Индикаторы управления становятся жизненно важными показателями организации. Системный и систематический мониторинг позволяет установить условия и выявить различные симптомы, которые возникают в результате нормального развития деятельности, связанной с процессами и организацией в целом. По этой причине делается ссылка на определенные принципы и руководящие принципы, необходимые для их установления, среди которых упоминаются: знание организации, вспомогательная информация, определение потребностей организации, ясность концепций, связанных с показателями, среди прочего, и также к некоторым атрибутам связанной с ними информации. Подчеркивается важность постоянного учета того, что ИНДИКАТОРЫ ЯВЛЯЮТСЯ СРЕДСТВАМИ, А НЕ ЦЕЛЬЮ. сами по себе, для которых необходимо знать некоторые негативные парадигмы об их измерении, аспекты также рассматриваются в работе.
Наконец, упоминаются и обсуждаются некоторые из наиболее частых ошибок при установлении показателей управления в компании, а также обрисовывается некоторое содержание стандарта ISO 9001: 2015, которое указывает на важность их установления с помощью процессов внутри организации, выполнения их систематическая оценка и анализ с системным подходом, выявление несоответствий как способ выявления возможностей для улучшения и исследования причин их отклонения, а также исправления и корректирующие действия, в зависимости от обстоятельств, своевременные и точные для постоянного улучшения управление процессами в соответствии с определенными требованиями, установленными самим стандартом.
Начиная с последних десятилетий 20-го века, компании во многих случаях переживают процесс важных и непредсказуемых изменений, переходя от ситуации регулируемой защиты к высококонкурентной открытой среде. Характер деловой конкуренции, типичный для индустриальной эпохи, когда первостепенное значение имеет внедрение высоких технологий, быстро меняется.
В нынешнюю эпоху заметного развития ИКТ информация и коммуникация также играют важную роль, компании больше не могут получать устойчивые конкурентные преимущества только за счет применения новых технологий к материальным товарам или производства отличное управление финансовыми активами и пассивами, важно видеть и применять его комплексно. (Луис, 2007, 2008, 2014, 2015)
С самого начала Луис (2008 г.) в основной лекции на тему «Проблемы управления и управление качеством в коммерческой деятельности» раскрывает, чтобы подчеркнуть ценность и важность информации и коммуникации в бизнес-контексте, следующая идея:
Современная теория управления и организации компаний имеет тенденцию изучать социальный микроклимат компаний больше, чем традиционные экономические факторы: поведение людей в рамках организационной структуры более важно, чем сама структура. Таким образом, хотя плата за результаты и другие стимулы продолжают оставаться ключевыми факторами для достижения большей прибыли и доли рынка, другие элементы и меры, такие как мотивация, уважение, приветливое и ласковое обращение, возможность активного участия, своевременное общение а также прозрачное управление качеством (инспектирование, контроль, обеспечение…) и управление человеческими ресурсами представляют собой элементы высокой добавленной стоимости, которые нельзя игнорировать или исключать из применяемых стратегий.
Сам Луис на вышеупомянутой конференции, подчеркивая важную роль человеческого капитала в компании, синтезирует ее следующим образом:
«Это неизбежный факт, что там, где человеческий капитал не управляется должным образом, судьбой компании нельзя управлять должным образом и что даже при соблюдении всех экономических показателей, если это не отражается положительно на уровне и качестве жизни рабочих и общества в целом цифры будут иметь мало значения. Следовательно, это две области трансцендентной важности для надлежащего управления современной компанией, основанные на принципах целостности управления ».
Достижение конкурентоспособности организации должно быть отнесено к ее стратегическому планированию, которое устанавливает видение, миссию, цели и корпоративные стратегии на основе адекватной ситуационной диагностики, в то время как контроль этого планирования оформлен в виде серии действий. ориентированы на измерение, оценку, корректировку, регулирование и постоянное улучшение предлагаемых в нем мероприятий; здесь роль индикаторов управления. Таким образом, стратегическое планирование воспринимается как живое существо, а не как биологическая единица.
В этом измерении показатели управления становятся жизненно важными показателями организации, а их постоянный мониторинг позволяет установить условия и выявить различные симптомы, возникающие в результате нормального развития деятельности (Луис, 2010). Организация должна иметь минимально возможное количество показателей, которые гарантируют постоянную, реальную и точную информацию по таким аспектам, как: результативность, действенность, действенность, производительность, качество, исполнение бюджета, влияние на руководство, роль. высшего руководства, уровень удовлетворенности внутренних и внешних клиентов и другие факторы, которые составляют набор показателей жизнедеятельности организации.
Луис (2004, 2005) считает, что соответствующая сбалансированная система показателей является элементом высокой добавленной стоимости для упорядочивания, интерпретации и принятия решений в системе управления на основе показателей.
На Кубе «Экономические направления экономической и социальной политики партии и революции», одобренные VI съездом партии, признают важность принятия комплексной политики управления, поскольку принятие решений на местах рассматривается как вызов для менеджеров. функция достижения эффективности бизнеса.
Благодаря интегрированному менеджменту организации могут применять новые подходы к деятельности, чтобы всесторонне управлять качеством, окружающей средой, здоровьем и безопасностью на работе, человеческим капиталом и ответственностью, которую организация несет перед окружающей средой и обществом. с целью достижения интегрированной политики управления, которая адаптируется к техническим требованиям на национальном и международном рынках.
В этом смысле для компаний в настоящее время является серьезной проблемой переориентировать свои стратегии, чтобы противостоять воздействиям окружающей среды, при условии, что у них есть системы управления, которые указывают на эффективность функциональных областей с такими инструментами, как системы показателей, которые измеряют деятельность организации с целью эффективного улучшения системы управления и, следовательно, принятия решений.
Можно проверить, что результаты деятельности большинства организаций интерпретируются и оцениваются на основе результатов их показателей управления. Таким образом, будет очень интересно определить и / или определить их, если вы действительно намерены эффективно и рационально управлять компанией.
ИНДИКАТОРЫ УПРАВЛЕНИЯ
- Прежде чем упоминать индикаторы управления, уместно вспомнить определение индикатора, которое, среди других определений, может быть выражено как: ¨Отношение между количественными или качественными переменными, которое позволяет наблюдать за ситуацией и тенденциями изменений, возникающих в наблюдаемый объект или явление в отношении целей и ожидаемых целей и ожидаемых влияний. ¨ Таким образом, индикаторы представляют собой средства, инструменты или механизмы для оценки того, в какой степени или в какой степени достигаются стратегические цели. Кроме того: они представляют собой управленческую единицу измерения, которая позволяет оценивать эффективность организации в сравнении с ее целями, задачами и обязанностями с помощью контрольных групп.Они производят информацию для анализа деятельности любой области организации и проверки выполнения целей с точки зрения результатов. Выявление и прогнозирование отклонений в достижении целей. Они позволяют повысить эффективность деятельности компании на основе скорость реакции на все ваши потребности, как внутренние, так и внешние.
