Эта работа направлена ​​на то, чтобы подчеркнуть важность бюджета как элемента планирования и контроля, выраженного в экономических и финансовых терминах в рамках стратегического плана, способного стать инструментом или инструментом, способствующим интеграции в различных областях, которыми занимается компания, участие как вклад в набор инициатив в рамках каждого центра ответственности и ответственность, выраженную в виде программ, установленных для их выполнения в рамках четко определенной структуры этого процесса.

Однако бюджетный горизонт является краткосрочным (1 год), и прогноз промежуточной финансовой отчетности, такой как баланс, отчет о разрешении споров и отчет о движении денежных средств, является консолидированным или запланированным.

Бюджет-в-стратегической перспективе-1

Стратегическое планирование: концепция

Под планированием понимается акт предвидения и принятия решения о действиях, которые могут привести нас к желаемому будущему, сейчас, когда мы говорим о стратегическом плане, мы имеем в виду процесс установления всех возможных и желаемых вариантов будущего (которым мы хотим быть) с некоторой точки зрения. внутренняя диагностика (сильные и слабые стороны) и внешняя диагностика (угрозы и возможности), то есть стратегический анализ постоянно меняющейся среды, а также высоких и критических точек компании для определения наиболее подходящих средств (оттуда) (как это сделать) для достижения наших целей, все это для того, чтобы занять более выгодную позицию по отношению к нашим конкурентам.

Бюджет в рамках стратегического плана

Бюджет представляет собой последний этап, то есть оценку и контроль, выраженные в количественном выражении (экономическом - финансовом) различных сфер или подразделений компании в рамках их краткосрочных планов действий (обычно 1 год), все это оформлено в рамках стратегического плана, изначально адаптированного компанией и определяемого высшим руководством.

Бюджетный цикл

В рамках бюджетного цикла будет ряд последовательных этапов, взаимосвязанных между собой, которые будут формироваться в соответствии с типом бизнеса, стилем управления и зависеть от национальной и международной среды, что в конечном итоге отразится на принятии культуры. организационные. Эти фазы или этапы даны из:

1. Рамки, установленные высшим руководством в отношении центров управления для подготовки своих планов действий, программ и бюджетов Центры ответственности, созданные каждым операционным подразделением и для которых запланированы бюджетные мероприятия в течение периода, установленного Высшее руководство Координация и переговоры между участниками по направлениям каждой деятельности для ее выполнения в соответствии с опытом, приобретенным в предыдущих процессах составления бюджета, а также непредвиденными обстоятельствами, которые могут возникнуть Утверждение высшим руководством после необходимые корректировки в конце бюджетного процесса операционных подразделений в соответствии с формальной структурой лиц, отвечающих за установление связи между центрами ответственности и крупными суммами.Последующие действия, необходимые для установления степени точности между тем, что запланировано в рамках бюджета, и тем, что реально, что позволит исправить в будущем ошибки или ошибки, которые могли быть сделаны.

Бюджетные преимущества

1. Планирование сил Обеспечивает критерии для оценки работы Облегчает координацию действий Принудительное выполнение планов Способствует общению Поддерживает обнаружение внутренних проблем

классификация

Общий или главный бюджет, который становится бюджетом, утвержденным Советом, состоит из частичных бюджетов, которые являются основными.

1. Операционный бюджет Финансовые бюджеты Инвестиционный бюджет

Блок-схема бюджетов и бюджетных программ

Общие цели Конкретные цели Основные стратегии

Стратегический план LP

Бюджетные базы

1. Бюджет продаж Производственный бюджет Бюджет прямого материала A - Прямое использование материала B- Закупка Бюджет рабочей силы Бюджет косвенных затрат завода (завод, прочие постоянные и переменные затраты) Бюджет инвентаризации

7 Себестоимость продаж

1. Бюджет административных расходов, продаж и распределения A- Административные расходы B- Расходы на продажу (услуги) Чистый финансовый бюджет C- Расходы на сбыт Бюджетный отчет о прибылях и убытках Бюджетный инвестиционный бюджет Бюджетный отчет о движении денежных средств Общий бюджетный баланс

Операционный бюджет

Операционный бюджет состоит из нескольких программ, каждая из которых связана с функцией компании, и все они взаимосвязаны друг с другом, поскольку информация в одной области актуальна для других по отношению к основам бюджета.

