Атрибуты успешного руководства компанией в условиях экономики знаний посткапиталистического общества кажутся гораздо более требовательными, чем атрибуты прошлого: требования, предъявляемые средой, кажутся более высокими и очень разными, равно как и типы и сочетания лидеров. имеют право и что им требуется.
Мы оказались в глобальном мире инноваций, выходя далеко за рамки прогрессивных подходов к сравнительному анализу и непрерывному совершенствованию процессов и продуктов, которые постепенно блекли и уменьшали маржу, а также более поздних подходов, таких как сотрудничество и гиперкомпетентность, противоречащих друг другу. радикально - в продуктах и на предприятиях, которые создавали отличительные изображения и беспрецедентную прибыль в рекордно короткие сроки. Изменило ли это то, что произошло 11.09.01? Очевидно, да, и особенно. Нынешняя конфронтация нового типа также порождает новые проблемы и новые способы их успешного противодействия, от которых человечество, вероятно, выйдет усиленным и, возможно, выиграет: я признателен за то, что инновации будут ускоряться повсюду и во всех областях.Выживут успешно только те, кто идет в ногу с изменениями: даже - очевидно - политически.
В любых обстоятельствах для достижения и поддержания устойчивого успеха недостаточно иметь желание достичь его, также необходимо иметь модель действий руководства, которая может широко адаптироваться к обстоятельствам. Действие приведет к большему качеству, эффективности и результативности, то есть продуктивности, к достижению желаемого успеха, если оно будет руководствоваться системным видением того, что должно быть достигнуто и как этого добиться в различных условиях.
Достижение этого также требует изобретательности и способности преодолевать прошлое и - исходя из настоящего - разрабатывать, строить и путешествовать по новым путям и процессам, которые позволяют нам успешно достичь желаемого будущего и стать его частью.
Без ценностей, видения, методов, изобретательности и энергии, чтобы противостоять сложностям текущего бизнеса - большого, среднего или малого - она может справиться с нами и превратить нас в импровизированных пожарных, тушащих пожары, больше озабоченных решением неотложных вопросов, чем своевременным выполнением того, что важно: это радикально меняет способ ведения бизнеса.
У стратегического лидера теперь больше и более совершенных инструментов управления, инструментов, методов, концепций, систем и философии, чем раньше, которые также лучше адаптируются к различным средам и ситуациям.
Среди них преобладает подход стратегического управления, который, синтезируя более 10 школ мысли (Минцберг), направлен на то, чтобы сделать стратегических менеджеров более успешными: это делается для того, чтобы они чаще добивались поставленных целей. Недавно компания Hamel радикально изменила наши методы ведения бизнеса, продемонстрировав беспрецедентные успехи, связанные с инновациями в способах ведения бизнеса.
Цели и индикаторы или переменные - ключи - для измерения успеха должны отражать очень высокую производительность на рынке, которая порождает процветание и счастье: на хорошем креольском языке вы будете успешны и счастливы только в том случае, если не будете «чистить» (Баррозу),
Типичные достижения успеха - на глобальном уровне - это высокий уровень удовлетворенности клиентов и других заинтересованных сторон, генераторы положительных, больших и растущих уровней конкурентоспособности, производительности, прибыльности и ликвидности с приемлемыми уровнями долга и риска, которые способствуют увеличению позитивное, большое и растущее создание Ценности.
BSC или сбалансированная оценочная карта позволяет легко вывести из этих целей на глобальном уровне взаимосвязанные цели - переплетенные друг с другом - на всех уровнях. BSC помогает претворять инновационную стратегию в жизнь и оценивать влияние на создание ценности связи и уравновешивания «ключевых целей для удовлетворения потребностей и интересов основных деловых партнеров», то есть (финансовых) акционеров., клиенты (коммерческие), работники (люди, обучение, совершенствование и инновации), поставщики (логистика) и граждане (сообщество) - с «ключевыми целями совершенствования внутренних бизнес-процессов» для обеспечения высокого уровня удовлетворенности клиентов. их (и с ними).