Существуют различные индикаторы для оценки связанной с ними деятельности. Таким образом, мы можем упомянуть: финансовые, экономические, производственные, коммерческие, продажи, закупки, производительность, производительность, эффективность, результативность, удовлетворенность клиентов, заинтересованность и другие показатели.
При включении термина «менеджмент» необходимо учитывать определение этого термина и его влияние на концепцию показателей. Определение термина «менеджмент» в стандарте ISO 9001: 2015 выражается как «скоординированные действия по управлению и контролю организации».
По этой причине ниже приведены некоторые из различных определений индикаторов управления:
- «Математические соображения, позволяющие оценить результативность и выполнение поставленных задач». «Инструменты для оценки политики, целей и институциональных целей, и они составляют административные инструменты, имеющие большую полезность для улучшения организации» «Числовые параметры, которые на основе заранее определенных и систематизированных данных позволяют получить представление о выполнении планов. установлены и позволяют принимать решения по исправлению отклонений ».
Для установления показателей управления важны определенные руководящие принципы, среди которых мы можем упомянуть: знание организации и ее деятельности, вспомогательную информацию, определение потребностей организации, ясность концепций, связанных с показателями, среди прочего. Результатом каждого индикатора может быть фиксированная точка или зона, а также он может быть стабильным или переменным.
Количество показателей представляет собой элемент и решение, жизненно важное для организации. Трудно определить идеальное количество индикаторов, оно достигается за разумное время для оценки тех, которые были выбраны в первую очередь, но иметь слишком мало или слишком много - вредно. Безусловно, это решение зависит от типа компании, ее специфики деятельности и рационального использования, что позволяет оценить то, что действительно необходимо, даже сверх того, что можно было бы желать. Часто вы хотите оценить большое количество элементов, ошибочно полагая, что чем больше вы оцениваете, тем лучше, поэтому компания наполнена индикаторами, многие из которых не участвуют в оценке, необходимой и действительно необходимой для принятия большинства решений. уместно, что контрпродуктивно.Важно четко понимать разницу между желаемым, часто обусловленным субъективными интересами, и тем, что действительно необходимо для оценки руководства компании. В организации могут быть «бесконечные» индикаторы, будь то стратегические или процессы, но необходимо искать, какие из них действительно способствуют наиболее адекватной оценке функционирования процессов, принятию решений и постоянному совершенствованию того же самого. и организация.но необходимо выяснить, какие из них действительно способствуют наиболее адекватной оценке функционирования процессов, принятию решений и постоянному совершенствованию как самих процессов, так и организации.но необходимо выяснить, какие из них действительно способствуют наиболее адекватной оценке функционирования процессов, принятию решений и постоянному совершенствованию как самих процессов, так и организации.
ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ ИНДИКАТОРОВ
На практике важно помнить об определенных принципах, которые помогают в определении и определении показателей управления, среди которых:
- Они должны быть указаны для каждого процесса организации. Они должны быть измеримыми. Они должны быть простыми, объективными и удобными в использовании. Они должны быть адаптированы к потребностям организации. Показатели должны быть связаны с систематической и системной оценкой результатов всех процессов организации.
Для каждого индикатора необходимо определить его статус, пороговое значение и диапазон управления. Состояние связано с начальным или текущим значением индикатора.Каждый индикатор должен иметь связанное значение или ожидаемый диапазон значений; Порог - это значение, которое необходимо достичь или поддерживать для индикатора, а диапазон - это промежуток между минимальным и максимальным значениями, которые может принимать индикатор.
Другими элементами, которые следует учитывать при разработке индикаторов, могут быть:
- Название Процедура расчета Единица измерения Направление Источник информации Частота сбора данных Текущая стоимость (мощность) Значение потенциальности Цель Частота анализа Ответственный за анализ
Некоторыми атрибутами информации, связанной с показателями, должны быть: правдивость, надежность, точность, форма, частота, объем, происхождение, временность, актуальность, целостность и, что очень важно, своевременность. Они также должны быть известны, передаваться, отслеживаться и обновляться.
Важность показателей заключается в том, что они представляют собой интересный источник данных, который позволяет нам узнать, как обстоят дела в организации в соответствии с проведенным планированием, уровень выполнения запланированных целей, они гарантируют мониторинг функций и действий управления, они предоставляют данные о бизнес, который может стать информацией при правильной обработке и передаче; в знаниях, когда они доступны всем заинтересованным сторонам и должным образом применяются, и, в конце концов, они становятся интеллектом, когда они используются в качестве инструмента для принятия решений высшим руководством.
Важно добавить к данным, предоставляемым индикаторами, некоторые указания и сигналы, которые помогают быстрее их интерпретировать и, как следствие, принимать решения. Всегда следует учитывать, что действие индикаторов остается на информационном уровне. Но принятие решений - это врожденная ответственность менеджеров или лидеров, и они должны нести ответственность за определение того, какие показатели использовать, как их использовать и, прежде всего, что с ними делать. Но всегда помогал здравый смысл.
Признано, что, среди прочего, индикаторы используются для:
- Контролируйте, оценивайте, отслеживайте и обновляйте стратегии компании через поведение ее процессов. Сообщите о стратегии всей компании. Согласуйте стратегию с ведомственными и индивидуальными целями, учитывая взаимодействие между различными процессами организации. Свяжите стратегические цели с долгосрочными целями и годовыми бюджетами. Выявление и координация стратегических инициатив из процессов. Выполняйте периодические обзоры производительности и производительности процессов, чтобы изучить и улучшить стратегию.
Важно всегда помнить, что ИНДИКАТОРЫ ЯВЛЯЮТСЯ СРЕДСТВАМИ, А НЕ ЦЕЛЯМИ сами по себе, поэтому важно знать некоторые негативные парадигмы их измерения:
Измерение предшествует наказанию.
Нет времени на измерения. Такое ощущение наблюдается, когда многократно навязывается ненужная систематичность измерений. Люди понимают, что навязано только желание показать, что что-то измеряется, и у них нет даже времени на интерпретацию, оценку, принятие решений и улучшение результатов.
Измерять сложно.
Есть вещи, которые невозможно измерить или которые тоже не нужны. Измерять дороже, чем делать.
