На протяжении многих лет человечество могло показать, что процессы постоянно меняются и улучшаются.
Благодаря промышленному инжинирингу или профессиям на заказ, человек смог разработать методы изучения этих процессов, уточнить их в подмножествах задач или меньших рабочих мест и, таким образом, изучить всю работу.
увеличение производительность-улучшения-первичное питаниеР. Агилар (2010) упоминает, что среди наиболее распространенных проблем, возникающих на производственных линиях, является дисбаланс рабочих нагрузок, поэтому легко заметить, что, пока операторы в одних областях простаивают, другие перегружены., Таким образом, удобно подготовить временной анализ на одной из производственных линий, с помощью которого можно выполнить балансировку рабочей нагрузки и лучше распределить рабочую силу, тем самым создавая более эффективные производственные линии.
Балансировка рабочей нагрузки осуществляется по принципу «времени задержки», который учитывает доступное в день время и потребность, которую предполагается покрыть за это время. Для этого необходимо стандартизировать время цикла в разных рабочих областях и убедиться, что они не превышают указанные действия, они будут изменять действия, назначенные каждому оператору, так, чтобы они работали одинаково (Muñoz, 2009).
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА
В любой компании проектирование линий для производственных систем имеет первостепенное значение, поскольку экономическая ситуация зависит от производственных показателей. Поскольку все производство является функцией с добавленной стоимостью, эффективность деятельности будет в значительной степени способствовать экономической прибыльности компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе (Muñoz, 2009).
Поэтому этот автор упоминает, что текущая среда требует, чтобы компании быстро реагировали на многочисленные требования клиентов. На основе этого появились производственные стратегии, включая бережливое производство, которое рассматривается как жизнеспособный и эффективный метод достижения эффективности.
Бережливое производство или «бережливое производство» - это общий термин, применяемый в производственной системе Toyota. Эта система относится как к гибкому, управляемому, синхронному производству, так и к производству в соответствии с потоком спроса. Конечная цель такой системы - сократить семь основных отходов, представленных Тайити Оно. К этим отходам относятся: обработка, ненужные перемещения, ожидание, уровни запасов, перепроизводство, транспортировка и исправление дефектов (Lareau and Kaufman, 2003).
Таким образом, «ценность бережливого производства заключается в устранении всех потерь или простоев, включая операции, которые не повышают ценность продукта, услуги или процессов» (Belohlavek, 2006). В этом смысле «без звука» - очень простое и полезное японское слово, обозначающее любую деятельность, процесс или операцию, не повышающую ценность продукта или услуги для потребителя или покупателя (William, 2003).
Таким образом, в исследуемой компании был представлен новый продукт под названием «BT Ibox», производственная линия которого не имеет необходимых настроек для правильной работы, поскольку в основном представляет собой досуг и «лом». (отходы), поэтому вы хотите устранить эти отходы. Авторы Kosky, Balmer, Keat and Wise (2009) уверяют, что бережливое производство является оптимальным способом производства товаров за счет устранения потерь и реализации потока. По мнению тех же авторов, бережливое производство - это философия управления процессами, которая направлена на сокращение 7 отходов, выявленных Toyota. Ларо и Кауфман (2003) говорят, что 7 видов отходов, классифицированных Тайити Оно, отцом производственной системы Toyota, следующие:
- Перепроизводство Запасы Дефекты, переделка и ремонт Движение процесса Ожидания (очереди) Транспорт
Со своей стороны автор Уильям (2003) упоминает, что это некоторые примеры отходов или просыпания, которые происходят на площадях или производственных линиях:
- Переполненные рабочие места Несбалансированные производственные линии. Операция, человек или команда работают быстрее или медленнее, чем другие на линии. • Отсутствие рабочих заданий. Операторам не хватает соответствующей подготовки. Ожидание изменений или корректировок пресс-форм. Неправильная настройка рабочего места. Ошибки в планировании или составлении графиков, а также в последовательности работ. Чрезмерное расстояние перемещения продукты в процессе производства.
Балансировка рабочих нагрузок
Авторы Suñé, Arcusa and Gil (2004) отмечают, что наиболее интересным аспектом проектирования производственной или сборочной линии является распределение задач таким образом, чтобы производственные ресурсы использовались наиболее согласованным образом, во всем всего процесса. Проблема балансировки производственных линий состоит в том, чтобы разделить весь процесс на производственные станции или рабочие места, где будет выполняться набор задач, чтобы рабочая нагрузка каждой позиции была максимально скорректирована и сбалансирована для время цикла. Можно сказать, что цепь хорошо сбалансирована, когда нет времени ожидания между одной станцией и другой.
