«Приключение может быть безумным, но искатель приключений должен быть в здравом уме» (Г.К. Честертон в «Человеке, который был четвергом»).
Одна из тем дебатов, которые обсуждаются на различных международных форумах по бизнес-стратегии, что отражено в статье, написанной Майклом С. Мэнкинсом и Ричардом Стилом для Harvard Business Review, озаглавленной «Прекратите строить планы, начните принимать решения. «Это роль, которую стратегическое планирование должно играть в работе текущей компании.
Хотя всем нам известна поговорка «Планы создаются не для того, чтобы их выполнять», цель этой статьи - не способствовать демистификации стратегического планирования, а, наоборот, показать стратегическое планирование, а не как набор действия, которые должны выполняться руководителем неизбежным образом, а скорее как согласованная схема действий, которая должна позволить работодателю определять и достигать разумные цели для своей компании, защищая ее, насколько это возможно, от нестабильности бизнес-среды,
Эволюция бизнес-модели продуктивности в сторону конкурентоспособности, а также эволюция «управления» в сторону управления процессами, цель которого состоит в оптимизации каждого процесса деятельности, чтобы удовлетворить компанию в более высокой общей производительности, заставляет думать, что Стратегический план, как он структурирован во многих случаях, неэффективен для обеспечения адекватного ответа на временные потребности руководства.
Однако изменение структуры Стратегического плана не представляет собой решение стоящей перед нами проблемы, а, скорее, представляет собой тщетную попытку, поскольку, как мы уже говорили, миссия Стратегического плана должна заключаться в формализации согласованной схемы действий., в котором руководители могут иметь достаточную свободу принятия решений, чтобы гарантировать надлежащее функционирование компании.
И именно здесь возникает спор, поскольку, с одной стороны, мы говорим о свободе принятия решений, а с другой - о необходимости иметь стратегический план, который должен регулировать действия компании.
Стратегический план - это живой и меняющийся документ, потому что принятие определенных решений приводит к тому, что обстоятельства, на которых был написан первоначальный план, изменяют его в сторону другого подхода, который мы можем назвать текущим стратегическим планом, который может походить или не походить на подход. начальная.
Если мы находимся в ситуации, в которой стратегические цели компании значительно изменились, будет ясно, что мы руководствуемся критериями возможности, что может означать, что мы не ожидали в первоначальном стратегическом плане конъюнктурной ситуации, которая могла бы возникнуть. исключительным, или просто то, что стратегическое отражение, разработанное компанией, было либо неправильным, либо было отклонено, либо не было принято во внимание организацией.
Если этот подход просто изменил план действий компании, но при этом соблюдены ее стратегические цели, мы можем сказать, что принятие решений соответствовало стратегическому планированию.
По логике вещей, если компания в определенный момент предприняла попытку спланировать свое будущее для достижения конкретных целей, априори более интересно, что ей удалось остаться на пути к их достижению, приняв правильные решения для этого.
И в этом сила Стратегического плана, заключающаяся в установлении важности критериев принятия решений, что, в свою очередь, является одним из приоритетных аспектов, обозначенных различными многокритериальными методами принятия решений.
При рассмотрении критериев принятия решений, которые противоречат друг другу, по определению, увеличение удовлетворенности одного может означать снижение удовлетворенности другого (других), и во многих случаях ответственность за принятие решения о важности некоторых из них лежит на исполнительной власти. или другие, когда эти критерии действительно могут быть определены, если не во всей их полноте, то в общих чертах, в рамках Стратегического плана, таким образом, что независимо от решений, которые необходимо принять, мы можем гарантировать их ориентацию. на достижение стратегических целей компании.
Таким образом, решения, на которых необходимо взвесить ценности организации или политику ценообразования, распределения и т. Д., Должны иметь поддержку в Стратегическом плане, который должен составлять одну из основ управления организации.
Очевидно, как мы говорим, не во всех случаях будет легко установить критерии эффективности бизнеса в рамках стратегического планирования, и, конечно же, это не вопрос облегчения принятия решений путем установления критериев действий, которые впоследствии не приводят к принятию решений. лучших решений.
Мы должны знать, что будут альтернативы, которые несопоставимы друг с другом, и другие, которые безразличны или эквивалентны для принятия определенного решения, но очевидно, что включение критериев принятия решения в планирование позволит объединить усилия тех же самых с усилиями управление.
Таким образом, хотя мы можем считать, что структура Стратегического плана может быть адекватной, мы также можем считать, что его содержание должно быть больше сосредоточено на том, чтобы быть инструментом, облегчающим принятие решений, а не на том, чтобы быть документом, который углубляется в планы длительного действия, очень подвержен модификации.
