтобы клиенты легко понять, когда методы используются на них и могут действовать с обидой. Тренер должен знать, какую технику использовать и когда ее использовать.Два результата должны быть достигнуты, во-первых, бросить вызов механике и рутине, с которой были сделаны вещи, а во-вторых, нужно позаботиться о том, чтобы клиенты легко понять, когда методы используются на них и могут действовать с обидой. Тренер должен знать, какую технику использовать и когда ее использовать.
Тренировочный поток:
1.- Установить отношения: этот шаг является наиболее важным, является основой для коучинга, однако он обычно игнорируется или считается ненужным. Основой для хороших отношений является взаимоуважение, взаимное доверие и свобода выражения. Часто есть тренер, которого мы не выбираем в качестве лучшего друга, но для проведения коучинга должны быть установлены хорошие отношения.
2. Признать открытость: коучинг начинается, когда клиент или коуч находит возможность для коучинга. Открытия случаются, когда наша рутина нарушается либо потому, что произошел какой-то разрыв, потому что кто-то сделал нам предложение, либо наши обстоятельства изменились, и они попросили новых навыков. Обычно это тренер, который имеет опыт в этих областях. осознает открытость и предлагает коучинг.
3.- Наблюдать / Оценивать: Перед началом коучинга тренер должен знать больше о клиенте, то есть он должен сделать предыдущие наблюдения перед началом коучинга. Есть 3 вещи, которые тренер должен оценить / наблюдать:
1.- Уровень конкуренции клиента
2.- Структура интерпретации клиента состоит в том, чтобы сказать, как клиент видит мир.
3.- Отношения, проекты и практики, которые составляют жизнь клиента, должны быть изучены.
Лучший способ выполнить наблюдение / оценку - это два способа:
1.- Поговорите с клиентом и людьми вокруг него.
2.- Наблюдайте за клиентом в действии, чтобы наблюдать за его реакцией на определенные обстоятельства.
4.- Зарегистрируйте клиента: это означает, что обязательство программы с результатами является таким же, что и клиент, и тренер имеют для результатов. Вы можете пойти дальше, просто спросив: «Готовы ли вы к этому?» Этот вопрос будет касаться будущего, ограничений и масштабов как тренера, так и клиента. Открытость, честность и зачисление важны.
5.- Коучинговые беседы: определите масштаб проекта. Определите, может ли коучинг проводиться в одном разговоре, во множестве разговоров или если он требует большей структуры.
Менеджер как тренер:
Коучинг требует от менеджера величайших качеств: сочувствия, честности, отрешенности, самоуспокоенности. Тем не менее, есть несколько образцов для подражания, которым нужно следовать, поэтому вам нужно найти свой собственный, и вы можете столкнуться с сопротивлением со стороны некоторых людей за попытку изменить традиционное управление. Коучинг обеспечивает истинный контроль над руководителем и несет истинную ответственность перед подчиненным. Менеджеры должны тренироваться (тренировать), когда основным критерием ситуации является время, так как они могут либо выполнить работу самостоятельно, либо точно сказать кому-то, что делать, и, следовательно, быть быстрее, когда качество результатов больше важно и, наконец, если обучение является преобладающим.