Комментарии, основанные на предыдущем опыте использования индикаторов
При разработке индикаторов всегда есть опыт, который должен служить основой для исправления будущего, как часть постоянного улучшения менеджмента организации, и не допускать многократного выявления несоответствий, ошибок или несоответствий. Некоторые из этих ошибок упомянуты ниже:
- Не устанавливаются индикаторы для всех процессов. Отсутствие хотя бы одного ожидаемого значения, связанного с каждым индикатором. Недооценка или переоценка целей. Слабость, незнание, недостаток информации или стратегического видения (при принятии решений) менеджеров процессов, руководителей организаций и технических групп для определения, установления и классификации показателей. Не устанавливаются предельные значения или значения сигналов тревоги для индикатора. Слишком много индикаторов. Сложности с установлением ответственности за соблюдение требований и даже с мониторингом и отчетностью ранее достигнутых и ожидаемых значений. Отсутствие анализа и предложений по улучшению.Отсутствие координации между различными заинтересованными сторонами для проверки индикаторов и их распространения и передачи в организацию с помощью установленных методов. Слабость его сочленения с планами планирования и стратегического программирования расходов. Они не описывают взаимодействие между процессами. Плохая формулировка показателей. Неспособность установить соответствующие и своевременные исправления или корректирующие действия в соответствии с несоответствием.
Точно так же при разработке индикаторов могут возникнуть трудности, которые необходимо учитывать, чтобы они не возникали в будущем. Такие потенциальные трудности упоминаются ниже:
- Как сформулировать стратегические цели и разукрупнить цели? Как измерить продукты, результаты которых достигаются в долгосрочной перспективе? Какие единицы или области должны генерировать индикаторы? Как строить формулы? Как измерить результаты управления компанией или организацией, которые зависят от руководства других различных организаций? Доступность исторических данных. Сложность измерения входов и выходов из-за отсутствия систем финансового учета. Добавленная стоимость разработки индикаторов не ощущается. Оценка показателей становится бюрократическим бременем, и интерес к их оценке не стимулируется.
Измерение наших показателей является одним из наиболее рекомендуемых инструментов для оценки эффективности процессов любой организации, помимо того, что это требование стандарта ISO 9001: 2015, которое делает его обязательным для компаний, как можно указать в Глава 9 «Оценка производительности» и другие разделы самого стандарта.
При всем том, что было сказано до сих пор, интересно, что считается, что важность индикаторов управления совершенно чужда простой утопии, измерению или цифре, она становится необходимостью и обязанностью. Его полезность расширяется, когда признается, что они составляют серию данных, которые при должной обработке станут ценной и своевременной информацией, которая в руках нужных людей и в нужное время позволит принять наиболее подходящее и своевременное решение выгода для организации и ее процессов.
По этой причине интересно заявить, что информация - это одно; Между тем получение правильной информации, преобразование ее в продукт, имеющий стратегическую ценность, распространение ее среди людей подходящими способами и в нужное время и обеспечение ее правильного использования - это разные вещи. При этом подчеркивается, что задача состоит не только в измерении и оценке показателей управления, это и многое другое.
Вышеупомянутые критерии подтверждают важность избегания отдельных действий для получения информации, связанной с индикаторами, делая важным достижение максимального направления, чтобы не попасть в период пассивного ожидания, чтобы кто-то принял решение. Если это произойдет, или если, даже когда информация достигает наивысшего адреса, эта последовательность не соблюдается, время было потрачено впустую, поскольку они не составляют упорядоченную, логичную и последовательную систему работы, которая подразумевает выполнение законных действий. чтобы знать, как оптимизировать информацию, что положительно повлияет на стратегическое планирование деятельности организации. Наконец, основной принцип ценности показателей управления больше не соблюдается.
Следуя этой логике рассуждений, важно сослаться на использование сбалансированной системы показателей (Луис, 2004, 2005), инструмента, который возникает для окончательной связи стратегии и ее реализации с использованием индикаторов и целей, основанных на четырех точках зрения. Преимущества его реализации можно объединить в четыре концепции:
- Свяжите стратегию с ее реализацией, определяя цели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Имейте инструмент контроля, который позволяет гибко принимать решения. Сообщайте о стратегии на всех уровнях организации, таким образом согласовывая людей со стратегией. Иметь четкое видение причинно-следственных связей стратегии.
Сам автор утверждает, что для достижения этих преимуществ в сбалансированной системе показателей используется модель, основанная на показателях и целях, которая вращается вокруг четырех точек зрения: финансовая, потребительская, внутренние процессы, обучение и рост.
Таким образом, табло определяется с целями в каждой из точек зрения, которые служат для выполнения, общения и контроля над стратегией.
Кроме того, также используется карта стратегии, которая представляет собой диаграмму причинно-следственных связей стратегии через четыре точки зрения и которая служит для графического изображения развертывания стратегии, чтобы иметь более четкое видение для принятия решений.
При реализации проекта стратегии и сбалансированной системы показателей в организации необходимы руководители для управления изменениями, необходимыми для обеспечения успеха проекта. Вот некоторые из характеристик, которыми должны обладать эти лидеры:
- Имейте долгосрочное стратегическое видение. Разработайте необходимые стратегии для его достижения. Согласование команды со стратегией Уметь сбалансировать стратегические аспекты с повседневной работой организации
Луис (2004, 2005) ссылается на различные потенциальные недостатки в реализации сбалансированной системы показателей, среди которых он упоминает:
Стратегия определяется на уровне высшего руководства и не доводится до сведения всей организации. Однако лидер сосредотачивается на людях, использует личное влияние и побуждает их следовать.
Что стратегия не может быть реализована, потому что нет четкой взаимосвязи между стратегическим, тактическим и оперативным уровнями. Однако с помощью сбалансированной системы показателей это достигается.
Определение целей без учета причинно-следственных связей организации, между которыми существуют несогласованные цели.
Что стратегия «статична» и что она не пересматривается с той гибкостью, которую требует меняющаяся среда, подобная нынешней. Однако лидер интересуется эффективностью, спрашивает, что и почему, проявляет инициативу. Лидер поощряет перемены.
Неспособность правильно управлять необходимой культурой, связанной с проектом этого стиля, поскольку показатели и цели не только должны быть определены, но и должны быть «прожиты».
В этом смысле необходимо культивировать в организации культуру, открытую для конструктивной критики и в которой все люди могут вносить свой вклад в стратегию компании, помимо того, что их критерии оцениваются.
Наиболее частые ошибки при работе с индикаторами управления
Вот некоторые из наиболее частых, а не единственных ошибок, связанных с выбором, установлением, дизайном, классификацией, оценкой и анализом показателей.
Не устанавливают индикаторы для всех процессов.
Для установления показателей необходимо предварительно определить карту процесса. Это позволит идентифицировать и классифицировать их по процессам с лучшими критериями и точностью. Идея, не единственная, может быть: посредством операционных процессов, процессов поддержки и стратегических процессов. Классификация может варьироваться в зависимости от критерия, принятого при классификации собственных процессов организации.
