Хотя информационные системы для управления ERP имеют многолетнюю историю, успешное внедрение ERP - непростая задача. В этой статье мы укажем на некоторые ситуации, с которыми мы столкнулись в нашем профессиональном опыте и которые, как мы надеемся, помогут вам избежать этих ошибок.
В этой первой статье мы кратко определим, что такое ERP и для чего она нужна, а также общее видение процесса внедрения. В следующей статье мы разработаем методологию внедрения ERP, а также двадцать советов, которые помогут вам добиться успешного внедрения.
Информационную систему для управления ERP можно определить как приложение для управления бизнесом, которое объединяет поток информации, тем самым улучшая процессы в различных областях (финансовые, операционные, маркетинговые, логистические, коммерческие, кадровые…). Таким образом, основными задачами ERP-систем являются:
1. Оптимизация бизнес-процессов.
2. Доступ к достоверной, точной и своевременной информации.
3. Возможность обмена информацией между всеми компонентами организации.
4. Удаление данных и ненужных операций.
5. Сокращение временных и технологических затрат.
Увидев широкие возможности ERP, важно отметить, что правильное внедрение ERP влечет за собой радикальное повышение производительности, а также возможность получения более полной информации при принятии решений. Внедрение ERP в большинстве случаев предлагается не для достижения небольших улучшений, а для радикальных улучшений.
Учитывая характеристики и возможности ERP, кажется очевидным, что организационные изменения, необходимые для внедрения ERP, очень важны, поскольку процессы должны быть реконструированы и должны быть задействованы люди из разных областей, создавая мультидисциплинарные команды.
Чтобы оценить сложность внедрения ERP, мы должны принять во внимание, что следующие шесть элементов взаимодействуют при реализации:
1.- ERP (информационная система управления).
Априори это может показаться самой важной частью процесса имплантации, хотя, как мы увидим позже, это не так. Правильное управление изменениями важнее самой ERP.
На рынке можно найти сотни ERP с разными характеристиками и ценами. С одной стороны, мы можем найти горизонтальные ERP (используемые для любого типа организации в любом секторе) и вертикальные ERP (разработанные или параметризованные для удовлетворения конкретных потребностей сектора).
Главное - понять, что у каждой организации разные потребности и что ERP и ее параметризация будут зависеть от этих потребностей. Поэтому, поскольку ERP не является «стандартным» решением, и действующие решения для других организаций могут не подходить для нашей.
Часто можно увидеть, как компания начинает внедрение ERP, потому что компания, которая знает о другом секторе и других характеристиках, довольна тем, что у них есть. Ясно, что эта вторая компания может очень хорошо работать с внедрением своей ERP, но если обе организации совсем не похожи, имеет ли смысл, что их «идеальная» ERP одинакова?
2.- Люди и культура организации.
Люди играют ключевую роль в организациях, и влияние внедрения ERP на них очень важно. Очевидно, что управление изменениями является ключевым элементом.
Следовательно, правильный анализ требований пользователей и их интеграция с первого момента внедрения является ключом к достижению хороших результатов в проекте.
Кроме того, улучшения, которые каждый человек в организации получит при реализации, должны быть точно определены, а план коммуникаций должен быть определен для «продажи» проекта всем людям в организации.
Кроме того, для организаций необычно иметь сотрудников, обладающих видением бизнеса и технологий, которые могут руководить проектом, поэтому очень важна работа внешних консультантов, в особенности менеджера проекта.
3.- Стратегия.
«Идеальным» процессом было бы, чтобы технологический план - включая ERP и соответствующее оборудование - поддерживал корпоративную стратегию, а не наоборот, как утверждают некоторые производители ERP.
По сути, идея состоит в том, что при идеально определенной стратегии организации с ней связаны необходимые технологические ресурсы, чтобы ее можно было реализовать.
4.- Оборудование.
Хотя в принципе оборудование - не самая сложная часть реализации, в некоторых случаях мы обнаруживаем, что плохой выбор оборудования или конструкции системы снижает общую производительность реализации.
В этом смысле важно точно определить системные требования и, таким образом, разработать решение таким образом, чтобы не вкладывалось ни больше, ни меньше, чем необходимо.
5.- Процессы.
Следует учитывать, что помимо людей, процессы - это процессы, которые определяют эффективность и результативность организации.
Следовательно, в проекте внедрения ERP процессы должны быть переопределены, чтобы повысить их эффективность и результативность.
Правильный подход состоит в том, чтобы переопределить процессы - с возможностями, которые предлагает ERP - в качестве предыдущего шага к внедрению и чтобы новые процессы поддерживались ERP.
Однако часто встречаются реализации ERP, в которых после внедрения процессы выполняются точно так же, как и до ERP. Это большая проблема, поскольку не удается добиться улучшения затрат или времени на процессы.
Даже если у нас будет лучшая в мире ERP, если процессы не будут модернизированы, они останутся такими же эффективными или неэффективными, как и были до момента внедрения, а затем внедрение ERP будет иметь небольшое влияние на результативность и эффективность.
6.- Остальные существующие приложения управления в организации
Организации все чаще используют разные приложения для управления. Среди наиболее распространенных приложений - собственные или отраслевые инструменты (например, расчет бюджета), управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), бизнес-аналитика, управление цепочкой поставок (SCM) и т. Д.
В большинстве случаев все приложения должны быть подключены к ERP для эффективного управления информацией. По этой причине интеграция между различными приложениями (EAI) становится все более сложной задачей, которая влияет на конечные результаты реализации.
В этом смысле также важно оценить преимущества и недостатки наличия всех приложений управления от одного производителя. Что касается преимуществ, очевидно, что интеграция лучше и проще. Однако выбор всех решений от одного производителя лишает свободы в процессе принятия решений.