Шаги для начала изучения балансировки или балансировки линий такие же, как и в любом другом типе производственного процесса, который состоит из:
- Определите и определите задачи, составляющие производственный процесс. Время, необходимое для разработки каждой задачи. Необходимые ресурсы. Логический порядок выполнения.
Точно так же автор Мейерс (2000) указывает, что цели техники балансировки сборочной линии заключаются в следующем:
- Выровнять рабочую нагрузку между сборщиками Выявить узкие места в работе Определить количество рабочих станций Снизить производственные затраты Установите стандартное время
Балансировка линий выполняется таким образом, чтобы на каждой рабочей станции было одинаковое время цикла, то есть продукт перетекает с одной станции на другую каждый раз, когда время цикла соблюдается, поэтому он не накапливается. Все станции должны передавать выполненную работу следующей рабочей станции каждый раз, когда соблюдается время цикла, поэтому нет узких мест, потому что все станции занимают одинаковое время.
Стандартизированная работа
В каждой производственной компании мы можем найти производственные линии, и они отвечают от проектирования до производства. Итак, каков был бы результат, если бы каждый человек в каждой области работал по-своему? Например, если метод работы был разным для каждой смены. Возможно, возникнут следующие проблемы:
- Каждый из элементов создает различные дефекты. Трудно понять причину сбоев в работе. Улучшение операции становится проблематичным, поскольку каждый выполняет операцию в соответствии со своим образом мышления. • Небезопасные действия выполняются каждым из элементов. Обучение и обучение персонала - сложная задача. Возникают задержки между операциями, что выражается в несоблюдении требований к поставкам от производства к следующему процессу. Из-за ненадлежащей практики производства расходы на повреждение продукта увеличиваются.
производительность
Следовательно, стандартная операция должна включать в себя все важные требования внутри организации и включать их, чтобы они выполнялись систематически (González, 2007). Производительность Производительность - это мера производительности процесса, которая может быть выражена как отношение выход / вход. Ресурсы или производственные факторы, рассматриваемые как вводимые, могут иметь как материальный, так и человеческий характер. Результирующая продукция, рассматриваемая как выпуск, может относиться к основным средствам или предоставленным услугам (De la Fuente, 2006).
Исследование времени с секундомером
Это метод, о котором думает большинство производственных рабочих, говоря о стандартах времени. Примерно в 1880 году Фредерик Тейлор начал использовать секундомер для учебы на работе. Благодаря своей долгой истории эта техника включена во многие компании-производители. Исследования времени определяются как процесс определения времени, необходимого опытному и хорошо обученному оператору в нормальном темпе для выполнения конкретной задачи (Meyers, 2000). Есть два основных метода изучения времени с помощью секундомера: непрерывный и с нулевым возвратом.
Непрерывный метод. Непрерывный метод используется для очень конкретных задач, которые сложно разделить на подзадачи; затем он заключается в том, чтобы позволить секундомеру работать от начала задачи до ее завершения, записывая общее время (Sancho, 2008).
Вернуться к методу нуля. В методе с нулевым возвратом таймер считывается по завершении каждой подзадачи, а затем немедленно сбрасывается. Когда запускается следующий элемент, секундомер запускается с нуля. Окончательное время будет суммой времени каждой подзадачи, на которую задача была разделена (Sancho, 2008).
«Такт время»
«Время такта» - это время, за которое должна быть получена единица продукта. Это хорошо известный в производстве термин, который используется для обозначения времени, необходимого для завершения устройства для удовлетворения спроса. Допуски или добавки Это добавка, которая добавляется к основному времени, чтобы дать работнику возможность оправиться от физиологических и психологических эффектов, вызванных выполнением определенной работы в определенных условиях, и чтобы он мог удовлетворить свои личные потребности (Sempere, Miralles, Романо и Висенс 2003).
МЕТОДИКА
На рисунке №1 представлена методология, реализованная для разработки проекта.
«Повышение производительности за счет улучшения первичного снабжения»:
Рисунок № 1 Разработанная методика. (См. PDF)
АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ
Маршруты 3A и 3B (конвой)
После измерения времени с помощью секундомера было обнаружено, что на маршрутах 3A и 3B имелась область возможностей, то есть в настоящее время у завода есть «HC» («численность персонала») для каждого маршрута, однако можно было объединить оба маршруты, приводящие к преимуществу «HC».