Именно с финансовой точки зрения BSC мы можем разработать Древо стоимости с точки зрения EVA (экономическая добавленная стоимость) и рычагов стоимости, разрабатывая и управляя - на разных уровнях - BSC с EVA и ABC (Оценка затрат на основе деятельности) с альтернативной стоимостью капитала, ABB (составление бюджета на основе деятельности) и ABM (управление на основе деятельности), чтобы облегчить разработку систем оценки и переменных компенсаций на основе EVA, которые измеряют и способствуют устойчивому созданию человеческого и интеллектуального капитала (Kaplan, Стюарт, Сбейвы).
Если стратегический лидер не понимает значения недавно употребляемых терминов, можно сказать, что он не в курсе постмодернистских технологий управления: тот факт, что эти технологии существуют и находятся в его распоряжении, не гарантирует его доминирования. Поскольку существует широкое и разнообразное предложение виртуальных и традиционных семинаров по развитию руководителей - даже от одного человека к другому - лидеру относительно легко развивать, обновлять или повторно наделить полномочиями - в краткосрочной перспективе и по доступным ценам - в системном и систематическом управлении - успешно - о возрастающей сложности бизнеса. Это требует ускоренного динамического обучения (Санчес).
Для стратегического лидера 21 века важно знать - и, желательно, овладеть - каждым из 12 шагов, которые стратегическое руководство предлагает выполнить, чтобы продвигаться инновационно, твердым шагом - и со своим собственным стилем - через лабиринт. способствует полному и устойчивому успеху.
1. Определение предприятий, в которых вы находитесь и хотите продолжить, и в которых вы не участвуете и хотите быть, а также указание, в каких компаниях вы не хотите заниматься, требует:
к. Сегментируйте, понимайте и гениально описывайте наших основных клиентов и потребителей, а также тех, кто потенциально может стать,
б. Сегментируйте, поймите и опишите с глубоким пониманием желания, потребности и ключевые проблемы всех тех, для полного удовлетворения которых оно предназначено, с. Укажите в увлекательной форме лучшие продукты (товары и / или услуги), чтобы полностью и устойчиво удовлетворить основные потребности и проблемы, которые периодически остаются неудовлетворенными и приемлемыми для банков, д. определить оптимальные технологии для их производства и / или сбыта, и. определить оптимальные ресурсы для их производства, F. определить оптимальные каналы для общения и продвижения на рынке, а также
грамм. изложить коммуникационные стратегии, распространение, цены, презентацию, обслуживание клиентов и т. д.
2. Определение желаемой ситуации или стратегической цели, которую необходимо достичь, с амбициями и в соответствии с тем, чем мы хотим стать (видение) и этическим контекстом, в котором мы будем действовать для ее достижения (ценности), подразумевает определение и увязку обеих общих целей с когда-либо достигаются (цели) как конкретные цели, которые должны быть достигнуты в определенных количествах и в определенные сроки (цели): «нет попутного ветра для тех, кто не знает, куда они идут» (Сенека). BSC позволяет нам представить все это, резюмируя стратегический план - на стратегической карте - что облегчает мониторинг и стратегическое обеспечение руководства.
3. Проведите внешние запросы, формулируя гипотезы о соответствующих участниках, а также о макро- и микробизнес-сценариях или средах, в которых будут осуществляться действия, направленные на достижение желаемой ситуации, в интересующих компаниях.
Основываясь на влиянии событий, которые уже произошли, на спрос, предложение, цены, затраты и другие совокупные переменные в интересующем секторе экономики, необходимо визуализировать вероятное влияние преобладающих тенденций и новых неопределенных событий, которые могут произойти, в дополнение к четко обозначить влияние на одни и те же переменные допущений и предпосылок (заранее определенных событий).
Параллельно необходимо визуализировать важность и взаимосвязь силы и власти между соответствующими субъектами интересующего экономического сектора (конкурентами, заменителями, клиентами, потребителями, поставщиками, дополнительными, регулирующими организациями и т. Д., Классифицируемыми как лояльные или недобросовестные союзники, противники). открытые или скрытые, безразличные, возмещаемые или непокорные; условные или безусловные) и их вероятные стратегические действия перед лицом макро-политических, экономических, социальных, технологических, демографических, культурных, энергетических и т. д., несвязанных, правдоподобных и вероятных сценариев.
Результатом будет проницательная идентификация соответствующих возможностей и угроз для достижения амбициозной желаемой ситуации с помощью сети создания стоимости, которая расширяет границы фирмы за счет поставщиков, кооператоров, стратегических партнеров, коалиции и т. Д.