Среди наиболее распространенных программ мы находим:

1. Бюджет продаж или доходов Производственные бюджеты Бюджет прямых затрат на материалы (использование и закупки) Бюджет прямых производственных затрат на производство Косвенных производственных затрат Бюджет конечных запасов и бюджета затрат на готовую продукцию Себестоимость продаж (проданных товаров) бюджет Административные, продажи и дистрибуция (по функциям) Бюджет финансовых доходов и расходов

Все эти бюджеты и суббюджеты позволяют окончательно подготовить прогнозируемый отчет о прибылях и убытках, тот же, с которого начинается финансовый бюджет.

Операционный бюджет составляется с учетом краткосрочной перспективы, то есть должен быть исполнен в течение года: хотя он может длиться до двух или трех лет, степень детализации этих программ затрудняет такой прогноз. Этот бюджет, как правило, фиксированный (статический) и позволяет сравнивать его с реальной ситуацией в конце периода, который он охватывает (обычно один год), потому что, если он гибкий, он потребует изменения во всех программах.

Подготовка операционного бюджета адаптируется к каждому типу компаний: в случае компаний, производящих непроизводственные товары (например, торговые компании, сервисные компании, склады и т. Д.), Некоторые из этих бюджетов не актуальны, и ограничиваются только необходимые или ограниченные. сводился к паре из них.

В этом бюджете очень важно участие персонала более низкого уровня, поскольку именно они будут выполнять эти программы, а информация, которую они обрабатывают, оказывается ценной для планирования.

Комплексное планирование продаж или доходов

Бюджет этого типа показывает прогнозы продаж (в физических и денежных единицах), которые обычно составляют основу, на которой строится планирование, как неотъемлемую часть продаж и доходов компании. Планирование продаж охватывает краткосрочную и среднесрочную перспективу на основе тактических и стратегических планов; В этом смысле бюджет продаж детализирует результаты тактических действий (краткосрочных) и даже намечает общие результаты действий в среднесрочной перспективе.

Функцией, ответственной за создание этого плана, является рынок сбыта. Хотя многие авторы согласны с тем, что это должен быть первый разрабатываемый бюджет, он должен начинаться с ограничивающего фактора или функции на уровне деятельности.

Важно отличать план продаж или бюджет от прогноза: прогноз - это количественная оценка будущих условий, которые окружают ситуацию, на основе предположений; затем прогноз будет использовать различные инструменты для прогнозирования этих условий. После подготовки прогноз является частью плана продаж, который вместе с решениями руководства формирует этот всеобъемлющий план (прогноз служит основой для его разработки).

Чтобы разработать план продаж, необходимо выполнить следующие шаги:

1. Установите политики планирования продаж с указанием обязанностей. Подготовьте один или несколько прогнозов (сценариев) продаж в соответствии с политиками, основными предположениями и рыночными условиями. Прогноз может быть подготовлен на основе информации, полученной от торгового персонала, статистических оценок и суждений руководства. Оценить другие ограничивающие факторы (мощность завода, поставки и поставки сырья, наличие персонала, наличие денег, доступность каналов сбыта). Планы продаж на стратегическом и тактическом уровне Обеспечьте приверженность и постоянное участие высшего руководства для достижения целей, указанных в комплексном плане продаж.

Подготовка плана продаж очень индивидуальна для каждой компании, поскольку такие факторы, как:

• Сочетание линий, продуктов и моделей Соотношение затрат - объема - прибыли Контроль расходов, связанных с продажами

Для оценки применения этого плана составляются отчеты о контроле за эффективностью, в которых анализируются варианты принимаемых мер.

Планирование производства и инвентаризация

Планирование производства - это набор политик и планов, которые позволяют поддерживать эффективный уровень производства, то есть эффективное использование ресурсов, производственных мощностей, и который позволит непрерывно поставлять продукцию на рынок (клиентам).

За разработку этого плана отвечает производственная функция, которая должна учитывать:

• Планируемый план продаж в единицах (не должен оставлять спрос неудовлетворенным) Полезная установленная мощность завода (объем, который может быть произведен) Время обработки или производственный цикл (производить достаточно, чтобы своевременно удовлетворить потребности, в том числе, если речь идет о продуктах или специальных заказах) Вместимость и стоимость складских помещений компании Другие важные факторы производственного цикла: остановы завода на техническое обслуживание, доступность материалов и рабочей силы, наличие энергии и материалов, разрешения операция и др.