Время было следующим:
Как видно на предыдущем рисунке, время цикла маршрута 3A составляет 32,19 минуты, в то время как время цикла маршрута 3B составляет 40,29 минуты, если заказы на поставку материалов поступают каждые 60 минут, это означает, что чем:
- «HC» маршрута 3A работает только 53,65% доступного времени (60 минут), что означает, что он имеет мертвое время 46,35%. «HC» маршрута 3B работает только 67,15 % доступного времени (60 минут), что означает, что у него 32,85% мертвого времени.
Маршруты 1G и 1F (вилочные погрузчики)
Сравнивается исследование работы, применяемой к маршрутам 1G и 1F, поскольку, если возможно, эти маршруты можно было бы объединить, поскольку оба материала берут материал со склада M1 и доставляют его в «B&K» («Блок и комплект») и в районы. «предварительных сборов» и «субассий», расположенных в зоне «обрезки». После измерения времени с помощью секундомера и анализа чисел в результате был получен следующий график:
Как видно на рисунке 3, время цикла обоих маршрутов велико и очень близко к доступному времени (красная линия), поэтому можно сказать, что мертвое время обоих "HC" сокращено и необходимо как время безопасности, если в том, что возникает аномалия.
После анализа времени был дан ответ на вопрос: благоприятствует ли нынешнее состояние маршрутов их объединению? Ответ на вопрос - НЕТ, поскольку обе полоски находятся намного выше идеального времени для объединения маршрутов (зеленая линия), если бы маршруты были объединены, один «HC» не смог бы предоставить все материалы, запрошенные система сбора материала, о которой можно сказать, что она вызовет задержки в операциях модуляции зоны обрезки, что приведет к остановкам производственной линии.
В связи с полученными результатами рекомендуется, чтобы оба маршрута продолжали работать независимо, и, несмотря на то, что в процессе есть улучшения, они недостаточно эффективны для сокращения времени цикла.
Маршруты 2C и 2D (вилочные погрузчики)
Проведено сравнение исследования работы, примененной к маршрутам 2C и 2D, так как, если возможно, эти маршруты можно было бы объединить, поскольку оба берут материал со склада M2 и поставляют его в зоны «B&K» и «предварительный отбор». «Субасси» расположено в районе «шасси». После измерения времени с помощью секундомера и анализа чисел в результате был получен следующий график:
Как видно на рисунке 4, время цикла обоих маршрутов велико и очень близко к доступному времени (красная линия), поэтому можно сказать, что мертвое время обоих "HC" сокращено и необходимо в качестве времени безопасности, если в том, что возникает аномалия.
После анализа времени был дан ответ на вопрос: благоприятствует ли нынешнее состояние маршрутов их объединению? Ответ на вопрос - НЕТ, поскольку обе полоски находятся намного выше идеального времени для объединения маршрутов (зеленая линия), если бы маршруты были объединены, один «HC» не смог бы предоставить все материалы, запрошенные система сбора материала, для которой можно утверждать, что это вызовет задержки в операциях модуляции области шасси, что приведет к остановкам производственной линии.
В связи с полученными результатами рекомендуется, чтобы оба маршрута продолжали работать независимо, и, несмотря на то, что в процессе есть улучшения, они недостаточно эффективны для сокращения времени цикла.
Маршруты 2E и 2F (вилочные погрузчики)
Сравнивается исследование работы, примененной к маршрутам 2E и 2F, как если бы возможно, эти маршруты можно было бы объединить, поскольку оба поставляют материалы в области шасси. После измерения времени с помощью секундомера и анализа чисел в результате был получен следующий график:
Как видно на рисунке 5, время цикла обоих маршрутов велико и очень близко к доступному времени (красная линия), поэтому можно сказать, что мертвое время обоих "HC" сокращено и необходимо как время безопасности, если в том, что возникает аномалия.
После анализа времени был дан ответ на вопрос: благоприятствует ли нынешнее состояние маршрутов их объединению? Ответ на вопрос - НЕТ, поскольку обе полоски находятся намного выше идеального времени для объединения маршрутов (зеленая линия), если бы маршруты были объединены, один «HC» не смог бы предоставить все материалы, запрошенные система сбора материала, для которой можно утверждать, что это вызовет задержки в операциях модуляции области шасси, что приведет к остановкам производственной линии.
В связи с полученными результатами рекомендуется, чтобы оба маршрута продолжали работать независимо, и, несмотря на то, что в процессе есть улучшения, они недостаточно эффективны для сокращения времени цикла.
