Вокруг организационной культуры и, в частности, культуры компании, которая вращает или представляет работу. Организационная культура - это фундаментальная опора, которая служит для поддержки всех организаций, которые хотят стать конкурентоспособными.
По словам авторов, с которыми мы консультировались, я знаю, что высшее руководство несет основную ответственность за построение общих ценностей, что позволяет нам достичь основных целей, которые владелец определяет для компании. Организационная культура, по исо, становится фундаментальной стратегической ценностью, выраженной через внутреннюю коммуникацию.
Он касается существования сильной культуры, обычных японских фирм и существования субкультур, которые утверждаются через профессиональные или влиятельные группы.
Введение
Вопрос организационной культуры стал ферраментами менеджмента с семидесятых / восьмидесятых годов прошлого века. По мере появления новых движений, слияний и концентраций компаний, компании вынуждены прилагать усилия, чтобы стандартизировать ценности для совместного использования, во-вторых, соавторы. Компании, нуждающиеся в постоянном обучении, чтобы не потерять свою конкурентоспособность, стремятся формировать более плоские и упорядоченные структуры, в которых ценности могут быть легко восприняты и разделены на выполняемую ими работу. Эта потребность в обучении сама по себе связана с управлением изменениями, где организационная культура играет фундаментальную роль и является неотъемлемой частью вашего успеха.
Учитывая культуру и культуру организаций, мы обращаем внимание на наши парадигмы интеграции и дифференциации двух ценностей. Интеграция переоценивает центральность, ценности и влияние лидера. Дифференциация подчеркивает неоднородность, проецируя набор субкультур, присущих организациям.
Пути конкурентоспособности основаны на том, как организационная культура трансформируется в аспект капитала для реализации изменений в компаниях.
Организационная культура и направления
Концепция культуры относительно нова в применении к управлению бизнесом. Поскольку вопросы, связанные с организационной культурой, возникли в конце двух лет 70 и закончились преобразованием нашей моды, не закончились два года 80.
Когда организационная культура терпит неудачу, общая репродуктивная система дает сбой из-за коммуникации, принятия решений, предоставления информации и организации механизмов для принятия решений и контроля.
В целом я выделяю четыре разных типа культур. Целостная культура, основанная на общих ценностях и общих принципах, которые могут быть определены организациями. Изучите поведение, предметы и символы. Он придает большое значение изучению истории организации и ценностей, которые ее лидер объясняет на других мероприятиях.
Функционалистская точка зрения рассматривает культуру как переменную. Он представляет собой такой образ мышления. Вы становитесь контролируемыми фактами с того момента, как они известны.
Символическая перспектива делает акцент на процессе обучения. Представляет собой стратегическое сопровождение, с которым актеры сталкиваются и воссоздают не повседневную жизнь организации. С этой точки зрения он защищает то, что ценности не очень присутствуют в культурном или холистическом видении или противоречат ему.
Sansaulieau показывает организационную культуру с точки зрения стратегического порядка организации. Он защищает то, что организация производит свои собственные ценности. Он понимает, что культура - это интегрированный акт между различными организациями. По вашему мнению, различные участники организаций учатся использовать ценности, противостоять давлению на двух других и составляют стратегические ценности в свою пользу или в пользу организации в соответствии с их положением и целями.
Корпоративная культура
Noção da культура компании, а не истоки социальных наук, но не мир компании. Выражаясь, например, в отношении организационной культуры в США в семидесятые годы, он глубоко связан с организационной культурой, но ограничен миром компании. Или изучение культуры объективной компании на важность человеческого фактора в производстве.
Em França, или Conceito, стали открываться нам восемьдесят лет назад, а не речи two homens da gestão. Тема разворачивается в контексте экономического кризиса и приобретает большое значение. Жители Gestão homens не видят феномена саайда, позволяющего найти единообразие и согласованность общих ценностей внутри компании, рабочие волосы.
Расширение слияний и концентраций компаний привело к столкновениям менталитетов и трудностям, связанным с внутренними отношениями, которые вынуждают по-новому отразить или по-новому взглянуть на деятельность компании. Корпоративная культура была необходима для единообразного функционирования.
По этой причине, когда происходит экономический рост и соответствующие слияния компаний умножаются, оборудование для управления снова активирует компанию через гуманистический дискурс, сфокусированный на корпоративной культуре, который направлен на получение двух моделей поведения, связанных с получением заработной платы, которые являются понятными и эффективными.
Несколько лет вопреки антропологическому использованию или искомой концепции корпоративной культуры раскрывают вселенную, устаревшую, более или менее imutável и с четко очерченными контурами, pois или seu цель и гомогенизированную с существенно продуктивными целями.
Корпоративная культура направлена на привнесение системы представлений и ценностей членам организации. Это не аналитическая концепция, а скорее идеологическая манипуляция этнологической концепцией культуры с целью легитимации организации внутренней работы внутри компании.