План производства тесно связан с политикой управления запасами. Планируемое количество конечных запасов готовой продукции основывается на трех соображениях:

1. Потенциал сбыта продукции в будущем. Производственная и складская мощность предприятия с точки зрения размеров и срока службы продукта (скоропортящийся). Оптимальный размер запасов зависит от стоимости хранения и затрат на изготовление порядок.

Составление производственного бюджета основывается на следующем уравнении (из базовой концепции единичного баланса).

производство

Окончательная инвентаризация прод. срок

Продажи доставлены

Первичная инвентаризация прод.. срок.

Прямое планирование материалов

Начиная с производственного бюджета, ряд бюджетов и суббюджетов готовится для каждого ресурса и для каждой основной функции в производстве, так что требуемые ресурсы предоставляются, гарантируя непрерывный процесс. Одним из основных ресурсов производства являются материалы (сырье), которые будут перерабатываться и превращаться в готовую продукцию.

В рамках производства мы находим прямые материалы (сырье, детали или детали), которые можно идентифицировать на основе количества, присвоенного каждому готовому продукту. Бюджет прямых материалов включает три аспекта:

1. Определите количество и стоимость сырья, необходимого для выполнения производственного графика. Установите желаемый уровень запасов сырья. Подготовьте бюджет закупки сырья.

В соответствии с характеристиками продукта может потребоваться вести контроль отдельных частей и частей (все считаются сырьем) отдельно, а также установить уровень использования указанного сырья в каждом из готовых продуктов и, наконец, определить Его стоимость. Процесс резюмируется в:

• Количество необходимого сырья определяется путем умножения количества единиц сырья на единицу готовой продукции на запланированное производство (для каждого прямого материала, для каждого продукта).

Скорость MP / PT x Unid. PT (prod) = Единица. MP (расход)

• Бюджетная стоимость сырья рассчитывается путем умножения общего количества единиц, необходимых для указанного материала, на его соответствующую стандартную стоимость.

Ед. изм MP x единица стоимости. MP = Общая стоимость MP

• Сумма заложенных в бюджет закупок сырья определяется из баланса базовой единицы: количество единиц сырья, необходимых в производственном процессе, добавляется к окончательному запасу, для которого требуется сырье, а существующий начальный запас сырья вычитается. Это количество для сравнения умножается на стоимость (цену), по которой оно будет куплено.

Покупки MP

Расход MP в производстве

Окончательный желаемый инвентарь MP

Придумайте. Первоначально существующий депутат.

При прямом планировании материалов очень важно учитывать политики управления запасами (оптимальные количества и методы оценки) и политики управления запасами (оптимальное количество запасов, количество заказов, размер заказа), а также управление адекватные закупки и скидки у поставщиков. По этой причине в этих программах есть несколько ответственных функций, таких как планирование и контроль производства (определяет адекватный баланс объемов материалов и готовой продукции), область логистики, снабжения и закупок (стремится к постоянному использованию и своевременно, с наименьшими затратами и в лучших условиях доставки) и складской площади (обеспечивает оптимизацию физического пространства и условий безопасности).

Прямое кадровое планирование

Человеческий ресурс в компании очень важен не только из-за затрат, которые он подразумевает (во многих компаниях это самая высокая стоимость), но также из-за функций, связанных с его администрированием (набор, обучение, оценка, измерение стандартов работы, переговоры с профсоюзы, администрирование заработной платы, выплата социальных пособий, организация и развитие, процессы сокращения персонала и ликвидации). Отсюда важность хорошего планирования.

Производственная рабочая сила может быть прямо и косвенно дифференцирована; В то время как второй планируется в рамках косвенных производственных затрат (CIF), первый заслуживает исключительного рассмотрения, так как он напрямую связан с производством прогнозируемых объемов. Такое планирование непосредственного труда осуществляется службой управления персоналом, опираясь на руководителей производственных участков и области КТК, которые определяют потребности по МВЗ (секциям), по периодам времени и по продуктам / моделям.

Прямое планирование труда основывается на трех основных единицах информации: прогнозируемом количестве продукции, стандартной ставке человеко-часа на произведенную единицу продукции (разница для каждой секции и каждого продукта) и стоимости человеко-часа.