Пластиковые и желательные маршруты (вилочные погрузчики)
Проведено сравнение исследования работы, применяемой к пластиковому и желательному маршрутам, поскольку в настоящее время оба маршрута объединены, и исследование было проведено с целью проверки, могут ли оба маршрута продолжать работать вместе или их необходимо разделить. Полученные результаты:
Как видно на рисунке 6, время цикла обоих маршрутов короткое, поэтому два маршрута могут продолжать обрабатываться одним «HC», поскольку время работы не превышает доступное время, поэтому материал правильно.
Операции, проводимые в зоне «шасси»
После учета времени операций «предварительной комплектации» и «вспомогательного оборудования», выполненных в зоне «шасси», был составлен график с нагрузкой каждого «HC», и были получены следующие результаты:
Как видно на рисунке 7, все «HC» имеют значительный процент мертвого времени (пространство между красной линией и каждой полосой), поскольку время, доступное для выполнения операции одной детали или частей на транспортное средство, составляет 1,56 минуты. что представляет собой время контакта сборочного завода с «JPH» («Работы в час»), равным 32 единицам, и все рабочие нагрузки «HC» ниже 1,14 минут, то есть в среднем HC »из области« шасси »обнаруживаются в течение 27,30% доступного времени без выполнения каких-либо действий. Это условие - область возможностей для перераспределения рабочих нагрузок с получением 1 «HC» в качестве преимущества.
Операции, проводимые в зоне «обрезки»
После учета времени операций «предварительного отбора» и «подбора», выполненных в зоне «обрезки», был составлен график с рабочими нагрузками каждого «HC», и были получены следующие результаты:
Как видно на рисунке 8, все «HC» имеют небольшой процент мертвого времени, поэтому невозможно удалить 1 «HC» из операции, поскольку при выполнении перераспределения рабочих нагрузок с только 7 рабочих часов «HC» превысили бы время такта, что могло бы вызвать остановку линии из-за несоответствия деталей в производственной зоне требованиям. Хотя время не способствовало выполнению цели проекта, были выявлены две операции, которые можно было делегировать людям из «B&K»:
- «Крышка антенны». «Руль».
ВЫВОД
Как видно из названия, выгода для компании заключалась в увеличении производительности за счет улучшения первичного снабжения. В конце моего пребывания там отдел придерживался текущего времени цикла большинства своих операций, а также выступил с двумя предложениями, которые, если они будут приняты, принесут следующие преимущества:
Как видно из предыдущего рисунка, проект положительно повлияет на 4 внутренних показателя:
- C: Затраты. G: Люди.T: Время.Q: Качество предложения.
Короче говоря, применяя представленные предложения, отдел погрузочно-разгрузочных работ NISSAN Mexicana A2 будет работать с меньшими затратами, тем же качеством и большей производительностью.
СЛОВАРЬ
Аномалия: изменение или отклонение от нормального, регулярного, естественного или предсказуемого.
«B&K»: для его аббревиатуры на английском языке «Block and kit», это последние области отдела погрузочно-разгрузочных работ, в которых сконцентрированы все части транспортных средств и модулируются (снимаются) в соответствии с порядком расположения единиц. так как последовательность покажет тип деталей, с которыми она требовалась.
«Шасси»: это производственная площадка, где собирается все шасси агрегата и внешние компоненты кузова.
Узкое место: различные действия, которые замедляют процессы, увеличивают время ожидания и снижают производительность, что в конечном итоге приводит к увеличению затрат. Узкие места приводят к значительному падению эффективности в данной области системы и возникают как в персонале, так и в оборудовании из-за различных факторов, таких как отсутствие подготовки, обучения или обучения в случае персонала или отсутствие надлежащего обслуживания машин и оборудования.
«HC»: от английского аббревиатуры «Headcount», это способ назначения лица оперативной группы в NISSAN.
«JPH»: сокращение от английского «Job Per Hour» - термин, используемый в NISSAN и обозначающий количество конечных единиц, которые завод собирает в час.
Бережливое производство: существует несколько инструментов, которые помогут устранить все операции, которые не увеличивают ценность продукта, услуги и процессов, увеличивая ценность каждого выполняемого действия и устраняя то, что не требуется. Сокращайте отходы и улучшайте операции, всегда на основе уважения к работнику.
Методология: относится к пути или набору рациональных процедур, используемых для достижения цели или задач.