Теперь важно не впасть в ошибку установления только показателей для операционных процессов, даже если они обычно считаются наиболее важными процессами, поскольку они порождают деятельность, а вместе с тем создается финансовый источник, обеспечивающий непрерывность бизнеса. Но процессы поддержки должны восприниматься с такой же важностью, поскольку они напрямую влияют на операционные и стратегические. Обратите внимание, что в карте процесса все они связаны и не будут независимыми. Это всегда будет правдой.
На самом деле, во многих случаях в процессе поддержки или поддержки случаются сбои, и, если не измерить или не выполнить его должным образом, невозможно будет понять, что это причина влияния на результаты индикатора операционных или стратегических процессов. Тогда будет сложно определить истинный источник несоответствия и, следовательно, связанные с ним причины и соответствующие корректирующие действия, которые необходимо предпринять для улучшения показателей затронутых процессов.
Есть что-то, что уместно комментировать, и комментарии высказываются, поскольку они не очерчиваются с намерением, что это рассматривается как правило, которому должны следовать все, поскольку каждая организация должна принимать свои собственные решения в зависимости от своего опыта и стиля работы. даже если это было правилом при разработке, внедрении, внедрении и оценке систем менеджмента качества, в компаниях, в которых авторы работали, взяв на себя ответственность представлять руководство в этих же целях.
Комментарий скорее нацелен на компании, которые имеют несколько географически распределенных представительств на территории, стране или странах, и состоит в том, чтобы рекомендовать, чтобы дизайн документа, в котором указываются показатели для оценки каждого процесса, рассматривался как Документ с единым охватом для всей организации, то есть содержащий все возможности или индикаторы, оценка которых может представлять интерес для каждого процесса, я имею в виду истинный интерес к его реальному влиянию на его эффективность, для оценки того же и того, что каждое из подразделений, как штаб-квартира, так и подчиненные, оценивает те, которые подаются, с учетом их деятельности, результатов деятельности и обязанностей в любой момент времени.
Обратное может привести к созданию такого количества документов, сколько существует различий между действиями разных субъектов, что может быть элементом высокой изменчивости с течением времени, впадая в то, чего нормы пытаются избежать, - синдром документальной болезни. Никто не сомневается в том, что предложение должно потребовать больше времени, посвященного разработке и созданию документа, который содержит показатели по процессам, но практический опыт не оставил сомнений в том, что решение может быть чем-то более «умным», поскольку, среди многих других точек зрения:
- Это облегчает работу с документацией, позволяет каждому видеть, что делают другие, и что, возможно, в какой-то момент они сами могут делать при случае, позволяет быстрее реагировать на любую смену ролей. Изменяя интересы или потребности клиентов или возможности организации могут меняться; Скажем, необходимо включить в объект другие виды деятельности, и, следовательно, необходимо изменить документ, используемый для индикаторов, что требует меньшего обслуживания системы. Время, посвященное техническому обслуживанию, вполне может быть использовано для постоянного улучшения системы. Это способствует системному мышлению и, следовательно, способствует лучшему корпоративному имиджу, обозначает больший «коллективный разум», позволяя создать в едином документе что-то, подходящее для всех. организация.Снижает возможность использования устаревшей документации.
Некоторые подумают, что с учетом достижений ИКТ, возможно, нет необходимости тратить время на эти рассуждения, учитывая, что во время последующего процесса оцифровки и автоматизации системы всегда можно будет обработать большой объем разнообразных данных с определенным легкость. И они не без оснований, только то, что в те же времена развития ИКТ переменная, которая всегда будет иметь большое значение при разработке или выборе любой платформы, программного обеспечения или приложения для управления данными, будет временем фиксирование, упорядочивание и обработка одного и того же и, очевидно, возможность комплексной интерпретации результатов. В остальном принцип стандартизации информации будет соблюдаться, а преимущества добавят системы управления.
Помните и всегда помните, что в любой деятельности, которую предстоит разработать, предполагаемое время, потерянное на проектирование, будет получено на выполнение, обработку и интерпретацию результатов, и что отличительным преимуществом системы менеджмента качества перед аналогичной является возможность стандартизации информации и наименьшее количество документов и времени, необходимых для достижения той же цели.
Слабость, незнание, недостаток информации или стратегического видения (при принятии решений) менеджеров организации, менеджеров процессов и технических групп для определения показателей, значений, которые должны быть достигнуты, и предельных значений.
Иногда в большей степени, чем это продиктовано самой элементарной причиной и хорошей этикой и практикой управления бизнесом, на определенные должности отбираются люди, не обладающие истинными лидерскими качествами, не способные вдохновлять других своими проектами и предложения, которые не способны принимать решения, если с ними ранее не консультировались, которые опасаются, что их решения не совпадают с точкой зрения их начальства, демонстрируя очевидную слабость характера в отношении принятия решений. В этих случаях часто возникают индикаторы, которые, если не брать на себя обязательства со стороны высшего руководства, принимаются, даже если их результат не отвечает цели полной оценки управления процессом и, следовательно, компании. Он, кроме того,один из основных источников недооценки или переоценки значений, связанных с показателем, часто совпадающих с тем, «что говорит начальник».
В других случаях есть люди, способные принимать решения, но у которых нет достаточной технической подготовки и знаний о процессе, которым они руководят, или у которых есть нехватка упорядоченной, последовательной и своевременной информации из-за отсутствия связи в компании, и Либо из-за отсутствия упорядоченной системы коммуникации, либо из-за ее раздробленности, отсутствия раскрытия информации, которое случайно или преднамеренно не дает им возможности выбрать лучшие показатели и связанные с ними значения.
Другой случай - это люди с отсутствием стратегического видения, которые не способны оценить то, что происходит или может произойти не только в их ближайшем окружении, но и за его пределами. У них нет никакой информации, и они не интересуются многими случаями, поскольку «для них» все идет так, как они хотят, о том, как среда и бизнес-контекст, в котором они осуществляют свою деятельность, будут развиваться и, как ожидается, будут развиваться. Они забывают или пытаются избежать того, что единственное, что постоянно в жизни, - это перемены. Они не хотят нарушать свой статус-кво.
Слишком много индикаторов.
Хотя это может показаться противоречащим некоторым из предыдущих разделов, на самом деле это не так. Мы повторяем, что необходимо установить справедливые и необходимые индикаторы, что-то очень сложное на практике, чтобы знать эффективность наших процессов, всех процессов организации. Но, учитывая, что баланс между временем, необходимым для мониторинга, усилиями по записи и последующему анализу этих данных должен перевешивать пользу от знания статуса индикатора.
Короче говоря, не тратьте время на определение и измерение показателей, которые ничего не говорят. Индикаторы должны быть нацелены на знание статуса процесса, выявление возможностей для улучшения, принятие наиболее подходящих и уместных решений в любое время, определение причин, связанных с несоблюдением требований, и предложение соответствующих и своевременных мер посредством исправлений и / или корректирующие действия по их улучшению, когда это необходимо и возможно.
Плохая формулировка показателей.