В смете расходов, включенных в бюджет, рассматриваются три подхода:

1. Оцените норму человеко-часов, необходимых для производства единицы, затем оцените среднюю почасовую ставку оплаты труда и, наконец, умножьте эти две ставки на произведенный объем. Оцените прямые соотношения затрат на рабочую силу как функцию фактора. производства, которое может быть реалистично спроектировано Оценить общую стоимость труда (или количество ДХ) на основе исторических данных по каждому отделу, применяя пропорциональность

Использование прямых человеко-часов основано на расчете стандартного времени на основе предыдущих статистических данных или исследований, разработанных промышленными инженерами. Это планирование можно осуществить следующими способами:

• Изучение времени и движения, анализ каждой выполненной задачи для получения хорошего срока в каждом отделе. Обычно используются таблицы, в которых указывается определенное дополнительное время, необходимое для человека Стандартные затраты на учет Прямая оценка руководителей отделов (интуиция и опыт) Статистическая оценка консультативной группы, не связанной напрямую с производственной функцией.

Планирование косвенных производственных затрат

Косвенные производственные затраты (или расходы) соответствуют той части производственных затрат, которая не идентифицирована напрямую или не связана с конкретными продуктами или работами, но связана с инфраструктурой в целом или с истекшим периодом времени. CIF состоят из косвенных затрат на оплату труда, косвенных материалов и всех прочих производственных расходов (налоги, страхование, амортизация, энергия и т. Д.)

При таком планировании необходимо учитывать два момента:

1. Контроль косвенных расходов (CIF): они должны выполняться в каждом отделе или центре затрат, ответственном за использование ресурса, хотя обычно они просто контролируют свое потребление, но не цену ресурса (это управляется логистикой или услугами). В этих случаях ответственность разделяется. Распределение упомянутых косвенных расходов (CIF): для правильного распределения затрат по каждому отделу и каждому продукту (модели) необходимо учитывать, что затраты классифицируются на переменные и фиксированные, т.е. переменные затраты назначаются напрямую (зависят от количества произведенных единиц), в то время как постоянные затраты должны присваиваться в соответствии с базой деятельности (специфичной для каждого отдела или производственной деятельности). Этой базой могут быть: единицы, количество штук, человеко-часы, машино-часы, стоимость прямого труда,стоимость сырья, киловатт-часов, количество сотрудников, площадь в м2 и т. д.

Будущие инвестиции в основной капитал следует учитывать при планировании CIF как части бюджетной инвестиционной программы.

Планирование запасов и стоимости готовой продукции

Стоимость запланированных конечных запасов отражается в балансе и является важной частью информации для подготовки годового производственного бюджета (ежемесячный бюджет актуален только в том случае, если есть радикальные изменения в бюджетных расходах или конечных запасах, требуемых из месяца в месяц.). Этот бюджет включает прямые запасы материалов, незавершенные запасы и запасы готовой продукции.

Планирование запасов обычно готовится производственным отделом и должно соответствовать операционной политике, определенной руководством.

Это планирование включает два бюджета: себестоимость единицы продукции (стоимость ресурсов, используемых в производстве в течение исследуемого периода) и стоимость запасов (трех типов, упомянутых выше).

Для оценки запасов можно использовать три метода:

1. Метод LIFO (Первый вход - первый выход) Метод LIFO (Последний вход - первый выход) Средняя стоимость

Инвойс Начальный + комп. / производство = потребление / продажи + инв. окончательный

Планирование стоимости проданных товаров

Программа собирает информацию из предыдущих бюджетов, чтобы определить ценность, которой производственная функция управляет для компании. Этот бюджет полезно анализировать ежемесячно, поскольку его вариации напрямую влияют на прогнозируемые результаты для бизнеса. Его можно даже подготовить отдельно для каждой сферы деятельности (предварительно распределив фиксированные расходы). Ответственность за подготовку этой программы обычно выполняет бухгалтерская функция при поддержке линейных менеджеров (производство, администрация и финансы).

Планирование расходов на распространение, администрирование и продажи

В структуре затрат и расходов компании есть статьи, которые соответствуют всем расходам, понесенным за пределами производства. Эти затраты («непроизводственные затраты») генерируются областями, дополняющими производственную функцию, и, как правило, ответственное лицо является главой каждой области.

Таким образом, существует несколько бюджетов, среди которых выделяются бюджет расходов на продажи и маркетинг, программа расходов на распространение и транспортировку, общая административная программа и программа обслуживания. Обычно эти программы составляются с ежемесячной детализацией прогнозируемых расходов, при этом только расходы на продажу и маркетинг дифференцируются по продуктам (модели).