Это видение культуры компании школ менеджмента стремится объединить в функции две заранее определенные цели. Это отличается от социологической концепции термо, которая направлена на диверсификацию масла разных культур, усиливая переговоры.
Культура и организационные изменения
О новый современный мир, отредактированный большими изменениями и новыми организационными подходами, где технологическая эволюция определяет и влияет на организации.
Естественно, что по мере того, как организация меняется по мере того, как темп, кажется важным, чтобы менеджеры сумели обслуживать и проводить это изменение проактивно.
По мере того как организации начинают двигаться, становится решающим, что руководство разрабатывает новые технологии в целях улучшения новых знаний и навыков двух людей. Переезд требует высокого уровня приверженности и преданности новой ситуации.
Можно сказать, что этот шаг, отчужденный в организационной культуре, связан с необходимостью сохранения конкурентоспособности организаций. Чтобы вы, как организации, добивались высоких результатов, вы должны знать и знать то, что мы думаем о людях, чтобы вы могли улучшить свое поведение и адаптироваться к изменениям.
Nenhuma mudança culture ocorre com facilidade. O êxito das organações будут двумя менеджерами, которым удастся переехать.
Очень важный аспект для изменения организационной культуры и коммуникации, посредством которых, посредством передачи ценностей и убеждений, посредством эффективных коммуникационных процессов, внедряется новая организационная культура.
Культура или организационная культура
Из исследования организационной культуры criam-se duas orientações. Один определяет парадигму интеграции, а другой - парадигму дифференциации. Интеграционная парадигма переоценивает центральное значение влияния непроцессного лидера культурного творчества. Таким образом, организации предстают как явление настолько сильным, что их культура уникальна и унитарна.
Никакая парадигма дифференциации не подчеркивает неоднородность и внутренние конфликты. Поскольку организации проектируются как набор пересекающихся и пересекающихся субкультур.
Ориентация на культуру интеграции выступает в качестве доминирующей в оригинальной литературе концепции «корпоративной культуры», которая не относится к Японии или является предпочтительным примером.
Обычно существует взаимосвязь между «сильной культурой» и организационной эффективностью японских компаний. Этот организационный подход фокусируется на культуре как на методе управления с монолитной концепцией культуры.
Я понимаю, что группы определяют компанию не изнутри, а в основном по направлению. Конечно, существуют модели анализа организационной субкультуры, которые контрастируют с моделью культуры, считающейся однородной. В этом смысле организационная культура определяется тем, что является общим для этих субкультур. Субкультуры представлены регулярными взаимодействиями, которые происходят между членами организации и стремятся идентифицировать отдельные группы внутри организации.
Чем меньше совпадений взаимодействий, тем больше культурное разнообразие. Этот контекст или то, что является общим для этих субкультур, определяет организационную культуру.
Подход к субкультурам сталкивается с вопросом множества факторов. Например, определенная профессиональная группа может создать внутри организации механизмы для обеспечения соблюдения своих взглядов и получения определенных преимуществ или гонораров.
Более того, из-за доминирования субкультуры он может заметить центральную роль в том, что определенный поток работы занимает одну организацию, обеспечивая такую же центральность и власть внутри организации.
Более того, члены субкультуры могут стать заметными, поскольку они заявляют о себе как о незамещенных, конституируя себя как влиятельные группы, соизмеримые с их ценностями.
Стратегические инновации и изменение организационной культуры
Некоторые ученые указывают на то, что одной из проблем двух управленческих домов должна быть адекватность стратегии организационной культуре, потому что это само по себе может стать препятствием для изменений и инноваций в организации.
Аспекты культуры не должны быть только поверхностными. Косметические операции по изменению двух символов, униформы, логотипов и заказных слов, а не только в случае изменения двух поведений.
Стратегическая переориентация должна сопровождаться изменениями в нас, глубже в организационной культуре. И это изменение фонда позволит новым символам функционировать, только не в том случае, если будут замечены какие-то невозможности быстрого продвижения с некоторыми изменениями более постепенным образом.
Чтобы стратегически реализовать процесс переезда, необходимо во многом понимать культурную реальность компании и вовлекать людей и группы в наши процессы.
Особое внимание нужно уделять межличностным отношениям. Группы развивают свои собственные механизмы взаимодействия, которые подвержены очень быстрым изменениям. Криам пересекает две группы субкультурных единиц. Поскольку структурные изменения должны быть согласованы, так что могут быть добавлены новые динамичные люди.
Поскольку структурные изменения требуют разработки культурных карт компании. Необходимо определить иерархические уровни, функциональные области и отрасли, в которых работает компания. Необходимо определить точки трений и конфликтов, чтобы увидеть неразбериху и приобретение. Я должен контролировать и исправлять внесенные изменения в соответствии с программой для выявления отклонений и организации исправлений.
