Чтобы начать с этого эссе, важно подчеркнуть работу г-на Питера Друкера в области менеджмента, без сомнения, его вклад выходит за рамки практики и учебы, его мышление и аналитические способности, на мой взгляд, я считаю его Гуру Менеджмент в управлении Современными бизнес-организациями, благодаря его вкладу с точки зрения Сокращения Бизнеса, Полного Управления Качеством, Анализа Экономической Ценности, Ссылок (Бенчмаркинг), Реструктуризации (Реинжиниринг).
Сегодня в глобальном и национальном экономическом секторе, который ежедневно является главной новостью во всех газетах, прогнозируется постоянные изменения, происходящие на рынке. Значительная ценность в магистратуре управления бизнесом, предлагаемой Университетом Фермина Торо, и, в свою очередь, наследие Lic.Ms. Víctor Montilla - это использование творчества, определяющего фактора успеха в организациях посредством мотивации человеческого таланта для создания выгодной конкурентной структуры, которая позволяет лучше анализировать принятие решений, искать альтернативы и возможности, наделение большей способностью решать проблемы, способствуя встрече действительно новых идей.
Следует отметить, что основная идея занятий по постмодернизму, где подчеркивается, что этот вчерашний менеджер, одинокий, индивидуалист, супергерой, больше не работает в современной динамике, где настоящий менеджер знает свою роль, развивает и поддерживает связи Очень сильное взаимное доверие в работе на всех уровнях, таким образом, сеять творческий потенциал в каждом из его сотрудников и членов организации.
Я считаю, что ценность креативности, несомненно, является инструментом, который позволяет нам быть более конкурентоспособным, но он не был принят во внимание в нынешнем менеджменте, потому что вместо использования креативности посредством обучения персонала, уровень инвестиций в технологии, что влечет за собой головокружительное снижение креативности с точки зрения производительности.
Точно так же возникает проблема, когда работник не отождествляется с организационной культурой компании и не может достичь уровня удовлетворенности работой на основе принципов и ценностей организации.
В этом же порядке идей, следует отметить, необходимость изменить способ восприятия организационной культуры как тела, не имеющего формы, серого и прямого, к которому мы не должны прикасаться, а скорее наоборот, в котором мы можем Основываясь на том, что консалтинговые компании делают это измеримым индикатором управления, для разработки бизнес-стратегий и целей. Многие люди вообще путают культуру с философией, которая уводит их от бизнеса, культура не далеко от нас, потому что мы культура, это настоящая причина.
Ни для кого не секрет, что помимо того, что мы получаем на уроках, направление энергии и вдохновляющее творчество в группе людей и создание тесной привязанности к целям и задачам компании - это искусство, которое должен сделать нынешний менеджер. развиваться, чтобы найти определяющие ценности, которые должны знать, как управлять, чтобы сосредоточиться на выживании компании, тема, также разработанная в классе, где треугольник 3C, такой как конкуренция, эффективный капитал и креативность, являются важными факторами в будущем организации, которую необходимо учитывать при обучении человеческих ресурсов, потому что, когда мы говорим о конкуренции, инвестиции в технологии и информацию могут стать непосредственной угрозой, если вы не обучены их использованию, в настоящее время сильных изменений,политические, экономические и социальные.
Точно так же, принимая во внимание то, что раскрывается в содержании руководств лидера перемен и классов постмодернизма, можно видеть, что тенденции современного мира порождают глобальную взаимозависимость, где для достижения поставок своей продукции в разы Своевременное сокращение времени простоя, повышение производительности и снижение эксплуатационных расходов, цель - достижение конкурентоспособности.завоевание довольных клиентов, увеличение их рынка сбыта и увеличение экономической прибыльности, причем не только благодаря руководству, которое выходит за рамки строгого управления, но и гораздо большему, как руководству, которое внедряет решения для требований Короче говоря, общество, которое знает, как стимулировать творчество своих сотрудников, как сказано в классе, осознает и гибко реагирует на изменения. То, что он оставил позади эти механические организационные системы, рутинные процессы, отсутствие стимулов и креативности («Teyloritas»), короче говоря, баланс теорий Тейлора и Файола будет наиболее подходящим для применения.
Среди новых тенденций, которые были сосредоточены на управлении в классе, важно упомянуть стратегическое планирование, так как многие менеджеры меняют свое отношение к предмету, так как в поисках найти правильный ключ к достижению цели и превосходство в результатах пренебрегают основами и принципами идентичности компании (собственной жизни), которая должна иметь свой прогноз и планирование на будущее, способствуя тем самым серьезным изменениям, которые являются прочными, широкого спектра и, самое главное, длительное время для того, чтобы усилить конкуренцию и обеспечить выживание.