Мы предлагаем, чтобы индикаторы были сформулированы специалистами по каждому процессу, чтобы обеспечить истинное управление процессами. Они должны быть наиболее осведомленными о его процессе и, в то же время, ответственными за его надлежащее управление, независимо от того, что основная ответственность лежит на высшем руководстве.
Как только станет ясно, какие показатели следует сформулировать, пора приступить к довольно важной задаче - их формулированию или определению. На этом уровне важно задать следующие вопросы:
- Для чего вам нужен этот индикатор? Что этот индикатор хочет передать мне? Могу ли я легко измерить этот индикатор? Зависит ли окончательный результат индикатора исключительно от усилий моей организации? Каковы риски, связанные с индикатором? Помогает ли он мне контролировать и улучшать мой процесс? Как мне понять, что индикатор предоставляет информацию, которая мне нужна, и говорит мне, что его необходимо улучшить или что его значение не подходит?
Эти вопросы и связанные с ними ответы облегчат выбор, определение и формулировку показателя. Вы всегда должны думать, что цель индикатора - измерить, а затем проанализировать, спланировать, принять решения и действовать в соответствии с измеряемым процессом для его улучшения.
Описание, формулировка, утверждение, обработка, группировка, относительное значение (взвешивание) могут отличаться от одного показателя к другому и от одного объекта к другому, и даже, в рамках этого, от одного сценария к другому, в зависимости от его конкретной деятельности., потребности, стратегия, интересы, цели и мотивации на данный момент, но ни в коем случае нельзя игнорировать опыт, накопленный к этому моменту. Взвешивание может стать элементом высокого потенциала и практического интереса для стимулирования достижения желаемой ценности и представляет собой интересный инструмент для ранжирования показателей и определения приоритетности достижения целей и стратегических результатов, которым необходимо уделять приоритетное внимание в данный момент. (Луис, 2010).
В повторяющихся случаях при формулировании индикатора управления предполагается только выполнение или невыполнение ассоциированного значения. Однако есть показатели, которые, как упоминалось ранее, зависят от других организаций. В этих случаях может случиться, и это действительно так, что все действия, которые зависят от организации или самого процесса, были выполнены в соответствии с планом; Однако конечный результат зависит от другого процесса внутри самой организации или от другой компании за пределами нашей. В этих случаях, если не планируется давать значения различным этапам и действиям, связанным с индикатором, он может быть неправильно оценен, поскольку усилия, связанные с результатом, будут проигнорированы.
Часто, помимо того, что продиктовано самой элементарной причиной и признанием человека психосоматически-социальным существом, можно услышать выражение «то, что я оцениваю, - это результаты работы, а не усилия». Столь очевидный лозунг - это то, что признают все: «индикатор - это не самоцель, а инструмент, средство, важный инструмент, который направлен на измерение и улучшение результатов»; тогда ,Если мы только оцениваем результаты, не осознавая усилия, мы могли бы прямо или косвенно способствовать тому, чтобы не стимулировать их. Здесь уместно спросить: какой хороший результат не предшествует хорошему усилию, или он достигается мимолетным усилием? Когда происходит последнее, тогда значение, связанное с индикатором, неверно или занижено, что иногда случается «для того, чтобы прикрыть наши спины».
Несмотря на то, что очень важно НАГРАЖДАТЬ результат, важно также выделить, уважать и признать усилия, потому что не все люди проявляют готовность приложить усилия, и, хотя иногда большие усилия не гарантируют получение хорошего результата.
(многофакторная проблема) важно стимулировать усилия как очень эффективный и безопасный способ достижения результатов. Не для удовольствия часто можно услышать, как люди говорят: «… жизнь всегда вознаграждает тех, кто прилагает усилия»., очень популярная фраза, но, без сомнения, не имеющая опыта.
Короче говоря, мы лично считаем, что, когда индикатор содержит в себе несколько действий с последовательной зависимостью во времени, необходимо придать значение каждому из них, чтобы правильно его измерить.
Таким образом, это позволяет оценить индикатор и статус соответствия каждого из связанных действий, что облегчает выявление возможностей для улучшения. Так должно быть задумано с самого начала.
Помните, что то, что не измеряется, нельзя оценивать или контролировать, а то, что измерено неправильно, будет плохо оценено.
Не устанавливайте для индикатора предельные или аварийные значения.
При установлении предельных значений для индикаторов обычно устанавливают определенное значение или значения, которые указывают, является ли индикатор адекватным или нет. Позже следуйте двум направлениям: во-первых, считайте, что индикатор выполняется или не выполняется, что-то вроде этого он должен быть только черным или белым; другой - установить определенные диапазоны значений, между которыми может перемещаться индикатор, что позволяет распознавать определенный уровень риска, который может быть с ним связан, и управлять им. Это позволяет различать разные уровни соответствия.
В деловой практике есть показатели, которые будут иметь уникальное значение; в то время как другие должны быть определены с учетом определенных диапазонов.
Например, компания, которая зависит от результатов другой, чтобы соответствовать определенному показателю, как уже упоминалось для процессов, должна быть более осторожной при указании значений соответствия, которые она придает своим показателям, поскольку предполагаемые проблемы компании, от которой зависит достижение ее целей и выполнение собственных показателей, может существенно повлиять на ее результаты. В этих случаях опыт и здравый смысл важны для точности значения, связанного с индикатором. Желаемое значение рекомендуется устанавливать не в значении, а в интервале, позволяющем учесть возможный связанный с этим риск.
Индикаторы - это настоящие эмоциональные источники для людей, которые видят насквозь выполнение своего руководства или нет. Таким образом, недостижимые значения показателей могут значительно демотивировать людей и иметь очень негативное влияние на руководство и результаты, которые должны быть достигнуты. В то же время неадекватно низкие значения могут мотивировать производительность ниже реальных возможностей.
Что, если это очевидно, так это то, что это очень демотивирует, когда из-за несоблюдения другими собственными показателями ухудшаются, зная, что все условия были предусмотрены и существуют возможности для достижения поставленной цели. Это, несомненно, станет триггером высокого уровня для снижения мотивации людей и, как следствие, окажет значительное влияние на снижение производительности их труда. Индикаторы с этой особенностью, как правило, не только черные или белые, то есть выполнены или не выполнены, но и должны иметь связанные диапазоны значений, которые позволяют оценивать собственные усилия и принимать во внимание, превентивно, возможные совокупные несоответствия. другими организациями, от которых зависит его собственное управление.
Во всех случаях важно установить значение сигнала тревоги или предельное значение, чтобы знать, находится ли индикатор в пределах нормальных, приемлемых или желаемых значений. Если ранее предельные значения не были установлены, невозможно будет установить соответствующие корректирующие действия, чтобы вернуться в желаемые пределы.