Очень важный аспект в стратегии перехода от организации и многозначных человеческих ресурсов. Если компания решает выбрать новую культуру, она должна переосмыслить критерии найма и продвижения людей в соответствии с предполагаемой культурой. Два сотрудника с культурой организации и изменениями должны быть постарались, чтобы они были совместимы с ценностями и отношениями.
Кроме того, обучающие действия могут позволить артикулировать структурные и технологические изменения и способствовать развитию менталитета и процедур.
Организационная культура как идеология
Те, кто понимает культуру в форме новой метафоры, склонны считать, что однажды установленные фундаментальные системы интерпретации не могут быть изменены. Точно так же, как исторические явления, организационные культуры имеют тенденцию воспитывать собственных лидеров и ценности.
Джозеф Смакет утверждает, что они суверенно понимаются как глубинные интересы, когда высшие квадранты помещают формирование организационной культуры. Или что эта культура пытается манипулировать, преследуя две цели. Высшие советы обладают способностью тонко и косвенно направлять вас, чтобы влиять на общие интерпретации. В целом считается, что культурная перспектива провоцирует изменение подходов работодателя к работодателю. Это очень важно, поскольку имеет тенденцию превращаться в проблему управления с четкими изменениями ориентации, особенно для промышленных компаний.
В основных исследованиях второй части, касающихся организационной культуры, как правило, высшее руководство возлагает ответственность за формирование и сохранение организационной культуры.
Однако другие авторы склонны полагать, что организационной культурой можно манипулировать для достижения рационально поставленных целей.
Выводы
Организационная культура представляет собой общую репродуктивную систему посредством общения, принятия решений, предоставления информации и организации механизмов для принятия решений и контроля.
Концепция корпоративной культуры представляет собой стратегическое средство, позволяющее двум сотрудникам отождествить себя с целями, определенными для руководства и которые оказались фундаментальными во время экономического кризиса и крупных слияний компаний.
Расширение слияний и концентраций компаний привело к столкновениям менталитетов и трудностей, связанных с внутренними отношениями, которые заставили по-новому отразить или по-новому функционировать компании, тенденция или концепция культуры оказались очень полезными.
Культура компании направлена на привнесение системы представлений и ценностей для членов компании. Это не аналитическая концепция, а скорее идеологическая манипуляция этнологической концепцией культуры с целью легитимации организации внутренней работы внутри компании.
Могу сказать, что необходимость изменения культуры тесно связана с необходимостью сохранения конкурентоспособности организаций. Чтобы добиться высоких результатов, вы должны знать людей или думать о них, чтобы улучшить свое поведение и адаптироваться к изменениям.
Nenhuma mudança culture ocorre com facilidade. Успешной организацией будут два менеджера, которые добьются успеха, укрепив свои ценности в корпоративной культуре.
Очень важный аспект для изменения организационной культуры и коммуникации. Передача ценностей и убеждений осуществляется посредством эффективных коммуникационных процессов.
Аспекты культуры не должны быть только поверхностными. Мы должны сосредоточиться на стратегической переориентации, сопровождаемой изменениями в нас, в большей степени в организационной культуре. И это изменение фонда позволит новым символам работать.
Некоторые исследования, касающиеся организационной культуры, как правило, возлагают на высшее руководство ответственность за формирование и сохранение организационной культуры. В то же время другим, как правило, трудно манипулировать организационной культурой для достижения рационально поставленных целей.
В целом, организационная культура компании кажется союзником конкурентоспособного менеджмента и компании, которая хочет постоянно учиться и адаптироваться к новому миру двух предприятий.
Порту, 14 сентября 2004 г.
Библиография
Актуф, Омар и Кретьен, Мишель; Комментарий создан в рамках культуры Организации; Revue Française de Gestion, 1987
Cuche, Denys; A noção de cultura nas Ciências Sociais; Fim de Século Edições, Лиссабон, 1999 г.
Гомеш, Дуарте; Организационная культура - Comunicação e Identidade; Quarteto Editora, Коимбра, 2000
Ковач, Илона и Сердейра, Мария да Консейсау; Корпоративная культура и менеджмент для культуры; в Cadernos de apoio de STE; 2-й курс, гестао; 1998-99
Смакер, Джозеф; La Culture de L'organisation Com idéologie de gestion: анализ критики; в Симонс, Дж. и Мартин, Ив (режиссер): «Культура организаций», Квебекский исследовательский институт культуры; 1998
Outras fontes
Мореа, Лукас; Организационная культура. Новый тренд управления ресурсами в сторону конкурентоспособности; http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml доступ на 22.05.04
Ривера, Глэдис; Культура и организационные изменения; http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute2.shtml, дата обращения 22.05.04.