Важно отметить, что весь подход, разработанный здесь, и тот, который мы разработаем в следующей статье, применим как для организаций, которые впервые рассматривают возможность внедрения ERP, так и для организаций, у которых уже есть ERP и которые хотят заменить ее или улучшить результаты.
Мы обсудим предложенную методологию, а также двадцать советов, которые помогут вам добиться успеха при внедрении (или повторном внедрении вашей ERP).
В любой реализации ERP есть два совершенно разных этапа:
1. «Предварительная реализация», то есть предварительный анализ для определения целей проекта, функционального объема, общей стоимости, необходимых ресурсов, конкретных потребностей организации, графиков и т. Д. чтобы иметь возможность оценить рентабельность внедрения ERP.
2. Собственный проект внедрения, включая разработки, параметризацию, обучение и т. Д.
Мы хотим разработать предварительную методологию внедрения, и это будет очень важно для достижения рентабельности проекта. Этот этап обычно недооценивается, и во многих случаях этот анализ не проводится, что приводит к реализациям с плохо определенными целями и множеством проблем.
Концепция, которая должна быть более ясной, заключается в том, что успех - или неудача - реализации определяется набором из трех элементов:
- Организация, в которой она будет реализована: стратегия, ее люди, культура, процессы, различные консультационные службы, предлагающие услуги до внедрения и внедрения. Выбранная ERP, то есть как сам продукт, так и производитель.
Часто можно найти организации, которые неправильно разработали предварительный анализ и поэтому не выбрали правильное решение. Следовательно, предварительный анализ должен содержать как минимум следующие разделы:
1. Первоначальный анализ стратегии, технологий, процессов, людей и организации. На этом этапе необходимо провести глубокий анализ стратегии, людей, процессов и технологий, чтобы предложить лучшее решение как с технологической точки зрения, так и с точки зрения управления соответствующими изменениями. На этом этапе будут созданы рабочие группы для проведения этого анализа и последующей работы.
2. Определение функционального объема внедрения ERP, то есть, какие области и функции будет включать внедрение, а также первый подход к планированию.
3. Определение целей внедрения ERP.
Ясно, что будут осязаемые цели (сокращение затрат, повышение эффективности и результативности процессов, сокращение времени доставки, сокращение уровней запасов и т. Д.) И другие нематериальные активы, такие как получение большего количества информации и знаний для принятие решения.
Очевидно, что все эти цели должны быть интегрированы в стратегию организации.
4. Определение улучшений в процессах и организации, которые обеспечит внедрение ERP.
Это не должно быть заявлением о намерениях, скорее, процессы организации должны быть смоделированы, и следует признать влияние на них внедрения ERP.
На этом этапе количественные цели улучшения должны быть определены для каждого из процессов и должны быть интегрированы в календарь проекта.
5. Определение плана управления изменениями для достижения изменения нетравматичным способом.
В рамках этого плана очень важен план внутренней коммуникации для «продажи» преимуществ проекта членам организации, чтобы гарантировать, что все почувствуют улучшение в проекте ERP.
6. Выбор наиболее подходящего технологического решения и имплантера на основе анализа, проведенного на первом этапе, а также модулей и необходимых параметров.
Для выбора ERP будут использоваться как минимум следующие параметры:
- Количество требований для конкретного случая, решаемых с помощью стандарта ERP Гибкость адаптации к требованиям конкретного случая Стоимость решения Опыт и истории успеха в секторе Качество VAR (реселлер с добавленной стоимостью) Финансовая устойчивость поставщика. Используемые технологии. Стабильность используемых технологий. Количество и профиль клиентов. Технологическая надежность решения. Инвестиции в исследования и разработки. Возможности адаптации. Количество модулей, адаптируемых к потребностям. Простота использования. Независимость от операционной системы и ядра СУБД Удобство использования Масштабируемость Гибкость для управления новыми направлениями бизнеса
Для оценки имплантера будут использоваться как минимум следующие параметры:
- Опыт в секторе Стоимость. Знания и опыт персонала, особенно руководителя проекта по внедрению продуктов. Знания и опыт персонала, особенно лидера проекта по внедрению продуктов в секторе. Методология внедрения. обучение. Опыт работы с продуктом. Географическая близость. Глобальное присутствие. Обязательства по внедрению. Знания и опыт системной интеграции. Возможности укомплектования персоналом. Финансовая устойчивость имплантера.
Как видно из выбора продукта и имплантера, стоимость является важным, но далеко не окончательным параметром.
7. Определение примерного календаря и сопутствующего бюджета.
Очевидно, этот этап будет напрямую связан с предыдущим этапом, поскольку в зависимости от технологического выбора и прилагаемых разработок календарь и бюджет будут меняться.
В этом разделе должны быть рассчитаны все элементы, которые входят в проект этого типа:
Внешние затраты
- Лицензии на приложения.
- Индивидуальная разработка.
- Консультации по внедрению.
- Оборудование.
- Повышение квалификации.
- Стоимость обновлений и обслуживания.
Внутренние затраты
- Часы, посвященные проекту сотрудниками организации.
- Проблемы, которые могут возникнуть из-за внедрения ERP.
8. Определите рентабельность инвестиций (ROI) проекта и ключевые параметры KPI, чтобы определить мониторинг реализации, а также анализ чувствительности к изменению определенных параметров.
9. Внедрение ERP
Этот раздел не будет входить в эту статью, так как он будет предметом следующей статьи этой серии.
10. Мониторинг и строгий контроль ранее определенных целей, а также важнейших элементов прибыльности проекта.
Очень важно, чтобы проект строго контролировался, чтобы цели, определенные на ранних этапах, были достигнуты.
В заключение важно подчеркнуть важность анализа перед реализацией, так как в большинстве случаев он определяет успех или неудачу всего последующего проекта.