Модуляция: Действие по взятию сохраненного материала и размещению его в требуемом месте.
«Предварительный отбор»: это деятельность в области обработки материалов, которая состоит из последовательного размещения деталей или комплектов внутри «B&K» с целью снижения рабочей нагрузки «HC» компании «B&K» и для уменьшения траектории движения «AGV» и, следовательно, времени модуляции. Это деятельность, которая не увеличивает ценность продукта.
Производительность: это мера производительности процесса, которую можно выразить как соотношение выход / вход. Ресурсы или производственные факторы, рассматриваемые как вводимые, могут иметь как материальный, так и человеческий характер. Результирующая продукция, рассматриваемая как выпуск, может относиться к основным средствам или предоставленным услугам.
Лом: относится ко всем отходам, дефектам и / или остаткам производственного процесса.
«Подсборка»: слово, которое на испанском языке означает подсборку, представляет собой деятельность в области обработки материалов, которая заключается в создании сборки с целью снижения рабочей нагрузки в производственной зоне, поскольку деталь прибывает готовой к работе. окончательная сборка к агрегату. Это деятельность, которая увеличивает ценность продукта, поскольку он трансформируется.
Время цикла: это параметр, который определяется для каждого процесса. Это будет время, в которое запускается процесс. Либо машинный процесс, либо ручной процесс. Это время определяется в соответствии с рядом параметров, и от него будут зависеть различные аспекты, связанные с производительностью и управлением производством.
Стандартное время: это шаблон, который измеряет время, необходимое для завершения единицы работы с использованием стандартного метода и оборудования, работником, который имеет необходимые навыки, развивая нормальную скорость, которую можно поддерживать изо дня в день.
Мертвое время: время, в течение которого машина или человек не работают.
Время прикосновения: это время, за которое должна быть получена единица продукта. Это хорошо известный в производстве термин, который используется для обозначения времени, необходимого для завершения устройства для удовлетворения спроса, короче говоря, это скорость производственной линии.
Стандартная работа: На данный момент это лучший из признанных методов проведения операции.
«Обшивка»: это производственная площадка, где собираются внутренние части корпуса агрегата.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКАЯ СПРАВКА
- Агилар Р. (2010). «Балансировка рабочих нагрузок на основе принципа« такт-время »в линейке промышленных холодильников». Белохлавек, П. (2006). «OEE: общая эффективность оборудования». Редакция Blue Eagle Group, De la Fuente, D. (2006). «Организация производства в машиностроении». От редакции Ediuno.González, (2007). Журнал "Административная панорама". "Бережливого производства. Основные инструменты ». Бичмолд Мексика С. де Р. Л. де К. В. Коски, П., Балмер, Р., Кит, В., и Уайз, Г. (2009). «Изучение инженерии: введение в инженерное дело и дизайн». Редакция "Академик Пресс". Ларо, В., и Кауфман Р. (2003). «Офисный кайдзен: как контролировать и сокращать расходы на управление в компании». От редакции FC.Muñoz Negrón, D. (2009). «Операционный менеджмент: подход к управлению бизнес-процессами».Редакция "Cengage Learning" Майерс, Ф. (2000). «Этюды времен и движений». От редакции Пирсон Санчо Фриас, Дж. (2008). «Реализация товаров и услуг». От редакции Вертис Семпере Риполь, Ф., Мираллес Инса, К., Романо, К., и Висенс Салорт, Э. (2003). «Приложения для улучшения методов работы и измерения времени». Редакционный Политехнический университет Валенсии, Сунье Торрентс А., Аркуза Постилс И. и Гил Вильда Ф. (2004). «Практическое пособие по проектированию производственных систем». От редакции Диас де Сантос. Уильям Б. (2003). «Скрытая сила производительности» ». Редакция Норма.«Приложения для улучшения методов работы и измерения времени». Редакционный Политехнический университет Валенсии, Сунье Торрентс А., Аркуза Постилс И. и Гил Вильда Ф. (2004). «Практическое пособие по проектированию производственных систем». От редакции Диас де Сантос. Уильям Б. (2003). «Скрытая сила производительности» ». Редакция Норма.«Приложения для улучшения методов работы и измерения времени». Редакционный Политехнический университет Валенсии, Сунье Торрентс А., Аркуза Постилс И. и Гил Вильда Ф. (2004). «Практическое пособие по проектированию производственных систем». От редакции Диас де Сантос. Уильям Б. (2003). «Скрытая сила производительности» ». Редакция Норма.