Что-то, что следует прокомментировать, значения, связанные с индикаторами, могут быть изменены в той же степени, в какой они достигаются с большей или меньшей легкостью, для достижения лучших результатов и поощрения мотивации людей. Здесь роль лидера и его рабочей группы важна для достижения лучшего управления деятельностью, связанной с результатами, которые должны быть достигнуты.
Недооценка или переоценка целей.
Цели и задачи не всегда легко определить. С одной стороны, очень оптимистичное, но нереалистичное видение может побудить их сосредоточиться на действительно недостижимых ценностях; С другой стороны, страх неспособности достичь определенных целей либо из-за отсутствия подготовки, мотивации, стимулов, средств, ресурсов или зависимости от деятельности компании со стороны других организаций, которые могут представлять трудности, подобные упомянутым, заставляет что цели, принимаемые как их собственные, могут сильно отличаться от тех, которые могут быть, желательны или должны быть достигнуты. Такая ситуация ставит под угрозу состояние соответствия значениям, связанным с показателями, с помощью которых предполагается оценивать уровень управления организацией.
Это один из случаев, когда упоминалось, что опыт очень важен, и чтобы иметь возможность иметь историческую базу данных взаимоотношений с поставщиками продуктов и услуг и с клиентами, в дополнение к определению риски, связанные с индикаторами, четко определив, что зависит от вашего собственного руководства, а что нет, и даже рекомендуется, чтобы индикатор перемещался в пределах определенного диапазона, порога или интервала минимальных и максимальных значений, которые могут покрывать неопределенности.
Существуют определенные индикаторы, которые могут представлять интерес на других уровнях, которые следует принимать во внимание и которые не подлежат изменению. Они, выходящие за рамки данной оценки, определенно будут необходимыми индикаторами.
В любом случае целесообразно всегда помнить о том, что указано в стандарте ISO 9001: 2015 относительно постановки целей и задач в разделе 6.2, действительном при установлении показателей:
Применительно к целям указывается:
- В соответствии с политикой. Измеримыми. Учитывайте применимые требования. Актуально для соответствия товаров и услуг. Контролируемая. Релизы. Обновлено.
Предлагается посмотреть, что было поднято Луисом и соавторами (2015) в отношении целей, которые в силу их объема и описания применимы при определении и установлении показателей.
Отсутствие анализа в индикаторах
Хотя это кажется очевидным, на самом деле во многих случаях показатели измеряются и регистрируются, но они не анализируются своевременно и должным образом. И дело в том, что измерение и запись - это не то же самое, что анализ, оценка, проверка. Необходимо вести все необходимые и установленные записи, чтобы провести соответствующий анализ и сделать выводы. Анализ должен проводиться, в первую очередь, руководителем процесса и его рабочей группой, а затем и высшим руководством. Это также создает и создает среду коллективного участия и помогает создавать основы и консолидировать командную работу.
Но также важно и необходимо предоставлять информацию на всех уровнях, которая способствует формированию культуры сотрудничества. Желательно сформировать культуру внесения идей и сотрудничества в процессе принятия решений на основе показателей управления; Это помогает избавиться от субъективных критериев и личных оценок, переходя к более высокому уровню коллегиального принятия решений, основанных на фактах, увиденных через результаты индикаторов. Распространенной ошибкой компаний является то, что информация обычно передается только на высоких уровнях, так что работники среднего звена и операционный персонал не знают, какие данные им нужны, чтобы иметь возможность оценить свою работу и сделать ее более эффективной.
Элемент высокого уважения, который настоятельно рекомендуется в течение некоторого времени, который облегчает и обогащает анализ показателей управления и коллегиального принятия решений в компании, - это перестать быть организацией, которая работает с большими объемами бумаги, когда они уже существуют. электронные форматы, допускающие обратную связь в цифровом формате. Один из основных принципов развития и постоянного совершенствования компании тесно связан с обратной связью процессов через показатели управления и развитием интеллектуальной компании. В той же степени, в какой мы способны пропитывать и развивать навыки и привычки в использовании цифровых технологий сотрудниками компании, гарантируя их знания об организации и ее функциях, методах,Помимо прочего, мы будем вносить свой вклад в наши бизнес-процессы и социальные функции, чтобы создать и сформировать более умную компанию, которая превосходит начальный этап измерения показателей.
В этом смысле важно организовать компанию с высоким уровнем доступа к Интернету, который дает ей возможность оптимизировать свои процессы, зная навыки своих сотрудников и выявляя уровни компетенции, которые требуются работникам для повышения, а при необходимости пересмотреть все виды деятельности и должности; Это тоже из показателей менеджмента и их постоянного улучшения.
Чтобы гарантировать более эффективный анализ показателей управления, необходимо знать их немедленно, для этого потребуются цифровые средства, которые могут быть достигнуты за счет использования Интернета в Интернете и применения корпоративной сети (Модель цифровой организации); в то же время это гарантирует, что деятельность компании всегда будет логически согласована с реальной ситуацией, что позволит принимать правильные решения относительно своевременных и соответствующих действий, которые необходимо предпринять. Использование статистики, особенно методов прогнозирования статистического поведения, будет источником, который будет применяться при принятии решений на основе знаний; В этой логике Билл Гейтс заявляет: «У меня простое, но твердое убеждение: то, как это отражено,управлять и использовать информацию будет определять прибыль и убыток »; Таким образом, компании, использующие цифровые носители для управления своими усилиями, будут принимать более обоснованные решения с большей безопасностью и скоростью и, в то же время, найдут положительные способы прямого контакта со своими клиентами, внутренними и внешними, что позволит им выполнять свои действия, операции, действия, процессы с лаконичностью мысли, что является ключевым условием успеха на этом новом этапе и тысячелетии в компаниях.Операции, действия, процессы, краткость мысли, ключевое условие успеха на этом новом этапе и тысячелетии в компаниях.Операции, действия, процессы, краткость мысли, ключевое условие успеха на этом новом этапе и тысячелетии в компаниях.
Все вышесказанное подтверждает важность систематического и системного анализа показателей, как качественных, так и количественных, их оцифровки и автоматизации. В очередной раз показано, что достаточно не только цифр, но и правильной и своевременной их интерпретации.
Отсутствие адекватных и своевременных корректирующих действий.
Это может быть одна из наиболее часто встречающихся на практике ошибок. В некоторых случаях менеджеры удовлетворены тем, что показатели были измерены, игнорируя важность их оценки и анализа, истинный смысл их существования, как было подтверждено. И очень важно, чтобы при проведении анализа данных и возникновении отклонений применяли соответствующие и своевременные корректирующие действия, чтобы вернуться на прослеженный путь, увиденный в стратегии, или внести соответствующие и своевременные изменения, которые приводят нас к достичь намеченных целей. Как это сделать - выбор каждой компании, выявить несоответствие с его полным лечением, непосредственно применить корректирующее действие, выполнить задание по исправлению,… Важно сделать это, сообщить об этом через соответствующие каналы, средства и людей, с чувством безотлагательности и возможностей, с инклюзивным и коллективным характером работников, и чтобы это было подтверждено.