Качества тренера:
- Терпение Восприимчивость Приносит поддержку Проявляет интерес Хороший слушатель Обладает знаниями Обладает доверием Знает Внимательно Имеет самосознание Авторитет Опыт
Преимущества коучинга:
- Это повышает производительность и производительность как индивидуально, так и в команде. Более мотивированный персонал, благодаря тренерскому штабу, действует потому, что хочет, а не зачем. Однако, коучинг. Личное развитие. Больше креативных идей, поскольку коучинг способствует творческой среде. Улучшает обучение. Большая гибкость и адаптируемость к изменениям. Улучшает отношения, поскольку между тренером и клиентом требуется постоянное общение (тренер и обученный).. Жизненный навык приобретен. Коучинг - это и отношение, и поведение, у него много разнообразных приложений вне работы и внутри. Улучшение использования людей, навыков и ресурсов.Много раз менеджер не знает ресурсов, доступных ему, или нераскрытых талантов в его команде, пока он не начинает тренировать. Преобразование в культуру перемен становится более осуществимым. Более быстрые и эффективные экстренные меры. Больше времени для менеджер, поскольку обученный персонал не нуждается в постоянном наблюдении и проверке, что улучшает качество жизни людей
Тренерские барьеры:
- Корпоративная культура против такого подхода. Люди циничны с любым новым подходом. В компании они не понимают или не доверяют новому подходу коучинга. Они путают коучинг с новым трюком управления. Существует мнение, что коучинг требует много Люди в организации хотят, чтобы им говорили, но они не хотят никакой ответственности Менеджеры считают, что с помощью коучинга они теряют авторитет Организация считает, что им не нужно ничего менять. Они боятся неэффективного коучинга. Они считают, что это единственный способ мотивировать. для людей это деньги
РАСШИРЕНИЕ:
Расширение возможностей постепенно вводится на языке самопомощи. Это основано на вере в то, что единственные люди, которые могут изменить свою жизнь, - это сами, что позволяет заменить независимость, которую человек имеет по отношению к другим, независимостью от самого себя. Как и коучинг, расширение прав и возможностей требует изменений в культуре, разрыва с традицией.
Что такое расширение возможностей?
«Расширение прав и возможностей - это то место, где достигаются оптимальные преимущества информационных технологий. Члены, рабочие группы и организация будут иметь полный доступ к критически важной информации и ее использование, владеть технологиями, навыками, ответственностью и полномочиями для использования этой информации и ведения бизнеса организации ». (РЕСУРСЫ
ЧЕЛОВЕК, 2008)
«Расширение прав и возможностей - это философия, которая может быть применена к организациям и которая заключается в передаче полномочий и ответственности сотрудникам, чтобы сделать их более мотивированными и преданными делу». (БЛОГ-ДЕЛЬ-ТЕК-ДЕ-МОНТРЕЙ, 2013)
«Его значение на испанском языке происходит от слов потенцировать, сила, разрешать и разрешать, среди прочего. Он охватывает все сферы деятельности компании, от ресурсов и капитала до продаж и маркетинга. С помощью этого инструмента «расширения прав и возможностей» организация предоставляет своим работникам технологии и информацию, необходимые для ее оптимального и ответственного использования, тем самым достигая поставленных целей ». (УПРАВЛЕНИЕ, СФ)
В испанском языке слово «расширение возможностей» имеет некоторые выражения, которые приближают его значение как «расширение возможностей», «расширение возможностей» или «расширение возможностей».
Таким образом, у нас есть слово «уполномоченный», что означает усиленный, уполномоченный или уполномоченный. И мы также должны «расширять возможности», которым можно придать значение предоставления или предоставления власти, расширения возможностей, расширения возможностей, расширения возможностей, предоставления возможностей, расширения возможностей, расширения возможностей и расширения возможностей.
Таким образом, мы можем обосновать концепцию расширения прав и возможностей как предоставление каждому человеку в рамках организации на всех уровнях принятия решений без разрешения начальства. Это вытекает из идеи, что люди, которые тесно связаны с задачей, которую они выполняют, являются наиболее подходящими для принятия решения по этому поводу.
Расширение прав и возможностей помогает сотрудникам на всех уровнях чувствовать, что они реально влияют на стандарты качества, обслуживания и эффективности бизнеса в своих сферах ответственности; таким образом, работники вовлечены в достижение целей организации с чувством приверженности, и, с другой стороны, руководители передают часть своих полномочий по принятию решений своим сотрудникам.
Таким образом, расширение прав и возможностей обеспечивает ответственность каждого из работников, и они должны принять это на себя. Расширение прав и возможностей стало необходимой философией для руководства организациями 21-го века.
Основы расширения прав и возможностей:
«По словам Кунца и Вейхрича, это работает так:
* Мощность = Ответственность (P = R)
* Да Власть> Ответственность (P> R). Результатом будет самодержавное поведение начальника, который не несет ответственности за его действия.