Для подготовки этих бюджетов (которых может быть как много, так и мало, в зависимости от направления бизнеса и разнообразия функций), важно учитывать постоянные и переменные расходы (аналогично случаю косвенных производственных затрат). Бизнес-тренды выделяют определенные программы:

• Бюджет расходов на продажу (комиссионные и суточные обычно варьируются) Бюджет маркетинга (реклама и продвижение - регулируется) Бюджет обслуживания клиентов (деятельность по поддержанию клиентов) Бюджет административных расходов (расходы, полученные из главного офиса, включая высшее руководство и другие области поддержки - юридические, бухгалтерские, фиксированные) Бюджет затрат на исследования и разработки (связанных с дизайном продукта и обычно фиксированный; многие компании их не принимают во внимание) Бюджет расходов на распространение (транспортировка продукта к покупателю)

Бюджеты обычно составляются для каждой функции в целях контроля.

Планирование прочих расходов и доходов (финансовое)

Помимо расходов, связанных с функционированием бизнеса, существуют дополнительные доходы и расходы, которые влияют на финансовое положение компании.

В эту программу включены, например, следующие концепции:

• Финансовые расходы (выплата процентов) Финансовые доходы (сбор процентов или получение дивидендов по обращающимся на рынке ценным бумагам) Доходы от продажи основных средств (мебели и недвижимости)

Планирование этих расходов является обязанностью финансовой службы и будет тесно связано с инвестиционным бюджетом (в связи с финансированием и уплатой комиссионных).

Финансовые бюджеты

Как только операционный бюджет и все его программы подготовлены, эта информация собирается для подготовки финансового бюджета, который резюмирует прогнозируемое бухгалтерское и финансовое положение компании. Финансовый бюджет представляет особый интерес для менеджмента и акционеров, поскольку он показывает прогнозируемый результат компании в целом. Это даже чрезвычайно полезно для внешних объектов.

Этот бюджет состоит из трех основных состояний:

• Отчет о прибылях и убытках (прибылях и убытках) Отчет о движении денежных средств Прогноз баланса

Ответственным за подготовку этих бюджетов является отдел бухгалтерского учета или финансов. Следует также отметить, что важность этих бюджетов заключается не только в прогнозе результатов (ДО), но и в возможности последующего контроля реальных результатов при сравнении и измерения их вариаций, ища причину этой разницы (ПОСЛЕ). Аналогичным образом может применяться финансовый анализ (коэффициенты).

Прогноз отчета о прибылях и убытках (10)

Бюджетный отчет о прибылях и убытках представляет собой интеграцию различных программ операционного бюджета. Таким образом, он отражает чистую балансовую стоимость, которую компания планирует достичь через один год (или по периодам).

Этот прогноз служит основой для выявления и предложения улучшений в затратах и ​​расходах.

Планирование и контроль денежных потоков (12)

Бюджет денежного потока (также называемый прогнозируемым денежным потоком или денежным бюджетом) - это программа ожидаемых физических доходов и расходования денег в соответствии с операционным планированием и планом инвестиций. Это основной инструмент казначейской функции, и для целей планирования он разрабатывается на ежемесячной, квартальной или годовой основе (финансовая ответственность).

Этот бюджет состоит из:

• Потоки доходов (предварительно разработайте программу чистых поступлений) Потоки расходов (выплаты расходов и программа чистых выплат) Первоначальный остаток денежных средств (сумма наличных денежных средств на начало периода) Финансирование (если требуется для достижения желаемый окончательный остаток) Окончательный остаток денежных средств (сумма наличных средств на конец периода)

Потоки доходов и расходов можно классифицировать в зависимости от их происхождения:

• Потоки операционной деятельности (связанные с операциями компании, которые являются повторяющимися; они называются нормальными потоками) Потоки инвестиционной деятельности (связанные с инвестиционным бюджетом, обычно движение денег для приобретения активов и финансирования) Потоки финансовой деятельности (получение денег через внешнее или внутреннее финансирование и оплата кредиторам - инвесторам; это называется аномальными потоками, как в инвестиционной деятельности).