В этом смысле своевременно и удобно обратиться к некоторым параграфам содержания стандарта ISO 9001: 2015.
Стандарт ISO 9001: 2015 определяет в своем разделе 9.3.2 Входные данные для анализа со стороны руководства «Анализ со стороны руководства должен планироваться и проводиться, включая рассмотрение:» и описан в разделе c.
- c) информация о производительности и результативности системы менеджмента качества, включая тенденции, касающиеся:
- удовлетворенность клиентов и отзывы соответствующих заинтересованных сторон; степень достижения целей в области качества; эффективность процессов и соответствие продуктов и услуг; несоответствия и корректирующие действия; результаты мониторинга и измерений; результаты проверок; производительность внешних провайдеров;
Важность не только измерения показателей, но также их оценки и анализа очевидна для того, чтобы соответствовать этим требованиям стандарта. Этот критерий подтверждается при анализе содержания параграфов d - f, упомянутых ниже. г) достаточность ресурсов;
- e) результативность действий, предпринятых для устранения рисков и возможностей (см. 6.1); е) возможности для улучшения
Кто-то может задаться вопросом: как адаптировать ресурсы, если после того, как они были оценены и возникла необходимость в такой адаптации, никаких действий по их улучшению не было реализовано? Этот вопрос тесно связан с пунктом e), упомянутым выше.
Позже, в разделе 10.1 Общие положения, он устанавливает стандарт: «Организация должна определить и выбрать возможности для улучшения и реализовать любые действия, необходимые для удовлетворения требований потребителей и повышения их удовлетворенности.
- улучшать продукты и услуги в соответствии с требованиями, а также учитывать будущие потребности и ожидания; исправить, предотвратить или уменьшить нежелательные эффекты; повысить результативность и эффективность системы менеджмента качества.
И разверните следующую заметку:
Он продолжает углублять важность анализа показателей и информации, полученной на их основе, при принятии решений менеджерами в отношении несоответствий в разделе 10.2 10.2 Несоответствие и корректирующие действия
- реагировать на несоответствие и, если применимо:
- предпринять действия по его контролю и исправлению; разбираться с последствиями;
- рассмотрение и анализ несоответствия; определение причин несоответствия; определение того, существуют ли подобные несоответствия или потенциально могут возникнуть; в) выполнить все необходимые действия;
Некоторые другие часто встречающиеся ошибки упомянуты ниже, хотя комментарии к ним опущены.
Индикаторы управления, которые измеряют активность, а не производительность, предоставляют меньше полезных данных и информационную перегрузку.
Сосредоточение внимания на краткосрочных целях в ущерб долгосрочным целям неудобно из-за необходимости немедленного выполнения.
Отсутствие знаний о различных действиях, связанных с достижением желаемого значения показателя, и сосредоточение внимания только на результатах может привести к тому, что показатели управления будут использоваться некачественно, и будет способствовать демотивации их области применения.
Слишком много финансовых показателей по сравнению с показателями качества, лидерства, человеческого капитала, информации и коммуникаций, рисков, инноваций и технологического развития, покупок, продаж, удовлетворенности клиентов и заинтересованных сторон, например, оценки поставщиков, может привести к несбалансированной работе и пренебрегать важными областями.
Манипулирование данными для повышения производительности, особенно когда вознаграждение или «наказание» зависит от показателей.
Используйте индикаторы как этап перед «наказанием», а не для выявления возможностей для улучшения.
Опасность при указании данных, потому что они могут быть только интересными, а не действительно необходимыми.
Риски измерения только тех рабочих процессов, которые легко контролировать, а не тех, которые имеют большую потенциальную ценность и сложность.
Не сравнивать аналогичные действия, что может вызвать чувство несправедливости и неуверенность в показателях эффективности.
Так что не сомневайтесь и всегда помните, что индикаторы процессов должны быть инструментом, позволяющим узнать их здоровье, но что их здоровье будет зависеть только от высшего руководства.
Неадекватное управление несоответствиями, вытекающими из показателей.
При обнаружении несоответствий, вытекающих из анализа показателей, с ними необходимо надлежащим образом управлять. В этом смысле предлагается следующий цикл, который можно изменять и адаптировать к характеристикам компании. Наконец, когда индикатор не соответствует своему желаемому статусу, необходимо: а) объявить и раскрыть хотя бы одно несоответствие; б) зарегистрировать несоответствие; б) исследовать связанные причины, которые могут соответствовать процессу, отличному от оцениваемого; c) указать исправления и / или корректирующие действия, в зависимости от обстоятельств; г) назначить ответственные стороны и указать участников в его применении и мониторинге; e) указать время соответствия и даты частичных проверок; д) необходимость изменения даты; е) устранение несоответствия.Вся эта последовательность должна быть должным образом зарегистрирована как свидетельство управления несоответствиями.
Вышеупомянутый цикл управления несоответствиями резюмируется и схематически показан ниже.
Что касается пункта d) выявленного цикла управления несоответствиями, чрезвычайно важно стимулировать участие всех сотрудников, в котором это помогает использовать и внедрять цифровые инструменты, чтобы держать их в курсе, спрашивать их мнения, критику, идеи, предложения сообщить им об отклонениях в выполняемой ими деятельности, активировав систему поощрения заработной платы в соответствии с их участием, усилиями и вкладом в достижение результатов и целей компании, чтобы они понимали, насколько они зависят от других и наоборот; Важно, чтобы работники знали и чувствовали себя знакомыми с компанией и ее деятельностью, чтобы менеджеры знали о них и чтобы можно было участвовать в обсуждениях и анализах, которые повышают потенциал, желание,инициатива и культурный уровень организации.
Это стимул для повышенного интереса, который увеличивает ценность управления несоответствиями.
И, что наиболее важно, всегда следует иметь в виду: исправления и / или корректирующие действия должны быть своевременными и соответствующими обнаруженным несоответствиям и должны применяться вовлеченными работниками в качестве их приверженности постоянному улучшению своих деятельность и что она должна быть включена в их рабочие функции, что поможет добиться активного и сознательного участия.
В будущей работе мы рассмотрим важность оцифровки и автоматизации систем управления и связанных показателей, ссылаясь на несколько существующих цифровых платформ и бесплатное программное обеспечение, которое можно адаптировать и адаптировать к характеристикам каждой компании, что облегчает сбор, обработка и интерпретация данных и, как следствие, помощь в принятии решений.
Прокомментируем некоторые преимущества CRM и ERP для создания и управления базой данных, ее интерпретации и принятия решений в компаниях. Но для этого необходимо разработать систему управления и ее индикаторы, поскольку единственное, что можно оцифровать и автоматизировать, - это то, что было разработано ранее.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ.