4. Проведение внутренних запросов: оно состоит из выявления и оценки ключевых стратегических средств или ресурсов (стратегических активов, основных процессов и основных компетенций), которые необходимы по сравнению с теми, которые у нас есть, для достижения желаемого (целей) по сравнению с трудными. визуализированные сценарии (возможности и угрозы).
Идея состоит в том, чтобы идентифицировать - перед Целями и Целями, Возможностями и Угрозами - средства или ресурсы, которые «необходимы и не имеют» как возможные Слабые стороны, и идентифицировать те, которые «необходимы и имеют» как возможные Сильные стороны, показывая разрыв существующие, перспективные с точки зрения BSC.
5. Разработка основных стратегий: она заключается в разработке того, как достичь того, что у нас есть и сколько нам нужно - перед лицом надвигающейся сложной среды - сколько мы хотим в тех сферах деятельности, в которых мы заинтересованы в победе.
Это подразумевает как проницательный обзор, так и анализ каждого из стратегических бизнес-сегментов, представляющих интерес (пары продукт / рынок), и - для каждого из них - формулирование или переформулирование общих стратегий: отказа, проникновения и / или диверсификации, лидерства. из-за затрат и / или дифференциации, инноваций продукта, операционного превосходства или индивидуального внимания, стратегической цели, гиперкомпетентности, сотрудничества, стратегической ассоциации, аутсорсинга и / или инсорсинга, прямой или обратной интеграции, конгломерации, интернационализации, глобализации или радикальных инноваций в способ ведения бизнеса (нелинейное изменение интерфейса с клиентами (каналы и поддержка, информация и понимание, динамика отношений, цены) и преимущества для клиентов (которые повышают ценность и удовлетворяют их потребности, проблемы и желания),основная стратегия (продукты / рынки, дифференциация, миссия) и конфигурация (комбинация и взаимосвязь ресурсов), стратегические ресурсы (ключевые компетенции, основные процессы, стратегические активы) и организационные границы (что делать, а что не делать), и сеть создания ценности (поставщики, партнеры, участники коалиции).
Он включает в себя - в соответствии с вышеизложенным и перспективой с точки зрения перспективы - обнаружение стратегических пересечений сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами и разработку конкретных стратегий - наступательных, оборонительных, сдерживающих, совместных и / или отказных - для использования возможностей с сильными и слабыми сторонами., защищаться от Угроз, которым Слабые стороны делают нас уязвимыми, уменьшать или устранять Слабые стороны… или устранять Угрозы, которым мы уязвимы с помощью Сильных сторон, которые позволяют нам, и т. д.
Это также включает в себя визуализацию возможных контр-стратегий - наступательных, оборонительных, сдерживающих, совместных и / или отказ от тех, на кого мы воздействуем нашими стратегиями, разработку контр-контрстратегий против них и / или - соответственно - изменение наших первоначальных стратегий и скоро.
Все это может привести к частичной или радикальной корректировке Миссии.
То, что описано в этих первых 5 шагах, очень компактно резюмирует формулировку стратегического подхода к бизнесу (ручка): общая стратегия, архитектура, живопись или стратегическая скульптура, в которые лидеры должны погрузиться телом и душой, облегчая условия которые поощряют изобретательность, креативность, новаторство и готовность брать на себя ответственность и риски большинства участников компании. Повторный обзор и корректировка их результатов должны быть преобразованы в компактную переработку стратегической карты, представленной в BSC, которая предрасполагает к действиям и изменениям, ведущим к ожидаемым достижениям.
Новая бизнес-модель должна быть уникальной, эффективной, последовательной и обогащающей: она должна приносить растущую прибыль - выше среднего - сдерживая конкурентов, используя преимущества экономии на масштабе, сохраняя стратегическое направление с тактической гибкостью (Hamel).
В следующих трех шагах мы опишем стратегический инжиниринг, плотницкие работы и бухгалтерский учет, которые раньше напыщенно назывались стратегическим планированием, а теперь просто называют бизнес-операционным планированием (pon): деятельность, которую необходимо предпринять и руководить - с участием всех руководителей, руководствуясь стратегическим подходом бизнес и обогащение его.