Я считаю, что настоящий лидер - это тот, кто гарантирует величайшие рычаги воздействия на будущее и в то же время тот, кто повышает свои эмоциональные способности, фундаментальные элементы для достижения вдохновения и убеждения (макияжа), которые ведут к достижению целей.
Обладая знаниями, приобретенными в классе, я могу определить, что менеджер должен обладать в своем профиле техническими навыками, под этим я подразумеваю конкретные знания в своей области работы, высокие аналитические навыки, использование практических или компьютерных методов и инструментов (обращение с программное обеспечение). Кроме того, они должны иметь возможность общаться, они должны знать, как работать в группах, быть самоучкой, и, прежде всего, они должны знать, как общаться.
Наконец, современный менеджер должен также знать себя, знать, в чем его слабые стороны и сильные стороны, надлежащим образом управлять поведением человека, что так или иначе является большой слабостью венесуэльского менеджмента, следовательно, я размышляю о способности влиять что выходит за пределы способности командовать в достижении целей, оставляя позади все видение, поддерживаемое устаревшими парадигмами, которые пытаются остановить или контролировать изменения, заменяя их более открытым отношением к работе, семье, личным отношениям, проектам жизни и чувство ответственности.
В заключение я хотел бы выразить уникальную и неоценимую ценность контента для современных менеджеров…
¨ Стивен Кови ¨ является автором очень интересной литературы, в которой говорится о североамериканском успехе за последние 200 лет, и в своей работе он раскрывает нам эти семь правил, которые могут применяться ко всем управленческим ситуациям и которые мы должны принять в наших продолжительность жизни.
Первая привычка: быть активным. Проактивность относится к тому факту, что с каждым стимулом окружающей среды у нас есть возможность определять ответ, который мы хотим дать, это означает, что мы не рабы тех действий, которые совершаются над нами, а скорее свободные исполнители нашего поведения. Практический пример из нашей жизни - водитель машины, который на нас ругается или настойчиво играет на гудке. В этом случае наш ответ может варьироваться от того, чтобы взять пистолет и выстрелить в него, а затем понести правовые последствия нашего поведения, просто игнорировать его и не позволять ему изменить наше спокойствие. Важно то, что решение принадлежит нам, мы несем ответственность за свое поведение.
Привычка вторая: начните с конца. Эта привычка состоит в том, что наше поведение не должно регулироваться прихотью или случайностью, у нас должны быть точные цели: университетское образование, покупка дома или автомобиля, поддержание гармоничных отношений с семьей и коллегами. Каждый раз, когда мы принимаем важное решение, мы должны решить, приближает ли оно нас к нашим целям или делает их дальше.
Третья привычка: сначала обо всем позаботься. Глава начинается с фразы немецкого мудреца Гете: «Самое важное никогда не должно зависеть от того, что важнее всего».
Он состоит в распределении нашего времени на основе приоритетов: автор описывает метод организации времени на основе четырех секторов, в которые он помещает действия: срочные, несрочные, важные и не важные.
Привычка четвертая: Думай беспроигрышно. Эта привычка указывает на то, что наши отношения с другими людьми всегда должны быть взаимовыгодными, что другого выбора нет. Наши отношения с клиентом должны быть взаимовыгодными, если я выигрываю, а мой клиент проигрывает, я теряю клиента. Другого варианта нет, хотя в краткосрочной перспективе другие типы отношений приводят к немедленной прибыли, в долгосрочной перспективе мы видим, что они неэффективны и вредны для обеих сторон. Автор объясняет, что если после рассуждений с нашим собеседником мы не достигаем взаимовыгодного соглашения, нам остается возможность «нет сделки».
Пятое Привычка: стремиться сначала понять, а затем быть понятым. Эта привычка пытается сначала поставить себя на место другого, чтобы увидеть вещи с их точки зрения. Он основан на популярной поговорке «Все - это цвет стекла, с которым вы на него смотрите». Это, пожалуй, самое трудное для практики, мы почти всегда проводим больше времени, разговаривая, чем слушая, и считаем, что вещи могут быть только такими, какими мы их видим.
Шестая привычка: синергия. Некоторые цели мы можем достичь в одиночку, но крупные компании могут достичь их только с помощью командной работы. Такие проекты, как прибытие человека на Луну или изготовление атомной бомбы, являются результатом синергетической работы.
Седьмая привычка: точить пилу. Эта глава начинается с рассказа о лесорубе, который настолько погружен в свою работу по рубке деревьев, что забывает, что потратить несколько минут на то, чтобы заточить пилу, сэкономит ему много часов усилий. Применительно к нашей жизни, оттачивание пилы относится к тому, чтобы посвятить короткое время нашей жизни улучшению наших физических и интеллектуальных условий посредством физических упражнений и учебы.
Я пока прощаюсь с
сервером.