ВЫВОДЫ.
Показатели управления являются средством, а не самоцелью, что делает их важными инструментами или механизмами для оценки того, в какой степени достигаются стратегические цели процессов компании, эффективно способствуя принятию решений и к постоянному совершенствованию их работы.
Они должны быть указаны для каждого из процессов организации, что упростит их управление процессами, что является важным требованием действующего стандарта ISO 9001: 2015, который делает их обязательными для компаний.
Выберите действительно необходимое количество показателей управления, которое гарантирует наиболее адекватную оценку работы процессов, принимая во внимание руководящие принципы, принципы и атрибуты информации, связанной с ними, для принятия наиболее подходящих решений.
При возникновении отклонений необходимо своевременно применить соответствующие корректирующие действия или внести соответствующие изменения, которые приводят к достижению поставленных целей. Важно сообщить об этом через соответствующие каналы, средства и людей, с чувством безотлагательности и возможностей, а также с инклюзивным и коллективным характером работников, и чтобы это было подтверждено.
РЕКОМЕНДАЦИИ.
Они должны быть нацелены на знание статуса процессов, выявление возможностей для улучшения, постоянное принятие наиболее подходящих и уместных решений, выявление причин, связанных с несоблюдением требований, и предложение соответствующих и своевременных мер посредством исправлений и / или действий. корректирующие меры по их улучшению, когда это необходимо и возможно. Доказательства должны быть должным образом зарегистрированы.
Сформировать культуру обмена идеями и сотрудничества в процессе принятия решений на основе показателей управления; Это помогает устранить субъективные критерии и личные оценки, переходя на более высокий уровень коллегиального принятия решений на основе фактов, что является требованием стандарта ISO 9001: 2015.
Исправления и / или корректирующие действия должны соответствовать выявленным несоответствиям и должны применяться самими вовлеченными работниками в качестве их приверженности постоянному улучшению своей деятельности и должны быть включены в их рабочие функции, что поможет достичь активное и сознательное участие.
Организовать компанию с высоким уровнем доступа в Интернет, который дает вам возможность оптимизировать ваши процессы, зная навыки ваших сотрудников, оценивая их производительность и определяя уровни компетентности, которые требуются работникам для постоянного улучшения их работы.
Важна оцифровка и автоматизация систем управления и связанных с ними показателей, что облегчает сбор, обработку, обработку и интерпретацию данных и, следовательно, помогает в принятии решений. В этом смысле в качестве предварительного шага необходимо разработать систему и указать соответствующие показатели.
БИБЛИОГРАФИЯ.
Контрерас Торрес, Франсуаза; Барбоса Рамирес, Дэвид. (2013). «От транзакционного лидерства к трансформационному лидерству: последствия для организационных изменений». Виртуальный журнал Universidad Católica del Norte, No. 39, май-август, стр. 152-164. Фонд Северного католического университета. Медельин Колумбия.
ISO 9000: 2015, Системы менеджмента качества. Основы и словарь. Четвертое издание.
ISO 9001: 2015, Системы менеджмента качества. Требования. Издание пятое.
Лезама Осаин, Крус. (2007). «Индикаторы управления и применения инструментов качества». ТЕХНИЧЕСКИЕ И МЕНЕДЖЕРСКИЕ КОНСУЛЬТАЦИИ ОБУЧЕНИЕ И ОБУЧЕНИЕ. Сьюдад-Гуаяна, ноябрь 2007 г.
Луис Ромеро, А. (2004). «Стратегия и сбалансированная система показателей на практике». Мероприятие по управлению проектами. Республика Намибия. Руководитель проекта Руководитель группы. UNECA - Namibia Construction, Ltd. Воспоминания о событии.
Луис Ромеро, А. (2005). «Лидерство и сбалансированная система показателей в современных компаниях». Мероприятие по управлению бизнесом. Мастер-конференция. Республика Намибия. Руководитель проекта Руководитель группы. UNECA - Namibia Construction, Ltd. Воспоминания о событии.
Луис Ромеро, А. (2005). «Система показателей логистики:« То, что нельзя измерить, нельзя контролировать, управлять и улучшать ». Мероприятие по управлению бизнесом. Мастер-конференция. Республика Намибия. Руководитель проекта Руководитель группы. UNECA - Namibia Construction, Ltd. Воспоминания о событии.
Луис Ромеро, А. (2007). «КУЛЬТУРА, ЦЕННОСТИ И ПЕРЕМЕНА БИЗНЕСА». Третья версия Сентябрь. 2007. www.gestiopolis.com/…/cultura-valores-empresariales-y-el-cambio.htm
Луис Ромеро, А.; Луис Миранда, С. (2007) «СИСТЕМА КАЧЕСТВА, ЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ
БИЗНЕС И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ". Март 2007 г.
www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/impacto-empresarial-del-sistemade-calidad-enel-cambio-organizacional.htm
Луис Ромеро, А. (2008). «Вопросы управления и менеджмента качества в коммерческой деятельности». Мастер-конференция по современным перспективам управления бизнесом. Дворец Конвенций. Гавана. Куба.
Луис Ромеро, А. (2009). «НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕСОМ. НЕКОТОРЫЕ ПРЕДПИСАНИЯ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ".
Луис Ромеро, Артуро. (2010). «Комплексный подход к ранжированию клиентов на основе показателей, связанных с экономическим и финансовым менеджментом компании». Мероприятие по управлению качеством. Маркетинговая компания Escambray. Октябрь. Гавана. Куба.
Луис Ромеро, А. (2012). «Предложение по модели управления системой технологической разведки, которая будет применяться субъектами с акцентом на разработку проектов, бизнес и маркетинг». Опубликовано:
Луис Ромеро, А. (2014). «Несоответствия и их правильное управление». Мастер-конференция проводится на национальном семинаре по управлению качеством. Маркетинговая компания Escambray. Май. Гавана. Куба.
Луис, Ромеро А. (2014). «ISO 9001: 2015. Прогноз, изменения и перспективы до 2025 года ». Лекция на Национальном семинаре по управлению бизнесом. Аграрный университет Гаваны. Апрель. Куба.
Луиза.; Гретель, Допико Лейва; Мириам Селесте, Бенитес Ривера; Камило, Компания Azcuy: (2015). «Перспективный вид новой версии ISO 9001: 2015. Подготовка к переменам ». Маркетинговая компания Escambray. Гавана. Январь. Опубликовано на Gestiopolis.com/quality management / последние изменения в ISO 9001: 2015.
Муньис, Луис. АНКЕТА ПО ОЦЕНКЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ
УПРАВЛЕНИЕ? Управляющий партнер Sisconges & Strategy Economist. www.sistemacontrolgestion.com
Скачать оригинальный файл