6. Сформулировать общие планы действий: включает в себя разработку - стратегия за стратегией, с видением целостности и в зависимости от времени - набора последовательных и параллельных действий, которые требуются каждой из стратегий для успешного выполнения в сложный и гармоничный климат; даже мероприятия по бюджету и получение необходимых и недоступных ресурсов.
7. Сформулировать конкретные программы действий: это включает определение и оценку, основанную на времени, каждого из необходимых неденежных ресурсов по сравнению с имеющимися для выполнения каждого из планов, включая ресурсы для получения необходимых ресурсов и недоступно, в соответствии с предыдущим шагом. Это также включает оценку удельных затрат на единицу времени необходимых ресурсов, независимо от того, доступны они или нет.
8. Формулирование стратегических макробюджетов: включает оценку - на основе времени и в полном соответствии с предыдущими шагами - воздействия стратегий, планов и программ на продажи и доход, а также на инвестиции, затраты, расходы, проценты, налоги и расходы. Он также включает определение финансового воздействия операций, инвестиций и финансирования на чистую приведенную стоимость добавленной экономической стоимости (van EVA), денежных средств для акционеров (EPA) и денежных средств для руководителей (EPE) и т. Д. в соответствии с типами и степенью риска. Это также подразумевает оценку финансового и нефинансового воздействия стратегий формирования человеческого и интеллектуального капитала в соответствии с оценкой производительности, переменной компенсацией и наградой за высокие достижения.
Эти первые 8 шагов - те, которые позволят вам настроить стратегический бизнес-план (PEN).
Следующие два шага очень кратко описывают 2 очень важных аспекта лидерства, которые абсолютно неизбежны и не могут быть делегированы стратегическими лидерами, которые хотят добиться успеха; они оба корректируют организацию и активизируют действие.
9. Настроить организацию - это критически и конструктивно проанализировать адекватность и экологическое соответствие компонентов организации друг другу, окружающей среде и стратегиям, планам, программам и бюджетам, которые будут направлять действия по достижению целей, как часть бизнес-система для успешного ведения.
Он включает в себя конкретное определение руководящих принципов для корректировки конфигурации и радикального сглаживания иерархической и вычислительной структуры, радикального обновления, дебюрократизации и упрощения систем (включая правила и процедуры), гениального улучшения соответствующих символов, ритуалов и мифов, которые делают их привлекательными и привлекательными. различное, поощрять примером и уровнем спроса, неограниченное уважение этических ценностей, удерживать и эффективно привлекать качественных людей в необходимом и достаточном количестве, развивать и на конкурсной основе компенсировать необходимые человеческие, управленческие и технические компетенции, чтобы четко распределить обязанности по достижению целей и задач,и надлежащим образом распределять необходимые ресурсы как для принятия индивидуальных, так и коллективных обязанностей и для вознаграждения - ценными стимулами - их успешное принятие на себя (транзакционное лидерство).
10. Динамизация действия: подразумевает как стимулирование, так и координацию и руководство действиями - в соответствии с тем, что было ранее запланировано и организовано - для успешного достижения того, чего искали. Это требует навыков для создания - с помощью эмоционального интеллекта - настроения и эмоций, которые предрасполагают людей к выполнению необходимых действий - для достижения усилий и результатов, которые превосходят ожидания - скоординированным образом, с радостью и энергией, превосходящей ожидания., Это требует от лидеров особых навыков как в бизнес-коучинге, так и в координации действий и в стратегическом лидерстве (транзакционное + трансформирующее).
Компетенции лидеров в БИЗНЕС-КОУЧИНГЕ позволяют им, среди многих других вещей, соблазнительно сообщать о видении, ценностях, стратегии и действиях, подробно рассказывать о них, делать их полностью понятыми и эмоционально делиться ими, чтобы иметь возможность увлечь всех и каждый из них - в устойчивом достижении очень высокой степени соответствия, которое - однажды достигнутое - вызывает большую уверенность - у всех и каждого - и заставляет их чувствовать - имея фундамент и на всех уровнях - очень надежные команды.