Чтобы подготовить денежный поток, вы можете использовать два метода:

1. Прямой метод à заключается в обнаружении и структурировании всех без исключения прогнозируемых физических доходов и расходов денег в течение года Косвенный метод à SE начинается с итоговой чистой прибыли в отчете о прибылях и убытках, и до этой величины корректируются бухгалтерские движения которые не создают реального движения денег (отсроченные платежи и сборы, амортизация, амортизация нематериальных активов, прибыли или убытки от продажи активов)

Прогноз баланса (13)

Прогнозируемый баланс (он называется проформным балансом) - это отчет, который предоставляет внутреннюю и внешнюю информацию о вероятной стоимости капитала и ее изменениях на определенную дату в будущем на основе планов, предусмотренных в программах.

Балансовые счета - это остатки различных счетов бухгалтерского учета «t», которые изменились с момента последнего выпуска баланса. Эти учетные записи можно найти следующим образом:

Активы

• Денежные средства: показывает окончательный остаток денежных средств (в соответствии с бюджетами движения денежных средств) Дебиторская задолженность: показывает те продажи, которые были доставлены, но еще не собраны, в соответствии с программой сбора (C x C start + sales - ежемесячные поступления) Запасы: отражает стоимость запасов сырья, незавершенного и готового производства в соответствии с рабочими программами. Рыночные ценные бумаги и другие краткосрочные активы: Зависит от покупок и продаж инвестиционных инструментов или других активов, относящихся к делу. Чистые основные средства: На Начальное сальдо добавляется к новым приобретениям и продажам основных средств, а накопленная амортизация вычитается.

Пассивы

• Торговая кредиторская задолженность: показывает те закупки материалов или аналогичного материала, которые уже получены, но еще не оплачены, в соответствии с графиком платежей (C x P start + MP закупки - Платежи полученные). Документы к оплате: отражает стоимость основного займа (амортизации). которые могут быть увеличены) и еще не оплачены Прочие текущие обязательства: показывает отложенную (реализованную) стоимость и еще не оплаченные долгосрочные обязательства: новые обязательства добавляются к первоначальному балансу, а произведенные платежи вычитаются (учитывается только капитальная стоимость)

Чистый капитал

• Акционерный капитал: он изменяется только в случае новых взносов акционеров. Нераспределенная прибыль: прибыль за период накапливается в соответствии с отчетом о прибылях и убытках с учетом ее уменьшения в случае выплаты дивидендов.

Инвестиционные бюджеты

В инвестиционном бюджете учитываются краткосрочные и долгосрочные бухгалтерские и финансовые изменения, которые произойдут в компании в результате инвестиционной программы. В основном они ориентированы на покупку основных средств.

Инвестиции реагируют на долгосрочные решения, основанные на стратегическом планировании, требующем специальных исследований. Эти вложения необходимы для:

• Поддержание и сохранение производственных мощностей. Сохранение или повышение эффективности активов. Расширение операций, если позволяет спрос.

Эффект от этих инвестиций в программы компании отражается в балансе (увеличение внеоборотных активов), в операционном бюджете (изменение затрат на техническое обслуживание, депрессия; увеличение продаж), в бюджете финансовые расходы (если инвестиции финансируются, они должны рассматриваться как подлежащие уплате проценты) и, главным образом, в бюджете движения денежных средств (денежные выплаты). Инвестиции также приносят пользу в среднесрочной и долгосрочной перспективе, которая проявляется в более высоком объеме продаж или в снижении затрат и расходов (за счет экономии затрат). Как правило, подготовка инвестиционного бюджета осуществляется отделом планирования при активном участии высшего руководства и области, в которой будут реализованы эти изменения.

Практический кейс

БИБЛИОГРАФИЯ

• • Перспективное и стратегическое планирование Мишель Годе, редактор SG Editores SA Испания, 1991 г. Стратегический процесс, концепции, контексты и примеры. Генри Минцберг и Джомен Брайан Куинн, редакция Прентис Холл, Мексика, 1993. Системы планирования и управления Эдуардо Балларин Ф. Джозеф Ма. Розанас М. и Ма. Хесус Гранде, изд. Библиотека управления, Испания, 1989 г. Бюджетное планирование и контроль прибыли Глен А. Уэлш, Рональд В. Хилтон и Пол Н. Гордон, Эд Прентис Холл, Мексика, 1996 г. Учет затрат, концепции и приложения для принятия управленческих решений. Авторы RS Polimeni, FJF Bozzi и AH Adelberg, редактор Ma Graw Hill.
  Скачать оригинальный файл