* Да Ответственность> Мощность (R> P). Результатом будет разочарование со стороны подчиненных, поскольку у них нет полномочий, необходимых для осуществления деятельности, для которой они
они несут ответственность ». (ЛЮДСКИЕ РЕСУРСЫ, 2008)
Характеристики расширения прав и возможностей в компаниях:
- Каждый человек контролирует свою работу. Работа создает ценность. Работа принадлежит каждому человеку. Ответственность лежит не на начальниках или руководителях, а на человеке, выполняющем работу. Люди сами решают, как они будут выполнять свою работу. работа.
Правила расширения прав и возможностей:
- Четкие задачи и обязанностиПолное делегированиеУмерение качестваОбучениеКоммуникацияОбратная связьРекспознаниеДовериеПравить на ошибку
Круг посвящения
Стадия I: Отправной точкой является желание изменить и улучшить всех сотрудников организации, и если это желание не ощущается всеми, успех на других этапах маловероятен.
Этап II: устранение ограничений для сотрудников на всех уровнях организации. Здесь мы можем предположить устранение уровней иерархии и рабочих мест. Однако, несмотря на снятие ограничений, люди должны научиться конструктивно использовать предоставленную им свободу.
Стадия III: сотрудники должны осознавать свои свободы и обязанности, они меняют свою точку зрения с необходимости выполнять работу на желание ее выполнять.
Этап IV. Сотрудники будут проявлять больший интерес к своей работе и будут выполнять свои обязанности, что будет способствовать расширению рабочих мест. Они сделают все возможное, чтобы их задача была успешной. Каждое новое задание потребует новых навыков и, следовательно, будет больше интереса и мотивации.
Этап V: Вот ощутимые результаты расширения возможностей, новые навыки приведут к повышению мотивации, производительности, и при этом результаты будут расти. Существующие методы ставятся под сомнение, что приводит к постоянному улучшению.
Этап VI: Существуют значительные изменения как в поведении персонала, так и в его отношении. Сотрудники чувствуют себя компетентными, имеют более высокую самооценку, контролируют свои действия, более эффективны, имеют радость, показывают рост и больший потенциал.
Этап VII: круг был завершен, индивидуум вырос и нуждается в более сложных задачах, принимая на себя более сложные вопросы, повышая ответственность и получая лучшие награды.
Как сделать расширение возможностей в компании?
«Расширение прав и возможностей в компании основано на передаче полномочий и полномочий подчиненным и передаче ощущения, что работники являются владельцами и несут ответственность за свою собственную работу». (SoyEntrepreneur, 2011)
Расширение прав и возможностей приходит на смену самостоятельным группам, получая взамен мотивированных и преданных сотрудников.
Шаги, необходимые для разработки эффективного и краткосрочного плана расширения возможностей:
- Свободный обмен информацией между командами. Знание ресурсов, доступных для компании. Анализ потенциала персонала и связывание его талантов с поставленными целями. Создание четкой отправной точки, то есть соблюдение организационной культуры, как все делается. и если есть сопротивление переменам в организации. Подумайте о возможных препятствиях. Мозговой штурм. Соберите группу и установите барьеры, с которыми, по их мнению, они столкнутся. Составьте список действий, чтобы устранить барьеры, установленные в предыдущем пункте. Определение талантов Скрытое Написание конкретных целей каждого человека и задачи, которые они будут выполнять (они должны быть измеримы).