Лидерские качества в КООРДИНАЦИИ ДЕЙСТВИЙ облегчают процесс: заблаговременного выявления потребностей и проблем, которые необходимо удовлетворить; четко решить, какие из них и когда потребовать от них удовлетворения; убедительно контекстуализируйте это с кандидатами, чтобы удовлетворить их, прежде чем просить их удовлетворить их; незамедлительно запросить их удовлетворение, указав необходимые условия удовлетворения; эффективно согласовывать условия, отсрочки, негативы и т. д. что они поднимают; эффективно препятствовать взаимному выполнению соглашения; периодически следить за степенью успеваемости; эффективно проводить повторные переговоры, когда это необходимо, и, как следствие, с полученными результатами, требовать принятия на себя соответствующих обязательств в случае задержки, отказа, отмены,отзыв и т.д.; пожалуйста, получите то, что доставлено (если что-то доставлено); искренне благодарить за полученное (или требовать того, что не получено вовремя); тщательно оцените степень удовлетворения… и после обнаружения и принятия решения о необходимых корректировках, чтобы удовлетворить предыдущие условия и / или те, что новые обстоятельства требуют контекстной обратной связи с ответственными, тем самым перезапустив новый цикл координации действий.чтобы удовлетворить предыдущие условия и / или те, которые требуют новых обстоятельств, контекстуальная обратная связь с ответственными, таким образом перезапуская новый цикл координации действий.чтобы удовлетворить предыдущие условия и / или те, которые требуют новых обстоятельств, контекстуальная обратная связь с ответственными, таким образом перезапуская новый цикл координации действий.
Эта задача - объединение вопросов, связанных с бизнес-коучингом и координацией действий - подразумевает динамическое согласование и поощрение видения, ценностей, стратегии и действий посредством непрерывного осуществления трансформирующего лидерства (Bass) - помимо транзакционного - что: с идеализированным влиянием (харизматический), вдохновляющей мотивацией (эмоциональной), интеллектуальной стимуляцией (лингвистической) и индивидуальным вниманием (отличительным) побуждают всех людей выражать себя присутствием и контактом, постоять за себя, создавать команду (ы)) человек (-а) оптимальной индивидуальной и коллективной производительности, синхронный (-ые), энергичный (-ые) и увлекательный (-ые).
Стратегическое лидерство - чтобы быть полностью и устойчиво успешным - требует, чтобы лидеры преимущественно находились в состоянии оптимальной производительности, что подразумевает овладение - для себя и для других - ряда языковых, эмоциональных и телесных компетенций, которые помогают им достигать результатов с помощью слов, действий. с эмоциональным интеллектом и полным раскрытием своего физического потенциала: бизнес-коучинг обеспечивает эти и другие компетенции, которые - вместе с духовной ясностью - позволяют им продуктивно и полезно решать стрессовые личные и корпоративные проблемы, не оказывая негативного воздействия на их семейную жизнь или личное развитие, а скорее все в противном случае.
Успех стратегического лидера - это групповой успех, который выходит за рамки простого индивидуального успеха, и не может быть достигнут и поддержан без сильной дозы самомотивации и стремления к достижению: «сначала определите, кем вы хотите стать, а затем делайте то, что у вас есть что делать, пока не будет достигнуто »(Эпиктет).
У нас есть только два важных шага для описания.
Они включают в себя то, что называется стратегическим обучением или двойным циклом обучения, подходом проб и ошибок, который адекватно учитывает влияние организационной защиты, обновил и поставил проблему организационного управления на особую и эффективную ценность, то есть возможностей достижения того, чего вы хотите достичь.
Управление было также целью устаревшего традиционного контроля над менеджментом, который теперь называется новым управленческим контролем или гарантией менеджмента: изменение названия, которое является не чем иным, как предвестниками или поздним проявлением давно объявленного исчезновения; вымирание, которому, к счастью, помог BSC.
Но есть примечательные случаи, когда этого не понимают: потратив многие миллионы на проектирование и компьютеризацию BSC - как самоцель - управление еще больше вышло из-под контроля; Обратите внимание на то, что лидеры хотят добиться большего управления (цель), а не BSC или систем управления (СМИ): усиление управления подразумевает решение больше проблемы политической власти, чем инструментальной проблемы технологий.
11. Стратегически оценивайте ситуацию периодически или всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
Эта оценка подразумевает измерение, построение графиков и оценку - как функцию актуальных во времени тенденций и результатов и их сравнение - в соответствии с развитием ситуации и в перспективе - с заранее установленными тенденциями и целями для различных прошлых экзогенных сценариев (которые остались позади), настоящее (в котором мы развиваемся сейчас) и будущее (которые заглядывают вперед).
Идея состоит в том, чтобы интерпретировать и объяснить ситуацию, которая была пережита, пережита и могла быть прожита, по сравнению с той, в которой хотели жить. BSC может быть полезен в этом отношении, но с некоторыми ограничениями и искажениями, если не будут приняты меры предосторожности: то, что может быть представлено векторами причинно-следственных связей, матрицами, алгоритмами и вероятностями, редко будет отражать сложность ситуации, которую нужно сделать управляемой.
В связи с этим я предлагаю посмотреть статью подписчика в журнале Calidad Empresarial («За гранью и больше здесь от BSC») и другую статью, опубликованную AVE (Венесуэльской ассоциацией руководителей) о дизайне и использовании BSC.
Важно понимать, что неконтролируемый экзогенный фактор почти всегда более разнообразен и иногда оказывает большее влияние, чем контролируемый эндогенный, и что мы можем действовать только в настоящем, и только - предвосхищая будущее - мы можем более эффективно планировать свои действия., и что мы можем только попытаться объяснить то, что произошло в прошлом, но мы не можем это изменить.
Давайте вспомним неожиданность нападения на башни-близнецы в Нью-Йорке и насколько это было сложно, есть и будем готовиться к своевременному предотвращению атак террористов-смертников и / или снижению их воздействия. Усилия США и других держав являются первопроходцем и приоритетом, чтобы подготовиться быстро и осторожно, чтобы предотвратить и противодействовать аналогичным и другим атакам в настоящем и в будущем… даже до контратаки и даже до принятия решения о том, кто контратаковать и где, как и когда это делать… знание неожиданных рисков при контратаках помогает… но не гарантирует успеха.
Даже самые сложные информационные системы не могут информировать нас в режиме реального времени обо всех определяющих факторах нынешней или будущей ситуации, особенно в условиях неопределенной и сложной обстановки. Следовательно, необходимо также доверять нашему пониманию и интуиции (Сунь-цзы) с информацией, которая, вероятно, является неполной и, возможно, ложной… (фон Клаузевиц).
Кроме того, необходимо понимать, что, хотя это было возможно, очень сложно спроектировать и / или смоделировать мгновенные и мощные корректировки с немедленным и сильным эффектом. Отсюда важность заранее оценить экзогенное, а не эндогенное, чего еще не произошло, но можно предвидеть, что произойдет больше, чем то, что уже произошло, и это неизменно, и, следовательно, заранее исследуйте и оцените последствия своевременных действий. - или нет - снаружи и внутри, сейчас и позже: «выживающие виды не являются ни самыми сильными, ни самыми умными, но обладают наибольшей способностью к адаптации» (Дарвин).
Важно понимать, что выполнение большего количества того же самого - или изучение вариантов того, что работало раньше - не означает, что теперь это будет или будет лучшим решением.
Наблюдатель за тем, что произошло и что происходит, меняет наблюдаемое (Гейзенберг). Объяснение наблюдаемого принадлежит ему, а не наблюдаемой ситуации (Матурана). Поэтому очень важно, чтобы наблюдатель / актер наблюдал, как он действует, наблюдает и размышляет в отношении ситуации, которую он пытается понять и сделать управляемой, с разработкой и реализацией новых и более мощных действий (Аргирис, Шейн)., 12. Тактически и / или стратегически скорректировать управление, подразумевает - предварительную интерпретацию и обоснованное объяснение будущей, настоящей и прошлой ситуации - разработку соответствующих корректировок с оценкой как времени, необходимого им для получения результатов, так и затрат на их разработку. и исполнение будет подразумевать, и влияние, которое корректировки окажут на ситуацию, которую нужно регулировать: важно помнить об организационной защите и сопротивлении изменениям, которые они проистекают, поскольку может случиться так, что благоприятные сдвиги, которых мы добиваемся, - в сторону то, что мы хотим достичь - исчезнуть внезапно или постепенно, прежде чем наше вмешательство приведет к полному перемещению, которое будет устойчивым с течением времени. Танец изменений происходит между движущими силами и ограничениями изменений, которые делают обучение жизнеспособным,организационный рост и развитие (Senge).