Различия в поведении компаний с полномочиями или без:
| С расширением возможностей | Без расширения прав и возможностей |
| Существует реальная заинтересованность в индивидуальном благополучии и развитии
На всех уровнях есть творческие и мотивированные люди Если кто-то ошибается, остальное помогает найти решение Продукты и услуги, предлагаемые клиентам, имеют высочайшее качество. Неважно, если они терпят неудачу при попытке Работа доставляет удовольствие и доставляет удовольствие Есть волонтерство для выполнения новых задач Новая норма - быть предпринимателем, проявлять инициативу и принимать вызовы. Рад новым идеям Открытый и аутентичный персонал |
Нет реального интереса к индивидуальному благополучию и развитию
В маркетинге есть только креативные люди Кто бы ни сделал ошибку, исправит это То, что производится, не лучше и не хуже других Если есть ошибка, это наказывается Там нет волонтерства вообще Люди не верят в потенциал. |
- Отношения: Отношения между руководителем и сотрудниками должны быть эффективными и прочными для достижения поставленных целей. Содействовать порядку, чтобы можно было работать в структурированной и организованной системе, которая позволяет развивать деятельность. Определить роли, масштабы, функции и Обязанности каждого человека. Установите последовательную и решительную приверженность на всех уровнях. Будьте лояльны по отношению к сотрудникам и их взаимности. Продолжайте преследовать цели и отношения на работе. Стимулируйте людей, вдохновляйте их и делайте их лидерами.
Преимущества расширения возможностей людей:
- У них есть реальная поддержка. Они действительно прислушиваются к тому, что они говорят. Их работа важна и важна. Работа, которую они выполняют, больше не является бременем, чтобы стать вызовом. Более глубокое развитие их знаний. Ü Разработка различных заданий. Производительность измерима. Увеличение развития их навыков. Участие в принятии решений. Ваш вклад признается. Они могут действовать от имени компании. Они знают, как работать в команде.
Преимущества расширения прав и возможностей на организационном уровне:
- Поощряет развитие и использование скрытых талантов. Уничтожает традиционные границы. Власть и принятие решений представлены на более низких уровнях организации. Более высокое качество получается
ВЫВОДЫ:
В настоящее время, где постоянно происходят перемены, где растет конкуренция для всех компаний, необходимы новые философии и стратегии для достижения высокого уровня конкуренции. Использование таких инструментов, как коучинг и расширение прав и возможностей, помогает нам достичь наших целей.
Коучинг и расширение прав и возможностей тесно связаны, так как коучинг находится в процессе расширения прав и возможностей. Коучинг используется в качестве инструмента для руководства и развития персонала; то есть постоянное улучшение, поэтому посредством этого может быть реализовано расширение возможностей.
Расширение прав и возможностей требует, чтобы лидер руководил подчиненными для более эффективного достижения целей и задач.
Тезисное предложение:
«Внедрение коучинга и расширение прав и возможностей как стратегия создания конкурентного преимущества в современных компаниях»
Спасибо:
Я благодарю мою alma mater, Технологический институт в Орисабе, профессора Фернандо Агирре и Эрнандеса, который преподает тему «Основы административного инжиниринга», за то, что показал нам, что мы способны писать статьи на различные темы, за то, что мы продвигаем привычку к чтению и, прежде всего, за то, что помогли нам понять, на что мы способны.
БИБЛИОГРАФИЯ:
- MONTERREY TEC БЛОГ. (23 сентября 2013 г.) ПОСЛЕДИПЛОМ И ИСПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ. Получено от ВЫПУСКНИКОВ И ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: http: //www.itesm.mx/wps/wcm/connect/itesm/tecnologico+de+monterrey/diplomad os + y + clases / articulos / 2013 / сентябрь / articulos20130923 DE GERENCIA. (SF). УПРАВЛЕНИЕ. Получено по адресу http://www.degerencia.com/tema/empowermentFLAHERTY, J. (2005). ТРЕНИНГ, ВЫЗЫВАЮЩИЙ ОТЛИЧИЕ В ДРУГИХ. ОКСФОРД: ELSEVIER. Лидер-луч-го. (SF). Лидер-луч идет. Получено от Lider-haz-go: http://www.lider-hazgo.info/que-es-coaching/LOS RESURSOS HUMANOS. (28 марта 2008 г.) ЛЮДСКИЕ РЕСУРСЫ. Получено с http://www.losrecursoshumanos.comSoyEntrepreneur. (15 марта 2011 г.) Я Предприниматель. Получено от предпринимателя сои: http: //www.soyentrepreneur.com, Whitmore, J. (2002). Коучинг для производительности: растущие люди, производительность и цель.Лондон: Nicholas Brealey Publishing.Wilson, T. (1996). Руководство по расширению возможностей. Великобритания: Gestion 2000.
